直奔主題：企業文化的四個階段

生存階段→_→人治 = 中小學生

發展階段→_→人治轉向法治 = 大學生

成熟階段→_→法治轉向文治 = 已就業人員

再興/衰落階段→_→文治 = 職場高手

企業文化，在每個時期的表現、輸出方式及變化，有共同性，但是不盡相同，沒有圍繞分享和共贏的做法，可能都不太持久。

一、生存階段的企業文化

為什麼說生存階段是人治呢？

企業創立初期，企業文化的體現其實就是創始人自己的核心價值觀念，行事作風，行為偏好的具體表現（當然其他階段也一直存在著創始人的價值觀念），所以企業初期的企業文化就是老闆文化，他直接影響了企業的用人，市場定位，發展策略等重要決策。

對老闆的價值觀念認可，或者是老闆對員工的價值觀念認可而產生的共鳴，這其實都是一種企業文化，它並不會以文字的形式體現出來，更不會用制度的方式去規範，但它深刻影響著企業的發展，用人理念，取捨和行為偏好，是一種隱形的巨大力量。

所以很多企業在發展過程中為什麼會有差異，正是因為這些細微的差別而導致了不同的企業有不同的發展。

很多MBA的課程為此不斷最佳化企業家的個人定位和企業定位，其實說到底，就兩個字，格局。

做什麼市場？有什麼客戶？需要什麼人才？能不能吸引這些人才？這些因素都會影響著以後企業文化的變化。

三歲孩童定八十， 開始已經影響了結局！

二：發展期的企業文化

發展階段，會一下增加很多人員，人治的影響力是好是壞，都已經沒有辦法覆蓋影響全體員工，如果得不到有效管理，就如同山間野花般隨意生長，那就只能憑靠運氣了。

所以法治成為了迫切的需求，在這個期間之內會不斷的完善制度，但是他始終沒有辦法形成穩定的管理輸出，人治的現象還是在所難免，因為沒有系統化和體制化的制度是有漏洞的，人治恰好是彌補了不足。

這時候企業文化會不穩定，甚至會出現朝令夕改的現象，作為企業的一份子，應該有同理心去理解這個事情，不能片面責怪公司，說公司的企業文化不好。

三：成熟期的企業文化

成熟期已經將文化用制度的形式穩定的發揮，所以更加強調思想層面的教育，體現在入職培訓以及工作過程當中的各種研討會當中。

比如說，合作共贏，誠信，創新等！

用真心和行動去教育培訓員工，用鼓勵和激勵，讓員工感受到企業的文化氛圍，讓氛圍去帶動員工工作，用文化和精神去鼓勵員工創造價值，用趨勢管理，這就是企業文化，他不是一紙空文，更不是口號。

四：再興階段的企業文化

這個時候經過企業的摸索和實踐，已經形成了趨勢性的企業文化，注重的就是標兵的培養，激勵的貫徹，用家人般的溫暖去給員工創造一個能展現個人價值的平臺。

如同本文開始，企業文化開始像是中小學生一樣，用個人偏好，習慣的慣性思維，左右用人觀念，管理觀念，格局觀念等一系列企業價值。

發展期的企業如同大學生一般，懂得了社交的重要性，社交的定義，就如同你看一個人順不順眼？值不值得交往？是深交還是淺交？這都是會影響到企業的人才招聘和培養，因為企業文化就是對群體的氛圍管理，這會直接影響企業的發展，以及企業的出路。

成熟期的企業文化，就像踏入職場不久的人，規規矩矩，踏踏實實的幹，再興的企業文化，像一個家庭的家長，照顧員工就像培養孩子，讓他能夠勝任，能夠在社會立足，有面子，鼓勵她讓她的價值得以發揮。讓他的發揮，能夠為企業做貢獻，而這個家長就像是職場高手。

再興或衰落，是檢驗企業文化的永續性和是否符合社會變化的需要。

企業文化是一種精神，只有秉承誠信，共贏的方式去打造一個良好的氛圍，才是企業文化的精髓所在，才不會讓他流連於表面！

實戰羅列，千鈞好文，我是羅鈞文，裝企轉型升級導師，職場路上，我們大步前行！

隨著社會的發展，無數企業在市場經濟的大潮中應運而生，有無數的企業逐漸發展、壯大，綜觀華為、微軟、騰訊、阿里巴巴等世界知名企業，一個顯著的特點就是企業非常重視企業文化建設，投入了眾多的資源；而企業文化建設又推動了企業高速發展，贏得了更多的利潤，從而有效地實現了企業發展與企業文化建設的良性迴圈。那麼企業文化建設要把握哪些重點呢？這五個要素值得關注。

