你問的問題應該是每月開工資。現在工地都是安全笫一，然後是人性管理，只要做到相互尊重，才可能做到最佳工作量。

現在提出的農民工工資＂日日結，月月清＂是對工程管理的一個重大考驗。按目前建築行業的試點要求(企業無所適從）：勞務公司取消，每個務工人員都必須簽訂勞動合同（非勞務合同，是否有合同就須繳納社保，無明確），主管部門又提出最低工資保障〈在工地做一天，也需最低工資標準？），做各工種工作，因無勞務公司制約，無法很好的管理，另零工作無法安排、無人問津（不要說建築企業到哪裡去招工人了)，實名制考勤制度，工資發放需由銀行代發，到每個工人手上，設立農民工工資專用帳戶，工程款的30％必須劃入農民工工資專用帳戶。因實名認證，月工資遠超個稅起徵點5000元，企業又不敢扣個稅（一扣，工人就鬧，不幹了，但個稅是企業代扣代交，兩難境地）。以目前的狀態，要提高效率，體現管理能力，只能各項工作細分核定人工，同各工種工人協商做各種工作的人工量(價格)，分配工作，增加管理成本，也多了爭執，也可能會留不住長期工人，也可能會形成眾多的勞動合同糾紛和維權事件，建築行業危矣！

“合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土；千里之行，始於足下”。

“天下難事，必做於易；天下大事，必做於細”。

我覺得可以從以下角度解決這個問題。工人一般都是喜歡用最少的時間掙最多的錢。所以：

一是計件，規定幹完就可以下班。這樣積極性提高了，過一段時間逐步增加件數，當然要有合適理由。

二是多開支，並不一定提加工錢，還可以透過加餐，加補助等激勵個別榜樣工人。

三是限時承包，規定3個月拿下，就可以走人，給工錢。他絕對不會超過3個月，因為3個月以後，他還要想去別的地方找工作。

四是千萬不要出工不出活。搞平均主義，可以分隊分組分片，讓人盯人。

五是要注意工人權益保護，月清月結。不拖欠工資。

一個有效的管理體系應當以明確的價值目標為追求方向，以明確的激勵措施為主要管理手段，以明確的懲罰措施為約束機制，以明確的人員進出條件為底線，這是我回答此問題的主要理論依據。

工地管理是典型的工作量簡單計量績效考核管理體系，由於所處背景相對簡單，所有的管理方向應當以施工量的多、快和施工質量的優、省為主要目標。根據這一論點，結合本人所掌握的工地實際執行機制，並輔加題主所述工人每月都結清的基礎條件，建議管理措施如下：

很明顯，大鍋飯是最容易導致管理失效的模式，而引進工作量競爭機制對於工地管理目標的有效實現具有十分明顯的現實意義。

具體做法：

1、整個工地依照不同的工種（如架子工、水泥工、木工、鋼筯工等等）進行分類，每一大類明確一名負責人（工程單項實際承包人即可），在這名負責人的組織下，每一工種均劃分為A|B兩個施工小組，小組也必須確定負責人（工長），同時保證每天這兩個小組的工作量，確保有活可幹。

2、在正常的工作週期內（比如每天或每週，建議每天）有效計量兩個分組的工作量，以此做為該分組的績效考核基礎。

3、在正常的質檢程式的基礎上，在一個工作週期結束後安排一定的時間（如果每天的話建議拿出一個小時）進行換組驗質，即A組驗B組，B組驗A組，將所得出結果依照約定的分值在績效考核體系中扣減。

4、出於工地整體管理效率的考慮，換組驗質的過程必須全工地統一，同時嚴格限定時間。

5、得出績效評估分值備用。

單獨的分值對於只追求實際利益的工地務工群體沒有任何實際意義，只有將虛擬的分值附加上實際價值才有意義。

具體做法：

1、以前述工種在工地中所起的作用為基礎，輔以技術性、時效性因素合理確定工種獎勵目標總額並細化到分值，比如架子工中A組比B組在某一天實際工效考核多5分，每分100元，則A組以10人計當天工資多得50元；

2、明確A｜B組驗質扣分為績效扣減項，比如B班組在某一天實際驗質被A組核實扣分5分，每分100元，則扣該小組人員500元，由該小組工長負責分配人員扣減額。

3、在A|B組競爭的同時，給予A|B小組工長一定的單獨利益激勵，並限定獲得條件,建議以周計。比如A組在上一週累計比B組超出50分，每分20元，則A組工長多得1000元，B組工長不得。

4、在極特殊情況下，扣減工類負責人（即工程單項實際承包人）利益約定數額。包括但不限於A|B組競爭做假、出現安全生產事故、出現嚴重質量事故等等）

這一條相對簡單，對於不能完全到達工效考核基準目標的人、組實施淘汰機制，以月為單位，幹不了就走人。

這一條是約束工地負責人的，該模式一旦確定實施，必須在全工地範圍內廣為公佈同時根據工地實際需要確定各個工種相應的考核體系，同時保證不循私情，首月可酌情放大激勵效應以利展開。同時，該體系應用的前提是必須保證工資月結清且該淘汰的必須淘汰。

該體系中的驗質計量標準在各個工地都有現成的範本可以使用，需要工地管理者投入的是設計合理的獎懲體系和一定數量的資金。個人認為，只要相應的分值設計合理並平穩執行，該工地的管理效率將大大提升並具有長期效益和推廣價值，付出的這部分資金可以在更高的勞動生產率中收穫更為豐碩的回報。

這不能照搬書本上的管理理論那一套。

現在人力資源緊張，作為管理者不能用過於嚴格甚至嚴厲的管理辦法對待工人。否則，工人可以立馬走掉。而且不能讓工人的收入低於附近其它工地的。否則，工人也可以立馬走掉。

無論什麼崗位，工地上工人的收入，必須與工作量嚴格掛鉤，做到多勞多得，少老就少得。這是最根本的一條。

再就是公開、公平、公正，一碗水端平。工人最講究這個。如果有的人偷懶耍滑頭，但他和管理人員的關係好，就給他多的收入，那麼再怎麼獎懲，整個工作量也出不來。

還有專案經理和其它管理者必須呆在工地上，特別是開工的那些時日，專案經理必須在工地上。為什麼呢？這樣就可以對每天工人正常工作的工作量做到心中有數，從而制定科學、合理的工作量。還有生產、質量、安全等管理者必須成天在工地，對工人們的工作量也做到心中有數。另外，工作量的制定有一個基本的規則，讓一個人稍微顛顛腳尖就能摸到設定的高度。

還有對工人要尊重，要平等地對待他們，從生活上、工作上關心他們。人心都是肉長的，把工人當人看，工人肯定會賣力地幹。舉一個真實的例子，暑天，有一個承包者每天給工人一瓶啤酒，還熬一鍋綠豆湯，工人們幹得非常起勁。而另一個承包者什麼都沒有，只要工人幹活。工人們呢就磨洋工。幹了幾天，連工錢都不要就走人了。工人和管理者是共同利益體。沒有工人，再賺錢的工程也是白搭。