什麼是阿米巴經營模式，我在前面的文章中已經進行說明，在此我們再次將稻盛和夫《阿米巴經營》中的定義與大家分享：在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個小的團體， 透過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。
那什麼中國落地式阿米巴指的什麼呢？它的定義為：以稻盛式阿米巴為核心（如上圖中白色部分），結合中國文化、企業特點，將核心向外作恰當的擴充套件（如上圖中外圍藍色部分），以使阿米巴經營模式能在中國企業產生更大的效用。
具體地說，稻盛式阿米巴主要包括經營哲學、組織劃分、經營會計等三個方面的內容；中國落地式阿米巴主要包括戰略與組織、目標與核算、人才與激勵等三個體系，每個體系下邊又分為若干個模組，根據不同企業的特點進行個性化的組合。中國落地式阿米巴與稻盛式阿米巴有兩點一致和兩點不同。相同點體現在：理念上一致------人人成為經營者；技術上一致------主要包括組織細分、內部交易、獨立核算。不同點體現在：切入點不同------中國落地式阿米巴從提升經營狀況切入，稻盛式阿米巴從轉變人文精神切入；側重點不同------中國落地式阿米巴側重於開源，同時關注節流，稻盛式阿米巴側重於節流，較少涉及開源。
中國企業更需要中國落地式阿米巴。中國企業經營的外在空間廣闊，開源與發展仍是中國企企業的主流旋律，因此中國落地式阿米巴側重開源、關注節流。中國企業管理的內在基礎較弱，制度的建立與完善乃是企業的必修內功，因此中國落地式阿米巴鋪墊更多、內涵更廣。中國社會環境的客觀影響很大，現實與信仰總是在動態平衡中不斷調整，因此中國落地式阿米巴注重提升經營、改善人文。
造成中國落實式阿米巴與稻盛式阿米巴不同的主要原因是來自中日兩國企業和國情的差異，主要體現在以下三個方面：
一、員工素質的差異
終身僱傭制、年功序列制是日本企業的一個重要特點。雖然現在日本企業中實行終身僱傭制的已經不多，大多數員工會為一個企業工作幾十年，所以企業也樂意不斷的培養員工進步。在國內，跳槽級別頻繁。而在日本，這樣的跳槽頻率屬於“過於頻繁”級別，這樣的人會被視為對企業忠誠度低，再找到工作十分困難。
每個企業的業務模式和經營方式都不一樣，員工真正要做到對業務全方面瞭如指掌，的確需要一個比較漫長的過程，在阿米巴經營模式下，員工才有可能透過經營會計真正看清企業存在的問題，因為經營會計也是個性化的，每個企業的業務特點不一樣，資料背後的內涵和對應思考也不相同。
阿米巴經營的目的是將每一位員工培養成真正的經營者，在中國企業中，基層員工在短時間內掌握一系列會計管理核算方法，並與工作實際完整結合，還是很有難度的。日本自明治維新以來，對於國民的教育就非常重視，在上世紀初期義務教育普及率就高達95%，到1936年日本鄉村已經完成小學100%義務教育，至少員工看懂單位時間核算表沒有問題。而中國直到改革開放，義務教育才開始普及，這一點造成企業員工素質上具有根本性差異，隨著中國企業80、90後員工的加入，中國企業在全面素質提升方面才真正有了巨大進步。
二、企業文化的差異
中國和日本的文化都深受儒家文化的影響，但每個國家都有獨特國情，在不同“土壤”中生出的企業文化自然有所差異。
日企強調以“人”為中心，中國企業的人才培養機制尚不完善。一般的企業沒有員工系統培訓的安排或者規劃不合理，員工進入企業之後，處於需要“自學成才”的狀態；很多企業不善於發現員工的不同特質，因此很難做到“人盡其才”；加上中國企業的領導大多有一種居高臨下的優越感，他們難以做到對員工推心置腹，又要求員工對自己絕對的服從，甚至有時會和員工之間形成一種微妙的緊張或敵對關係。
