提到銷售人員的管理，作為市場一線的資深管理者，有一種難言的感慨。無論是任何一本營銷教材或是企業管理書籍，無一不將銷售人員管理列為重點，但銷售人員管理的思路仍然在控制論與人性論的矛盾之間徘徊。 當前中小型企業裡存在著銷售人員管理的悖論現象：宏偉的營銷戰略、銷售計劃最後都需要銷售人員落實到行動之中，究竟是隻抓結果不問過程還是管到細節管到日常行為，很多銷售主管其實並沒有真正考慮清楚。 於是出現一個悖論：銷售出問題的時候就結果導向，銷售相對平穩的時候就抓過程監控。這不是管理，而是管理者情緒的宣洩！ 管理者是否相信合理的過程可以達成預期的結果？是否有把握透過過程的管控達成預期的結果？還是把過程管理當成折磨銷售人員的工具？進一步說，管理者的角色究竟是監工式小吏還是創造式領導？每個銷售主管是否敢於在內心裡問自己：銷售業績究竟是被“管理”出來的還是“自然”產生出來的？ 銷售主管（銷售總監/營銷總監/營銷總經理）其實是銷售管理系統裡首先必須“精細化”界定的職務。當企業慣性地設職用人的時候，應該對銷售主管的真正作用進行“測算”，也就是在公司資源（品牌、產品、銷售政策、渠道狀況）與管理功能之間考量銷售主管的真實作用，即哪些銷售業績是由公司資源產生的，哪些銷售業績是由銷售管理產生的？ 銷售主管可以大致分經驗型與專業型兩大類：經驗型主管大多從企業過去的銷售冠軍中產生，以“實戰派”自居，其調動企業資源的能力往往強於規劃市場、策動消費的能力；專業型主管往往是一些有學院、4A準4A廣告公司及大型跨國公司從業背景的人員，以“經理人”自居，經常用一套理論及管理表格來顯示其管理的精細化，有醉心於品牌或新產品開發的，有專注於銷售網路建設的，規劃市場的能力總是超過對公司“政治氣氛”的把控力。 就對銷售人員管理而言，兩類銷售主管卻並無二致：都是將銷售人員視為執行銷售策略的工具。因此，兩類銷售管理者都會碰到所謂“執行力”不到位的困境。 在經驗型管理者，執行力差是其思想無法令下屬認同，依賴於權力維持與銷售人員一種利益關係（與領導搞好關係可以爭取更多的促銷政策）；在經理人型管理者，執行力差是因為雖然可以取得下屬理念上的認同，卻不能將比較理想化的表格化管理落實到位並貫徹始終。 不一定是實戰派的經驗不能適應新的環境，也不一定是經理人派的表格化過於煩瑣，問題可能不是出在“銷售管理”的方法上，而是出在對“銷售人員”管理內涵的理解上！ 現在的銷售人員管理都過於突出對銷售的管理，而忽視了對“人”的管理：一個自然人、社會人與職業人三位一體的具體個人！是這麼個“人”在執行銷售，只有這麼個人的思想與行為才令銷售產生，產生所有的過程與結果。銷售不是一個簡單的自動發生的過程！

如果不是灌水泥或堆鐵塊偽造出來的重量，那麼一般來說肯定是重的音響好過輕的音響。

你想想，一套音響是真材實料的功率變壓器、厚實的散熱器、結實的音箱箱體、足功率的喇叭單元……做到這樣，能輕到哪裡去？

機器的重量主要來自於變壓器，以及散熱板，現在很多功放玩玄乎，虛標功率，動不動就是幾百上千瓦，變壓器的重量擺在那裡