瞭解客戶五要素 創值銷售是一個以客戶為主的戰略，也就是說，客戶是整個公司運作的核心。 當然，也不全都是這樣。湯姆森金融公司開始實行創值銷售之前，路·埃克里斯頓曾作過一點小小的嘗試。 他說：“我四處轉悠，見到人就問他們過去一年最大的收穫是什麼。沒有一個人的回答裡有„客戶‟這個詞。有人說：„我把12種產品成功整合為1種。‟有人說：„我們把某個東西從這裡轉移到了那裡。‟也有人說：„我們推出了4種新產品。‟„我們達到了這個目標，達到了那個目標。‟就是沒有人提到客戶。如今，我意識到公司之所以穩步發展，是因為所有的人不僅把客戶掛在嘴邊，而且一切行動也是以客戶為中心。要做的事還有很多，可喜的是，我們已經取得了很大進步。” 資訊：創值銷售的核心
大量具體的事實資訊和抽象的概念資訊是創值銷售的核心。道理很簡單：你越是瞭解客戶，你就越能判斷出他的問題所在，也就越能拿出解決問題的產品和服務。 你應該最大程度去了解客戶：他們面臨什麼商機，競爭環境如何等。關鍵是要分析客戶的市場發展和市場定位。 你可能認為自己從事銷售工作，對客戶情況已經知道得很多了。但是如果你真正開始收集客戶資訊，你就會驚訝地發現還有那麼多你不知道的事，比如客戶的組織結構。即使是對情況一無所知的人也能勾畫出一般公司的組織結構圖：高層有執行長、Quattroporte、營運長、首席財務官、市場銷售執行副總、資訊長、生產副Quattroporte等。要是更瞭解一些，你甚至能直接寫報告給這些人。有的部門則需要深入瞭解，比如採購部。如果我問你這個部門到底誰說了算，你能不能十分肯定地回答我？ 你可能認為就是採購部說了算，但是採購代表要比你知道的多得多。比如客戶公司
現在資金出了問題，而他們採購什麼、採購多少、以什麼價位採購其實都是首席財務官說了算。目前他們正在爭取一個新客戶。他們的市場銷售執行副總不顧採購部意見，直接從另外一家供應商訂貨，理由是他們的產品雖然價格高一些，但是與自己公司的方案相結合會對新客戶有更大的吸引力。所以得出的結論是：掌握的資訊不僅在量，也在於質。知道客戶的組織結構是量，知道最終的決策者是誰是質。你對客戶有多少了解，能不能拿出創值計劃並讓客戶接受都要看你掌握了多少高質量的資訊。 那麼如何獲取這樣的資訊呢？就要看你與客戶的關係如何了。換位思考一下，假如你是客戶。一家保險公司的保險經紀約你談一項員工健康保險計劃。你沒見過那個人，對那家保險公司知道得也不多。如果他問你員工的平均年齡是多少，公司過去5年有沒有索賠記錄，是否曾因為不安全生產被OSHA（美國職業安全健康管理局）點名，你將作何反應？
當然，你會覺得這都不關他的事。但事實不是那樣的。他這麼問是因為他要計算保險費。而你不瞭解他本人，自然也不信任他。因此，你總是心有芥蒂，不願讓他知道這些敏感資訊。 過了幾天，你們現在保險公司的保險經紀順道來拜訪你，情況就完全不同了。 他問你：“最近怎麼樣？” 你回答說“還不錯。只是最近有幾名員工到公司的福利部投訴，說你們的門診手術費賠償得太少了。說是隻賠償了手術和麻醉費，沒有醫療裝置使用費。” 保險經紀會說：“讓您的福利部門把病人資料給我們，我好好看看。我們會與門診手術保險賠償中心一起解決這個問題。” 對於熟人，你既瞭解，又信任。你更願意告訴他你知道的事，因為你信任他，因為他答應會為你解決問題。你應該想與客戶建立這樣的關係。為了這個目標，你要努力贏得客戶的信任。
信任是一步步建立起來的，這是一個簡單的道理。希望你與客戶的採購部已經有了良好的關係基礎。他們認為你能按時、按要求交貨，並且做好售後服務工作。如果沒有這一層關係，你就得先做許多補救工作，才能慢慢開始創值銷售。有時你也會遇到無計可施的狀況：有的客戶不願意與任何人在任何情況下交流看法，那你就要去找至少態度上比較開放的客戶了。 與客戶建立起基本的信任關係以後，就要收集更多資訊了。你要收集的資訊包羅永珍，來源也是多種多樣，但最好以客戶想讓你知道的為出發點。你從一開始就要明白，只有當客戶信任你的時候，他們才會想讓你知道。你瞭解得越透徹，越能滿足客戶需求，客戶就越信任你。