由於地域和歷史原因，日本國民的集體意識都非常強。日本地少物稀，靠個人的力量是很難生存下去的，人們必須團結起來，互幫互助，透過合作來完成艱鉅的任務。中國同樣有集體意識，但由於民族文化背景的不同，中國企業中的集體意識有著自己的特點。和日企員工將個人與集體完全融為一體不同，華人在集體文化中也強調個性文化。在中國員工心中，每個人都會為自己規劃自身發展的“小算盤”，時時計算著如何撥動才能兼顧集體和個人，若兩者相沖突時往往以後者為重，所以中國員工所謂的集體意識往往口不對心。一旦集體主義抑制或阻礙個人的發展，或者將自身個性全部掩蓋時，員工很難真正為了集體而做出犧牲、放棄個性。
在“利”與“義”的關係上，人們的爭論從古至今從未停止。儒家十分重視“義利之辨”，主張“君子喻於義，小人喻於利”。日本對此也有繼承，而在中國，自古以來倡導的是“重義輕利”。在企業經營中，往往過分誇大了“義”的重要，而忽視了“利”。例如，改革開放以前計劃經濟體制下，員工激勵只注重精神激勵，少有物質激勵，難以有效調動員工的積極性。近些年來，西方物質利益的觀念大肆襲來，兇猛的激發了華人對成功的慾望，人們放下了“清高”的姿態，卻從一個極端走向了另一個極端——開始向拜金主義靠攏。
三、社會保障制度的差異
社會保障制度的發展和完善關係到整個社會的穩定與和諧，又與每個人的工作、生活息息相關。中國和日本的社會保障制度由於發展歷史、認識程度等的不同，存在著諸多差異，下面主要透過三方面進行對比。
日本的社會保障制度有著嚴格的法律依據和程式；而在中國，憲法中暫無“社會保障”這一概念，只是對國家責任和公民權利在某些章節作了表述。不具備國家法律形態，約束力不夠強。
日本具有多層次、廣覆蓋的社會保障體系。以養老保險為例，日本的養老保險主要採取的是由國民年金制度和僱員年金制度共同構成的雙層模式：國民年金制度覆蓋了在日本擁有居住權的所有20～60歲的居民；而僱員年金制度與就業收入相關聯，幾乎覆蓋所有工作者。中國雖然一直有意向建立多層次的社會保障體系，但到目前為止，體系還不夠完善，保障內容和標準因地域、職業的不同也存在差異，且保險的可攜帶性較差。
除了養老保險之外，工作者對失業保險同樣關注。日本的失業保險即僱傭保險，全體僱員和農業工人都是僱傭保險的保護物件。失業者可以領到基本生活費、就業促進費，此外還有住房、培訓等補助。反觀中國，雖已出臺《失業保險條例》，但其失業保障內容較為單一，覆蓋面也有限，促進就業仍然主要靠政府的其他政策。
兩國的社會保障資金來源基本都是由國家、企業、個人三方共同承擔，但各方所佔比例卻有著很大的差別。日本政府對社會保障方面的財政投入很大，企業和個人的負擔比重相當；在中國，政府對社會保障及相關補助費用的投入比較少，保險基金主要來源於企業和個人，而企業的負擔偏重。
綜上所述，中國的社會保障制度尚不健全，對於企業成長及員工安定而言都帶來一些不良影響。企業在社會保障方面的壓力過大，直接影響到發展，一旦企業“不堪重負”引發逃費、避費，直接影響企業受僱者的個人利益，當員工的基本生活得不到保障，就沒有安全感，而只有“安定”之後，企業和員工才容易放開手腳。
結合中國國情的中國落地式阿米巴能產生更大效果，對本土企業幫助更加顯著。中國落地式阿米巴首先分析外在的競爭環境，從而制定相應的企業戰略、設計支撐戰略的組織架構，最後將新的組織細分為阿米巴單元，而不是直接將現有的部門劃分為阿米巴；中國落地式阿米巴其次明確各巴的經營目標，制訂相關的財務預算、規範內部定價與交易規則，最後引入外部競爭以提升巴的活力，而不是簡單對各巴的資料進行獨立核算；中國落地式阿米巴還同時強調樹立員工的共同願景，將願景落實到系列的考核機制、晉升機制、報酬機制等等機制和制度上，透過制度來統一員工的價值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。
阿米巴經營誕生於日本，為島國創造了無數奇蹟。而我們要讓阿米巴經營在中國的企業中落地實施，產生我們的奇蹟，就必須實施中國落地式阿米巴。