在企業文化建設之初，最容易出現的問題，就是少數人依據自己的意願，坐在房子裡憑空確定企業文化，最終導致企業文化變成了形而上學的文字，既不能體現企業的特點，又沒有得到員工的認同。所以在企業文化建設之初，就應該以企業所有者和核心團隊為主，提出企業文化建設的方向和總的原則、大的框架，爾後分部門、階層組織員工開展大討論，結合企業發展實際、所處行業特點、員工隊伍現狀、未來發展規劃等，對企業文化的核心元素進行梳理提煉，形成企業文化的初稿。

企業文化的初稿出來後，要由企業文化主導部門牽頭，攜手企業文化專家，由企業文化專家提供一般模板後，先徵求企業領導意見，後發動全體員工討論修改；再徵求領導意見，再發動員工討論修改；再徵求企業文化專家和企業領導意見，再發動員工討論修改，最後由企業領導和企業文化專家面對面討論確定的方式，對企業文化相關內容進行反覆的討論修改，以保證企業文化內容科學、合理，具備企業的鮮明特色，充分反映企業的願景、使命、精神、理念和核心價值觀。在這個過程中，一些企業容易出現沒有主導部門負責，完全交由專業機構承辦，從而導致企業文化內容沒有充分反映本企業的特色的問題；一些企業容易出現只重領導意見，輕視員工意見，導致企業文化內容員工看不懂或不能理解的問題；一些企業容易出現缺乏企業文化專家主導把關，導致企業文化內容不全面、不周密、不繫統的問題。

企業文化確定後，要透過各種措施抓好企業文化的宣傳、培訓，透過各種案例樹立企業文化的權威性。如可以組織企業文化知識的全員考試，透過下發企業文化電子書，引導員工利用業餘時間自主學習企業文化知識，對考試中湧現出來的學習紮實、考試得分較高的員工，給予相應的獎勵；對考試不過關的員工，採取重點輔導、集中培訓等方式，予以專門培訓，確保人人過關。也可以組織企業文化知識辯論賽、演講比賽、徵文比賽等方式，調動員工學習企業文化知識的積極性。同時，要結合企業文化學習、培訓，在企業內組織開展全員發現、推薦身邊踐行企業文化好人好事的活動，引導員工不僅要學習企業文化的內容，更要依據企業文化自主發現身邊的好人好事，推薦身邊的優秀典型。爾後，企業對湧現出來的各種典型人物、團隊和案例，予以大張旗鼓的表彰獎勵，讓優秀典型成為公司最耀眼的明星，成為全體員工學習的榜樣。

各類活動可以幫助員工學習、瞭解、掌握企業文化的相關內容，但要保證企業文化發揮長效作用，必須發揮制度槓桿的作用，依據企業文化對企業的所有制度規定進行梳理，對違背企業文化的內容予以堅決清理；對企業文化倡導的內容納入企業制度，予以相應的獎懲激勵；對制度無法明確的內容，依據企業文化給予方向性的規定，透過制度使企業文化由虛變實，為企業文化落地提供強有力的支撐，切實幫助全體員工養成凡事依據企業文化的行為習慣，確保企業文化不僅貼在牆上、寫在本上、說在嘴上，更要融入頭腦，轉化為行動。要透過培訓宣導、標杆示範、儀式強化、互動參與和機制保障，形成人人學習企業文化、事事遵從企業文化、全員落實企業文化的良好氛圍。

企業文化有沒有力量，是否可以落實，除了制度的規範，最重要的就是領導的表率作用。因為企業文化對員工來說，最開始的印象只是一些文字，他們更關注領導是如何說的，如何做的。如果企業文化強調勤儉節約，但企業領導天天鋪張浪費，花錢大手大腳，則員工自然也就不會做到勤儉節約了。如果企業文化說要一切向市場一線聚焦，做好服務保障工作，但企業領導天天在辦公室坐等檔案，拖延審批，最終導致市場急需的資源無法得到保障，那麼員工只會認為企業文化是虛的、假的，只是一些說說的文字而已。所以作為企業領導，首先要有做好踐行企業文化表率的自覺，用自身的表率行為影響員工；同時企業要由企業文化主導部門牽頭，策劃、開展一系列的企業領導宣講、踐行企業文化的活動，拉近領導與員工的距離，讓更多的員工可以看到企業領導踐行企業文化的實際行動，以領導的率先垂範，團結帶領全體員工，在企業內營造齊心協作、團結協作、聚精會神學習、貫徹、落實、踐行企業文化的良好氛圍。

在企業文化的傳播、落地過程中，最重要的就是確保企業文化的最高地位，在日常工作和生活中，要透過一個個具體的人和事，讓員工切實看到認同企業文化的員工得到機遇、鼓勵和好的回報；懷疑企業文化的人得到鞭策，不遵守甚至反對企業文化的人被淘汰，從而用企業文化的剛性推動企業文化建設，確保企業文化可以發揮好統一目標、規範行為、內聚人心、外樹形象的作用。