另外還有一個變數條件，就是此超市和彼便利店是什麼定位，比如單店還是連鎖品牌，是有發展潛力還是有天花板以及處於什麼發展階段。可見600平米超市和100平米便利店到底哪個店長含金量高需要綜合考慮，比如注重個人能力的連鎖便利店店長就有較高含金量，社群零售人貨場能力好的社群超市含金量也可能更高。

超市行業目前處於下滑階段，除了生活習慣和多渠道分流等眾所周知的原因，零售創新是對超市行業的細分這點尤為關鍵。也就是無論電商平臺、生鮮電商和社群團購等，都是在分解超市各品類和客群，尤其是對大賣場的影響。

600平米超市是一種形態，生鮮超市和社群超市都是其中的細分。與大賣場的區別是離消費者更近更貼近生活，如果人貨場和新模式系統構建較好，是有能力獲得競爭力的，但同時也需要更加專業和創新。如果有較好的平臺能力，600平米超市店長還是有含金量的，因為能力更綜合。

便利店現在處於高速發展期，這是行業大勢，然而這個大趨勢主要是品牌連鎖便利店，由於充分競爭其他個體便利店發展和盈利都是比較困難的。這說明一個問題，即使便利店有發展空間，如果不能做到品牌連鎖的店長而只是獨立、個體和非連鎖化的店長，這個店長的含金量也不高，店長難以系統性的獲取和運用專業知識，含金量就無從談起。不過便利店比超市有潛力是一定的。

超市和便利店都是滿足生活需求的，超市品類多滿足更多需求，便利店是超市的補充提供便利即得服務，從生活習慣和消費場景看便利店更適合未來發展。由於大部分商品都可以透過線上購買，便利和體驗就成為線下實體店最後的優勢。

社群超市不少品類線上渠道都可以購買，生活補充可以透過便利店獲取，生鮮電商、生鮮超市和社群團購也可提供生鮮商品，這樣社群超市的功能就被充分分解，壓力也會越來越大。不過社群超市如果在生鮮+超市+服務+餐飲方面提供多場景，也很難被其他模式撼動。無論超市是連鎖品牌還是個體店，店長價值會很大。

便利店適合未來消費習慣和生活方式，不過普通夫妻便利店那樣經營也是沒有未來的。先不說連鎖規模化，便利店不能走出商品和服務的差異化，也無法滿足未來消費需求，這個店最多是一種常態化的門店。便利店可以透過社群團購和社群運營實現私域流量，但從場景連線來看100平米的便利店是不如600平米社群超市的。

發展潛力便利店大卻不代表社群超市沒機會， 不過可預見的未來前景是不容置疑的。有平臺的便利店店長主要是做訂貨、銷售、商品、服務和人員等現場管理。超市店長雖然管理內容類似，但商品品類複雜，商品週轉快、損耗控制等工作較多，因此工作量繁重對個人提升能力有幫助，不過這些工作是否有價值不好說。

無論是超市還是便利店，連鎖模式店長許可權和能力都會受到限制，因為標準化管理會各負其責，店長主要是負責現場工作以及與總部溝通，做的是執行工作。可見除了行業前景因素，從業務上看超市店長其實比便利店店長含金量高一些。

另外，零售商經營模式也影響著店長含金量。比如7-ELEVEn便利店長比便利蜂店長含金量更高，日系品牌更注重人的能力與數字技術的結合，便利蜂店長更像全價值鏈中的標準件，兩個店長放在一起前者能力更強含金量更高。超市也是這個邏輯。

梳理一下，兩個店長的含金量首先考慮行業發展前景，表面上看便利店店長更有機會，比如連鎖品牌的店長未來可能升任地區運營督導，連鎖超市因為擴張速度下降個人發展有天花板，這方面便利店店長含金量高。

從模式創新看，便利店主要是餐飲+差異化商品+聯盟服務+社群團購等，超市除了這些還有生鮮品類以及更豐富的消費場景，從體驗上看也有機會，只是目前新模式還未確定，這方面超市店長含金量高。

從平臺能力看，無論超市還是便利店，連鎖店長比單店店長含金量高，因為系統性和精細化管理能力要強不少，但離開平臺後能力會縮水。如果有供應鏈能力會提升含金量。

便利店會越開越多，超市會越來越少越精，因此職業發展上便利店店長機會多，超市店長職位會出現內卷化，但是留下來的超市店長一定是有超強能力且稀缺的。

不過店長所在平臺是最大變數，平臺能力和品牌強，店長含金量也不同。並且個體也是不同的，這取決於個人能力的自我超越。