什麼是阿米巴經營模式，我在前面的文章中已經進行說明，在此我們再次將稻盛和夫《阿米巴經營》中的定義與大家分享：在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個小的團體， 透過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。
那什麼中國落地式阿米巴指的什麼呢？它的定義為：以稻盛式阿米巴為核心（如上圖中白色部分），結合中國文化、企業特點，將核心向外作恰當的擴充套件（如上圖中外圍藍色部分），以使阿米巴經營模式能在中國企業產生更大的效用。
具體地說，稻盛式阿米巴主要包括經營哲學、組織劃分、經營會計等三個方面的內容；中國落地式阿米巴主要包括戰略與組織、目標與核算、人才與激勵等三個體系，每個體系下邊又分為若干個模組，根據不同企業的特點進行個性化的組合。中國落地式阿米巴與稻盛式阿米巴有兩點一致和兩點不同。相同點體現在：理念上一致------人人成為經營者；技術上一致------主要包括組織細分、內部交易、獨立核算。不同點體現在：切入點不同------中國落地式阿米巴從提升經營狀況切入，稻盛式阿米巴從轉變人文精神切入；側重點不同------中國落地式阿米巴側重於開源，同時關注節流，稻盛式阿米巴側重於節流，較少涉及開源。
中國企業更需要中國落地式阿米巴。中國企業經營的外在空間廣闊，開源與發展仍是中國企企業的主流旋律，因此中國落地式阿米巴側重開源、關注節流。中國企業管理的內在基礎較弱，制度的建立與完善乃是企業的必修內功，因此中國落地式阿米巴鋪墊更多、內涵更廣。中國社會環境的客觀影響很大，現實與信仰總是在動態平衡中不斷調整，因此中國落地式阿米巴注重提升經營、改善人文。
造成中國落實式阿米巴與稻盛式阿米巴不同的主要原因是來自中日兩國企業和國情的差異，主要體現在以下三個方面：
一、員工素質的差異
終身僱傭制、年功序列制是日本企業的一個重要特點。雖然現在日本企業中實行終身僱傭制的已經不多，大多數員工會為一個企業工作幾十年，所以企業也樂意不斷的培養員工進步。在國內，跳槽級別頻繁。而在日本，這樣的跳槽頻率屬於“過於頻繁”級別，這樣的人會被視為對企業忠誠度低，再找到工作十分困難。
每個企業的業務模式和經營方式都不一樣，員工真正要做到對業務全方面瞭如指掌，的確需要一個比較漫長的過程，在阿米巴經營模式下，員工才有可能透過經營會計真正看清企業存在的問題，因為經營會計也是個性化的，每個企業的業務特點不一樣，資料背後的內涵和對應思考也不相同。
阿米巴經營的目的是將每一位員工培養成真正的經營者，在中國企業中，基層員工在短時間內掌握一系列會計管理核算方法，並與工作實際完整結合，還是很有難度的。日本自明治維新以來，對於國民的教育就非常重視，在上世紀初期義務教育普及率就高達95%，到1936年日本鄉村已經完成小學100%義務教育，至少員工看懂單位時間核算表沒有問題。而中國直到改革開放，義務教育才開始普及，這一點造成企業員工素質上具有根本性差異，隨著中國企業80、90後員工的加入，中國企業在全面素質提升方面才真正有了巨大進步。
二、企業文化的差異
中國和日本的文化都深受儒家文化的影響，但每個國家都有獨特國情，在不同“土壤”中生出的企業文化自然有所差異。
日企強調以“人”為中心，中國企業的人才培養機制尚不完善。一般的企業沒有員工系統培訓的安排或者規劃不合理，員工進入企業之後，處於需要“自學成才”的狀態；很多企業不善於發現員工的不同特質，因此很難做到“人盡其才”；加上中國企業的領導大多有一種居高臨下的優越感，他們難以做到對員工推心置腹，又要求員工對自己絕對的服從，甚至有時會和員工之間形成一種微妙的緊張或敵對關係。
