首先，正確認識什麼是團隊凝聚力。　　團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引，團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發揮有很重要的作用。一個團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務，本身也就失去了存在的條件。　　然後，制定共享的團隊目標。　　在制定團隊目標時，一是要充分了解由什麼樣的人確定團隊的目標。一般情況下，確定團隊目標要由團隊的領導者和團隊的核心成員參加。二是團隊的目標必須與團隊的遠景相連線，兩者的方向相一致。願景是勾勒團隊未來的一幅藍圖，具有挑戰性，會激勵團隊成員勇往直前的鬥志。三是必須發展一套目標執行的程式。目標確定後不一定是準確的，還要根據工作中遇到的實際問題隨時糾正和修正，向正確的方向引導。四是必須將目標進行有效分解。目標來源於遠景，遠景又來源於組織的大目標，而個人的目標來自於團隊的目標，它對團隊的目標起支援性的作用。五是必須把目標有效地傳達給所有的團隊成員以及相關人員。-------歌晟頤防靜電

對團隊來說，定期或不定期組織集體活動尤為重要，經常性的集體活動可以使團隊不僅在利益上，而且在情感上成為一個整體，使團隊成員形成一種背靠背的協作關係。如果團隊成員僅有利益的連結，而沒有情感上的連結，那TA就不是團隊，而是團伙。團隊成員必將會在困難時期或沒有利益時一鬨而散，而有情感連結的團隊，即使是在企業或專案困難時期也會緊緊團結在一起，發揮單純靠金錢無法替代的作用。

集體活動的意義講了這麼多，那麼在具體操作集體活動方面有以下幾點建議。

一、集體活動應該成為公司的一種文化，一種儀式。在公司的規章制度中應設定些儀式性的活動，如年度慶功表彰、週年慶等，以培育員工的莊嚴感。

二、活動形式多樣化。既有輕鬆的，也有隆重的；既有大規模的，也有小範圍的；既有公司主動組織的，也有員工自發提議的；既有公司設定的內容，也有員工自主發揮的內容。

四、活動內容要以員工為主，注重互動，內容要輕鬆有趣。

如果能做到以上幾個方面的內容，公司的企業文化一定是滿滿的正能量，即使員工因某種原因離開了公司，也會留下美好的回憶。如果某一天公司仍然需要，只要一聲招呼，就會義無返顧地歸隊！

在團隊快速奔跑的過程中，要想讓團隊有執行力，創始人必須具有大視野和團隊管理能力。因為你要急速擴張的時候要有人，在拼殺的過程中，你需要團隊的成長能夠跟上業務的發展，就必須用最匹配的速度將最好的人招到旗下，而且是心服口服的和團隊一起奔跑，這點其實是比較難的。

創業團隊招人一直是一個公認的難題，資金有限、工作時長都和大公司沒法比，必須是有一撥認同你的創業理念、認同這個創業專案的未來的人加進來和團隊一起往前跑，去繼續攻城拔寨地佔領市場份額。在紅海拼殺中，總不可能一直是個人戰，你必須帶著團隊去打。

聚人心

一般情況，創業型公司，在年初人員調整比較大，有過完年走的，也有年初新招的，經過3到4個月，大家在工作上可以上手了，但團隊彼此之間比較陌生，所以，在夏季的時候做一些活躍氣氛的旅遊、拓展型別的活動，這樣使團隊人員更加熟悉。

一年中夏季是半年總結的時間，半年總結後，適當的安排一些可以反思和放鬆的專案，讓大家有所總結，半年已經過去了，同時調整一下身心，迎接下半年，因為上半年匆匆，業績大部分都會來自下半年，調整身心，放鬆心態，才能使下半年更出色。

半年活動方式

1、旅遊 這是最簡單的 適用於非常簡單的團隊或30人以內的公司，什麼內容也不用做，就是找個地方吃吃喝喝，能堅持每年一次，給員工的感覺會很不錯。

2、拓展 我覺得30人以上的團隊做拓展的效果是很好的，如果是零基礎公司，初次做拓展特別有必要，會給員工耳目一新的感覺，而且建議拓展的專案緊湊、激烈、刺激，這樣就會把員工的激情調動起來，效果很明顯。但如果曾經做過了，建議做溝通和執行力方面的拓展，堅持30人以上團隊拓展是因為專業團隊會在企業的不同階段提供更專業的資訊，比如執行力，現在拓展公司都會引入哈佛商學院管理案例並配有道具，這樣真是效果讓員工既可以反思，又覺得有趣，拓展所達到的對某些問題感悟效果很明顯，這是旅遊或開會不能達到的。

3、開一個漂亮的半年述職會 人力資源部應主導開一個正式並且從形式內容都很規範的半年述職會 很多創業型的公司半年時沒有太好的業績，部門經理都很沮喪，但我覺得半年述職會的目的，不是彙報業績，而是快速整理問題的原因，但如果開成批鬥會，反正大家都不會好過，誰也不用看誰，都在等老闆批，那麼我想這樣下半年效果也不會很好，所以，在集團公司，每個週期的全國峰會包括每月的管理層述職會議，用在創業公司有很好的效果，雖然不能達到全國範圍，但規範的述職和要求，建立對問題討論的形式，讓所有管理層感覺這個創業型企業的學習空間，並且真正的能夠正視自己的問題，一旦問題丟擲來，有了良好態度，誰都不想在年底丟醜，就會爭取年底表現好些。

4、半年度人才盤點 現在看很多公司都在做半年度人才盤點，也有創業型公司的朋友說，我們剛招齊人不用盤點，但我想盤點本身不是對人單一去留問題的決定，而是要在半年時，對人的狀態進行跟蹤，對於創業型公司尤其是隻有30-50人的公司，人力經理因對每個人的工作情況非常瞭解，分享一個經驗：我經常會參加業務部門會議，當他們提到某一個公司的之前的技術或管理方式需要資源進一步瞭解時，我腦子裡會很快速的找到資源，我會忽然冒出來，在座的某某是這個公司的或者我們之前離職某某是這個公司的，可以找他幫助瞭解。因為常年招聘和做員工關係，我在同事背景這方面有很強記憶力，比如某同事什麼時候入職、什麼時候轉正、來自什麼公司、有什麼特長、是發過文章還是對某一方面有獨特研究，我都會注意，在恰當的時機，把這為同事的優勢引入或介紹給大家，他會很開心，因為他知道人力經理很關注他，同時，團隊也很開心，因為他們會決定自己會被挖掘。