瞭解客戶五要素 創值銷售是一個以客戶為主的戰略，也就是說，客戶是整個公司運作的核心。 當然，也不全都是這樣。湯姆森金融公司開始實行創值銷售之前，路·埃克里斯頓曾作過一點小小的嘗試。 他說：“我四處轉悠，見到人就問他們過去一年最大的收穫是什麼。沒有一個人的回答裡有„客戶‟這個詞。有人說：„我把12種產品成功整合為1種。‟有人說：„我們把某個東西從這裡轉移到了那裡。‟也有人說：„我們推出了4種新產品。‟„我們達到了這個目標，達到了那個目標。‟就是沒有人提到客戶。如今，我意識到公司之所以穩步發展，是因為所有的人不僅把客戶掛在嘴邊，而且一切行動也是以客戶為中心。要做的事還有很多，可喜的是，我們已經取得了很大進步。” 資訊：創值銷售的核心
大量具體的事實資訊和抽象的概念資訊是創值銷售的核心。道理很簡單：你越是瞭解客戶，你就越能判斷出他的問題所在，也就越能拿出解決問題的產品和服務。 你應該最大程度去了解客戶：他們面臨什麼商機，競爭環境如何等。關鍵是要分析客戶的市場發展和市場定位。 你可能認為自己從事銷售工作，對客戶情況已經知道得很多了。但是如果你真正開始收集客戶資訊，你就會驚訝地發現還有那麼多你不知道的事，比如客戶的組織結構。即使是對情況一無所知的人也能勾畫出一般公司的組織結構圖：高層有執行長、Quattroporte、營運長、首席財務官、市場銷售執行副總、資訊長、生產副Quattroporte等。要是更瞭解一些，你甚至能直接寫報告給這些人。有的部門則需要深入瞭解，比如採購部。如果我問你這個部門到底誰說了算，你能不能十分肯定地回答我？ 你可能認為就是採購部說了算，但是採購代表要比你知道的多得多。比如客戶公司
現在資金出了問題，而他們採購什麼、採購多少、以什麼價位採購其實都是首席財務官說了算。目前他們正在爭取一個新客戶。他們的市場銷售執行副總不顧採購部意見，直接從另外一家供應商訂貨，理由是他們的產品雖然價格高一些，但是與自己公司的方案相結合會對新客戶有更大的吸引力。所以得出的結論是：掌握的資訊不僅在量，也在於質。知道客戶的組織結構是量，知道最終的決策者是誰是質。你對客戶有多少了解，能不能拿出創值計劃並讓客戶接受都要看你掌握了多少高質量的資訊。 那麼如何獲取這樣的資訊呢？就要看你與客戶的關係如何了。換位思考一下，假如你是客戶。一家保險公司的保險經紀約你談一項員工健康保險計劃。你沒見過那個人，對那家保險公司知道得也不多。如果他問你員工的平均年齡是多少，公司過去5年有沒有索賠記錄，是否曾因為不安全生產被OSHA（美國職業安全健康管理局）點名，你將作何反應？
當然，你會覺得這都不關他的事。但事實不是那樣的。他這麼問是因為他要計算保險費。而你不瞭解他本人，自然也不信任他。因此，你總是心有芥蒂，不願讓他知道這些敏感資訊。 過了幾天，你們現在保險公司的保險經紀順道來拜訪你，情況就完全不同了。 他問你：“最近怎麼樣？” 你回答說“還不錯。只是最近有幾名員工到公司的福利部投訴，說你們的門診手術費賠償得太少了。說是隻賠償了手術和麻醉費，沒有醫療裝置使用費。” 保險經紀會說：“讓您的福利部門把病人資料給我們，我好好看看。我們會與門診手術保險賠償中心一起解決這個問題。” 對於熟人，你既瞭解，又信任。你更願意告訴他你知道的事，因為你信任他，因為他答應會為你解決問題。你應該想與客戶建立這樣的關係。為了這個目標，你要努力贏得客戶的信任。
信任是一步步建立起來的，這是一個簡單的道理。希望你與客戶的採購部已經有了良好的關係基礎。他們認為你能按時、按要求交貨，並且做好售後服務工作。如果沒有這一層關係，你就得先做許多補救工作，才能慢慢開始創值銷售。有時你也會遇到無計可施的狀況：有的客戶不願意與任何人在任何情況下交流看法，那你就要去找至少態度上比較開放的客戶了。 與客戶建立起基本的信任關係以後，就要收集更多資訊了。你要收集的資訊包羅永珍，來源也是多種多樣，但最好以客戶想讓你知道的為出發點。你從一開始就要明白，只有當客戶信任你的時候，他們才會想讓你知道。你瞭解得越透徹，越能滿足客戶需求，客戶就越信任你。