所有的崗位都是有價值的，也都是企業需要的。我們可以把這些崗位稱為一線基礎崗位，但是千萬不要稱為三無崗位，那樣的話，就是你在誘導這些崗位的員工自己看不起自己。 2. 為合適的崗位配備合適的人才是員工激勵的最佳出發點。對於這些一線基礎崗位來說，那些能夠踏踏實實、兢兢業業、任勞任怨地做好本職工作，沒有太多不切實際的虛妄幻想的員工才是你為這些崗位配置人員時的首選員工。 4. 事實上，對於大多數一線基礎崗位的員工來說，要想調動他們的工作積極性，需要首先滿足他們的兩個最基本、最核心的需求：一個是職業的安全感；一個是團隊歸屬感。這兩者是調動他們積極性必須具備的前提條件。 5. 如前所述，由於這些崗位都是供大於求，並且對專業的知識、技能要求比較低或者是很容易經過簡單訓練就能夠掌握，因此，職業安全感對於這些崗位的員工來說只管重要。而影響這種安全感的因素包括：職業是否有保障？企業會不會隨意地解除員工的合同？企業自身的穩定性如何？企業是否提供正常的工資增長機制（至少讓員工的收入跑得贏CPI）？等等。 6. 當然，僅有安全感是不夠的，它只是一個讓這些員工安心工作必要條件。要讓員工工作有積極性，還需要建立員工的企業...所有的崗位都是有價值的，也都是企業需要的。我們可以把這些崗位稱為一線基礎崗位，但是千萬不要稱為三無崗位，那樣的話，就是你在誘導這些崗位的員工自己看不起自己。 2. 為合適的崗位配備合適的人才是員工激勵的最佳出發點。對於這些一線基礎崗位來說，那些能夠踏踏實實、兢兢業業、任勞任怨地做好本職工作，沒有太多不切實際的虛妄幻想的員工才是你為這些崗位配置人員時的首選員工。 4. 事實上，對於大多數一線基礎崗位的員工來說，要想調動他們的工作積極性，需要首先滿足他們的兩個最基本、最核心的需求：一個是職業的安全感；一個是團隊歸屬感。這兩者是調動他們積極性必須具備的前提條件。 5. 如前所述，由於這些崗位都是供大於求，並且對專業的知識、技能要求比較低或者是很容易經過簡單訓練就能夠掌握，因此，職業安全感對於這些崗位的員工來說只管重要。而影響這種安全感的因素包括：職業是否有保障？企業會不會隨意地解除員工的合同？企業自身的穩定性如何？企業是否提供正常的工資增長機制（至少讓員工的收入跑得贏CPI）？等等。 6. 當然，僅有安全感是不夠的，它只是一個讓這些員工安心工作必要條件。要讓員工工作有積極性，還需要建立員工的企業/團隊（至少是團隊）的歸屬感。大家在這個團隊中工作能夠感受到彼此的尊重、感受到工作的快樂和美好、能夠得到領導和同事的認可（要是有恰如其分的讚美就更好了）等等。古人說，士為知己者死 。出於整個企業薪酬體系平衡的考慮，你不可能給這些崗位定很高的薪酬，但是，你可以給他們認可、快樂、歸屬感和上進心。有了這些，就會有積極性、就會有團隊業績。越是物質激勵不到的地方，就越顯示出文化激勵的重要性。 7. 當然，有人會問：這些崗位的員工就不需要職業成長？我的回答是：如果你確實是在按照我的第二點建議來為這些崗位合理配置員工的話，這些崗位的員工的確不需要提供更多的成長空間。這是由企業職位序列有限的侷限性和這些崗位工作的性質特點決定的（別忘了，這些崗位本身就是供大於求的崗位；它需要的是踏實做事的員工）。 8. 當然，我們也不排除例外。什麼例外？就是在這些一線基礎崗位的任職者中，的確存在非常優秀的、有強烈上進心和發展潛力的員工。這些人除了需要職業安全感、團隊歸屬感之外，還需要工作成就感。他們需要發展空間。對這些員工怎麼辦？我的建議是：如果你一旦發現的確有這樣的員工，那就一定不要輕易讓他流失。人才難得！要考慮給他進入其它職位序列的可能。必要的時候，甚至可以考慮因人設崗。當然，我也相信，這樣的崗位任職者中，出現這樣優秀的員工也一定是極少數！ 9. 另外的思考：事實上，解決這種一線基礎職位職業成長空間還有一個辦法，就是業務外包。在專業的公司中，這些員工能夠有更多的就業保障和職業成長空間。比如說，你自己公司的車隊司機，可能最多的成長空間就是個司機班班長。但是，在專業的車輛外包公司，他們可能擁有成百上千輛的車輛和相應的司機，他就可能在他的公司裡做到司機班班長、車隊隊長，直到總經理這樣的崗位。