由於地域和歷史原因，日本國民的集體意識都非常強。日本地少物稀，靠個人的力量是很難生存下去的，人們必須團結起來，互幫互助，透過合作來完成艱鉅的任務。中國同樣有集體意識，但由於民族文化背景的不同，中國企業中的集體意識有著自己的特點。和日企員工將個人與集體完全融為一體不同，華人在集體文化中也強調個性文化。在中國員工心中，每個人都會為自己規劃自身發展的“小算盤”，時時計算著如何撥動才能兼顧集體和個人，若兩者相沖突時往往以後者為重，所以中國員工所謂的集體意識往往口不對心。一旦集體主義抑制或阻礙個人的發展，或者將自身個性全部掩蓋時，員工很難真正為了集體而做出犧牲、放棄個性。
在“利”與“義”的關係上，人們的爭論從古至今從未停止。儒家十分重視“義利之辨”，主張“君子喻於義，小人喻於利”。日本對此也有繼承，而在中國，自古以來倡導的是“重義輕利”。在企業經營中，往往過分誇大了“義”的重要，而忽視了“利”。例如，改革開放以前計劃經濟體制下，員工激勵只注重精神激勵，少有物質激勵，難以有效調動員工的積極性。近些年來，西方物質利益的觀念大肆襲來，兇猛的激發了華人對成功的慾望，人們放下了“清高”的姿態，卻從一個極端走向了另一個極端——開始向拜金主義靠攏。
三、社會保障制度的差異
社會保障制度的發展和完善關係到整個社會的穩定與和諧，又與每個人的工作、生活息息相關。中國和日本的社會保障制度由於發展歷史、認識程度等的不同，存在著諸多差異，下面主要透過三方面進行對比。
日本的社會保障制度有著嚴格的法律依據和程式；而在中國，憲法中暫無“社會保障”這一概念，只是對國家責任和公民權利在某些章節作了表述。不具備國家法律形態，約束力不夠強。
日本具有多層次、廣覆蓋的社會保障體系。以養老保險為例，日本的養老保險主要採取的是由國民年金制度和僱員年金制度共同構成的雙層模式：國民年金制度覆蓋了在日本擁有居住權的所有20～60歲的居民；而僱員年金制度與就業收入相關聯，幾乎覆蓋所有工作者。中國雖然一直有意向建立多層次的社會保障體系，但到目前為止，體系還不夠完善，保障內容和標準因地域、職業的不同也存在差異，且保險的可攜帶性較差。
除了養老保險之外，工作者對失業保險同樣關注。日本的失業保險即僱傭保險，全體僱員和農業工人都是僱傭保險的保護物件。失業者可以領到基本生活費、就業促進費，此外還有住房、培訓等補助。反觀中國，雖已出臺《失業保險條例》，但其失業保障內容較為單一，覆蓋面也有限，促進就業仍然主要靠政府的其他政策。
兩國的社會保障資金來源基本都是由國家、企業、個人三方共同承擔，但各方所佔比例卻有著很大的差別。日本政府對社會保障方面的財政投入很大，企業和個人的負擔比重相當；在中國，政府對社會保障及相關補助費用的投入比較少，保險基金主要來源於企業和個人，而企業的負擔偏重。
綜上所述，中國的社會保障制度尚不健全，對於企業成長及員工安定而言都帶來一些不良影響。企業在社會保障方面的壓力過大，直接影響到發展，一旦企業“不堪重負”引發逃費、避費，直接影響企業受僱者的個人利益，當員工的基本生活得不到保障，就沒有安全感，而只有“安定”之後，企業和員工才容易放開手腳。
結合中國國情的中國落地式阿米巴能產生更大效果，對本土企業幫助更加顯著。中國落地式阿米巴首先分析外在的競爭環境，從而制定相應的企業戰略、設計支撐戰略的組織架構，最後將新的組織細分為阿米巴單元，而不是直接將現有的部門劃分為阿米巴；中國落地式阿米巴其次明確各巴的經營目標，制訂相關的財務預算、規範內部定價與交易規則，最後引入外部競爭以提升巴的活力，而不是簡單對各巴的資料進行獨立核算；中國落地式阿米巴還同時強調樹立員工的共同願景，將願景落實到系列的考核機制、晉升機制、報酬機制等等機制和制度上，透過制度來統一員工的價值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。
阿米巴經營誕生於日本，為島國創造了無數奇蹟。而我們要讓阿米巴經營在中國的企業中落地實施，產生我們的奇蹟，就必須實施中國落地式阿米巴。