變化也許本身就是計劃中應該出現的一部分。有興趣，可以參考：

實操案例：制定年度工作計劃的7大關鍵要點

年末歲首，想必大家都很忙，部門總監們少不了要為如何制定年度工作計劃而發愁。那麼，如何合理制定年度工作計劃呢？根據筆者的從業經歷，以及多年的制定年度工作計劃實操案例，有幾條“乾貨”給大家參考：

一、一定要先找一套團隊認可的戰略分解“方法論”

所謂“方法論”，就是“思路”，你可以笑稱之為“套路”。為什麼說一定要先做這件事呢？否則，大家的思維和邏輯，溝通語言，既不在一個層次，又不在一個頻道。這樣的情況下，要想制定出靠譜的年度工作計劃，是十分困難的。筆者推薦HP（惠普）的戰略分解十步法（注：本書有專門講述），只要組織各位部門總監經過一定的模擬訓練，用這套方法論，可以很好的幫助各位總監們梳理出公司戰略，明確推演邏輯，理清工作思路，從而制定出各級各部年度工作計劃。

二、目標制定一定要遵守“自上而下”的遊戲規則

年度目標制定，大家務必理解並遵守“自上而下”的遊戲規則。先公司，後部門；先部門，後小組；先年度，後季度；先季度，後月度；先財務指標，後經營指標……層層分解。反之是行不通的。筆者見到不少公司讓部門甚至個人提供目標草案，這是不對的。造成這個現象的原因，就是戰略目標分解的組織者，缺少正確的“方法論”。

三、目標制定還要聽取“自下而上”的聲音

儘管目標制定時，側重於“自上而下”的“壓力傳遞”，但由於完成目標，是需要全體成員共同的努力。因此，我們不僅要傾聽基層的聲音，更要做好上下左右的交流。所謂“上下”，是部門的縱向管控之間；所謂“左右”，是部門的橫向協作之間。獲取“自下而上”的反饋，有助於BOSS牽頭設定年度目標，尤其是財務指標時，可以更加理性和科學。

四、配套的方法論：目標-原則-方法

之所以再次重提這個方法論，實際上是強調這種思維模式，要在你的團隊裡生根發芽。先定目標，再明確原則，最後才是大家群策群力想方法。如果沒有前面的“目標”和“原則”，我們的方法即便再多，也總是吵吵嚷嚷，各說各有理，往往不能統一思想並形成一致意見。

五、配套的熱身課：民主生活會

當我們制定年度目標時，不僅是一個需要所謂頭腦風暴、心智瘋狂的過程，更需要你的團隊一場開誠佈公的交流。否則，你所看重的年度藍圖規劃，或許就會成為一種形式上的差事而已。

民主生活會，也被稱為360，就是組織一場活動，讓你及你的團隊，傾聽來自上下左右，360度全方位的“批評”，從而讓你真正從內心完成客觀認識自己，甚至“自我批評”的過程。有了這樣的熱身和氛圍，大家在一起商討年度工作計劃時，就會有比較堅實的“感情”基礎。

六、配套的工作表：改進計劃表

結合上面的民主生活會，既然你的隊友們幫助你及你的團隊發現了這樣或者那樣的大小問題，那就一項一項的羅列出來，提上議事日程認真的解決問題。

通常，為了配合問題的及時如期解決，我們需要指定“改進計劃表”，並明確責任人和時間，以及交付的標準。一句話，儘可能SMART的描述，才不至於讓自己思想開小差或者讓某些人“鑽空子”。

七、配套的工作表：KPI目標責任書

最後一個環節，才是各級各部制定KPI，也就是目標責任書。根據筆者多年的經驗，需要重點注意兩點：（1）KPI要儘量SMART的描述；（2）關聯部門之間，目標責任書之間的資訊，必須在一定級別（比如：各位部門長）相互知曉甚至多輪PK最佳化完善。否則，各自將目標責任書擬定簽署完畢之後，存在抽屜裡，是無助於團隊協助和目標達成的。

點評：

仔細理解並掌握上述7大關鍵點，相信你在制定年度目標計劃時，不再混亂和迷茫！注意：一定要讓你的團隊，一起學習，共同進步。

臨時突發的事件闖入打亂了節奏，許多人都會遇到，也是“計劃不如變化快”主張者的理由。

他們所討厭的後果是：計劃做不完。

那麼，一起說說這種情況。為了便於分析，這裡採用提問的方式。

先問：臨時突發事件是不是每天都有？這事出現後，是否一定要當下立即著手，還是可以不用做，或推遲？

如果可以不用做或推遲，那就不會影響到當天的計劃了。

再問：如果突發事件必須當天做，又讓原定計劃做不完，是不是原定日計劃排得太滿，沒有留出彈性空間？

比如你每天僅有5個小時可以高效，原計劃時已經排了5個小時滿滿當當的清單，那是會出麻煩的。日計劃清單不宜全部排滿，最好留出1-2小時空餘時間應對突發任務。

最後問：如果制定計劃時有留出彈性空間，但突發事件來臨後，整盤計劃做不完，那麼有什麼影響呢？是不是一定需要全部計劃都做完？

個人管理的要義從來不是把所有事情做完，而是有選擇地做正確的事。

所以，高優先順序任務做完了嗎？如果高優先順序的事已完成，先搞定這些要事了，還有什麼遺憾？