所有的崗位都是有價值的，也都是企業需要的。我們可以把這些崗位稱為一線基礎崗位，但是千萬不要稱為三無崗位，那樣的話，就是你在誘導這些崗位的員工自己看不起自己。 2. 為合適的崗位配備合適的人才是員工激勵的最佳出發點。對於這些一線基礎崗位來說，那些能夠踏踏實實、兢兢業業、任勞任怨地做好本職工作，沒有太多不切實際的虛妄幻想的員工才是你為這些崗位配置人員時的首選員工。 4. 事實上，對於大多數一線基礎崗位的員工來說，要想調動他們的工作積極性，需要首先滿足他們的兩個最基本、最核心的需求：一個是職業的安全感；一個是團隊歸屬感。這兩者是調動他們積極性必須具備的前提條件。 5. 如前所述，由於這些崗位都是供大於求，並且對專業的知識、技能要求比較低或者是很容易經過簡單訓練就能夠掌握，因此，職業安全感對於這些崗位的員工來說只管重要。而影響這種安全感的因素包括：職業是否有保障？企業會不會隨意地解除員工的合同？企業自身的穩定性如何？企業是否提供正常的工資增長機制（至少讓員工的收入跑得贏CPI）？等等。 6. 當然，僅有安全感是不夠的，它只是一個讓這些員工安心工作必要條件。要讓員工工作有積極性，還需要建立員工的企業...所有的崗位都是有價值的，也都是企業需要的。我們可以把這些崗位稱為一線基礎崗位，但是千萬不要稱為三無崗位，那樣的話，就是你在誘導這些崗位的員工自己看不起自己。 2. 為合適的崗位配備合適的人才是員工激勵的最佳出發點。對於這些一線基礎崗位來說，那些能夠踏踏實實、兢兢業業、任勞任怨地做好本職工作，沒有太多不切實際的虛妄幻想的員工才是你為這些崗位配置人員時的首選員工。 4. 事實上，對於大多數一線基礎崗位的員工來說，要想調動他們的工作積極性，需要首先滿足他們的兩個最基本、最核心的需求：一個是職業的安全感；一個是團隊歸屬感。這兩者是調動他們積極性必須具備的前提條件。 5. 如前所述，由於這些崗位都是供大於求，並且對專業的知識、技能要求比較低或者是很容易經過簡單訓練就能夠掌握，因此，職業安全感對於這些崗位的員工來說只管重要。而影響這種安全感的因素包括：職業是否有保障？企業會不會隨意地解除員工的合同？企業自身的穩定性如何？企業是否提供正常的工資增長機制（至少讓員工的收入跑得贏CPI）？等等。 6. 當然，僅有安全感是不夠的，它只是一個讓這些員工安心工作必要條件。要讓員工工作有積極性，還需要建立員工的企業/團隊（至少是團隊）的歸屬感。大家在這個團隊中工作能夠感受到彼此的尊重、感受到工作的快樂和美好、能夠得到領導和同事的認可（要是有恰如其分的讚美就更好了）等等。古人說，士為知己者死 。出於整個企業薪酬體系平衡的考慮，你不可能給這些崗位定很高的薪酬，但是，你可以給他們認可、快樂、歸屬感和上進心。有了這些，就會有積極性、就會有團隊業績。越是物質激勵不到的地方，就越顯示出文化激勵的重要性。 7. 當然，有人會問：這些崗位的員工就不需要職業成長？我的回答是：如果你確實是在按照我的第二點建議來為這些崗位合理配置員工的話，這些崗位的員工的確不需要提供更多的成長空間。這是由企業職位序列有限的侷限性和這些崗位工作的性質特點決定的（別忘了，這些崗位本身就是供大於求的崗位；它需要的是踏實做事的員工）。 8. 當然，我們也不排除例外。什麼例外？就是在這些一線基礎崗位的任職者中，的確存在非常優秀的、有強烈上進心和發展潛力的員工。這些人除了需要職業安全感、團隊歸屬感之外，還需要工作成就感。他們需要發展空間。對這些員工怎麼辦？我的建議是：如果你一旦發現的確有這樣的員工，那就一定不要輕易讓他流失。人才難得！要考慮給他進入其它職位序列的可能。必要的時候，甚至可以考慮因人設崗。當然，我也相信，這樣的崗位任職者中，出現這樣優秀的員工也一定是極少數！ 9. 另外的思考：事實上，解決這種一線基礎職位職業成長空間還有一個辦法，就是業務外包。在專業的公司中，這些員工能夠有更多的就業保障和職業成長空間。比如說，你自己公司的車隊司機，可能最多的成長空間就是個司機班班長。但是，在專業的車輛外包公司，他們可能擁有成百上千輛的車輛和相應的司機，他就可能在他的公司裡做到司機班班長、車隊隊長，直到總經理這樣的崗位。