哪裡有犧牲，只有選擇。

對鯰魚來說，不管是實際到手的，還是處於想象中的可能到手的，足夠他選擇這樣做就好。

對企業來說，鯰魚本來就是做這個的。

企業和員工的交易，都是也都應該是在當下完成，預期中的東西不可靠也不能量化。職場都是活在當下，前途靠的是自己，而不是別人保護或者犧牲。

挪威人喜歡吃沙丁魚,尤其是活魚。但由於沙丁魚比較懶惰, 堂常擠在一起靜止不動,因為缺氧而導致死亡率相當高。 漁民很難讓沙丁魚活著回到漁港,因此也難以賣出好價錢。 但奇怪的是,有幾條條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。 直到這條漁船的船長去世,謎底才被揭開,原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條鯰魚。鯰魚好動,以魚為食,進人魚槽後,四下裡遊動;沙丁魚 為了避免被吃掉,四處躲避,它們的遊動使水中充滿溶解氧,缺氧 的問題迎刃而解,死亡率也降低了很多。這樣一來,大部分的沙丁魚都能活蹦亂跳地運到市場上。這就是著名的“鯰魚效應”,又稱 “激勵效應”.

團隊管理也是如此。 無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊,時間久了,其內部成員由於互相熟悉,就會缺乏活力與新鮮感,從而產生惰性。尤其是一些老員工,工作時間長了就容易厭倦、懶惰、缺 乏激情、工作效率低下,因此,有必要找些外來的“鯰魚”加入團隊,製造競爭氣氛,啟用團隊的創造性和上進心。 從馬斯洛的需求層次理論來說,人到了一定的境界,其努力工作的目的就不再僅僅是為 了物質,而更多的是為了尊嚴,為了自我實現的內心滿足。所以,當 地“鯰魚”放到一個老團隊裡面的時候,那些已經變得有點懶散的老 隊貝,迫於對自己能力的證明和對尊嚴的維護,不得不再度努力地工作,以免新來的隊員在業績上超過自己。

而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說,“鯰鉑” 的進入,將使他們面對競爭的壓力,稍有不慎,他們就有可能被清出 團隊。為了繼續留在團隊裡面,他們也不得不比其他人更用功,更努力。可見,在適當的時候引入一條“鯰魚”，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力重新爆發的。

管理者，要做一個聰明人，不能幻想著“只要自己以心換心就一定能夠管理好他們”這樣的想法！而是要“利益”與“情感”雙管齊下！這裡“利益”是非常複雜的，並不是指簡單的金錢權利，還包括其他，如“威脅”——簡單的種利得利是效果很小的！

在幫助企業策劃的過程中，對於員工管理，我經常會使用到這樣的一個策略——“鯰魚效應”！

一、“鯰魚效應”由來

挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。

但是，由於沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。

只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死後，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鯰魚。

原來鯰魚以魚為主要食物，裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。

二、“鯰魚效應”的啟示

看了鯰魚效應的由來，我們可以從三個方面來看待不同的效益。

對於“漁夫”來說，可以從中獲得更高的效益。漁夫將鯰魚和沙丁魚放在一起，使得沙丁魚保持充足的“活力”，從而在長途的旅行中還能精力充沛，保持足夠的鮮味。

對於“鯰魚”來說，是生存的需要。對於陌生的生存環境來說，鯰魚必須要盡力捕捉食物來維持自身的生存。

對於“沙丁魚”來說，是獲得充沛的激情的需要。當有異物突襲時，如果它們不想窒息而亡，那就必須“活躍”起來，積極的尋找逃生方向。

從管理企業方面來看，“鯰魚效應”其實是一種負激勵效應。

“漁夫”——在於激勵手段的運用；

“鯰魚”——在於自我實現；

“沙丁魚”——在於缺乏憂患意識。

在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。

當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。

一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會啟用員工隊伍，提高工作業績。

對於“鯰魚型”的領導者，應具備以下特徵：

辦事果斷，雷厲風行；

說話算話，強勢作風；

倡導創新，結果導向；

成就需求，前瞻視野；

系統視角，敢於變革。

在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，佔領市場、保有市場才有了堅實的基礎。

三、企業管理中“鯰魚效應”的應用

激勵不足

管理層本想指望鯰魚型人才來啟用整個團隊的效率，但是隻考慮到利益，在團隊的活力和效率得到提升之後，也不見給予任何人實際的獎勵。只喂員工吃草，還想讓員工保持狼性，是不可能的。

有些被啟用的“沙丁魚”看到待遇和之前沒有什麼變化，心裡多少會有不平。但是他們不敢怪罪於老闆，便會把怨氣撒在改變團隊的“鯰魚”身上。

慢慢地“沙丁魚”又會變得消極怠工起來，老闆眼看著員工效率下降，會產生“我要你這‘鯰魚’有何用”的想法。

最後的局面可能會變成鯰魚拼命想啟用沙丁魚們，那隻會與大夥撕破臉，一直到勢不兩立的份。

因此，激勵的同時需要給員工補給能量，給予適當的激勵，才能使得鯰魚和沙丁魚和諧共處。

考核不到位

空降兵在中國企業中一般不會進展的很順利，通常會有很長時間的磨合期或者短時間內被幹掉。除非是一個空降兵兵團進入，而老員工則會被淘汰一大部分，才能較好的融合。

這種大換血似的調整對於企業來說是好事還是壞事要視企業具體情況而定。

否則，沒有評估機制的話，不能靠一個人的判斷來講A員工是優秀的，B員工是合格的，C員工是需要努力的，D員工是需要淘汰的。雖然評估手段未必是最科學的、最公平的、最合理的，但是有勝於無。

如果沒有恰當的評估手段加持，會形成一種“情商”比“智商”重要、關係比能力管用的氛圍，鯰魚型人才有可能會被之前的團隊架空。

價值觀不明

企業應該將價值導向，明白無誤地向全體員工公示，並反覆強調。

企業贊同什麼樣的行為，反對什麼樣的行為；贊同什麼樣的價值觀，反對什麼價值觀，這些都要讓每一位員工知道。

表面上來看，這些舉動好像只是走過場。但是，如果公司最高領導層，持之以恆地堅持這些價值觀，就會取得真正的成效，公司文化也必然向好的方向轉化。

做好企業管理，老闆不僅要善於啟用員工情緒，還要放權給大多數員工，而不是緊緊抓在自己的手裡。

在管理中盡最大可能發揮好“鯰魚效應”，有效實施“分權管理”，努力使整個團隊明確組織的目標，給每一位員工自主發揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領導應該是企業目標。