一、管理者必須面對員工
1、5%~10%的員工上班就是和你對著幹的：對所有的制度都有意見，所有建議都會給你挑毛病;
2、15%~20%的員工做出來的工作不合格;
3、20%的員工是懵著做的，效果時好時壞;
4、20%是正常的;
5、20%是高績效的。
因此，我們的勞動力成本並不低，因為，60%的投入是無效的。那麼，到底是誰的原因，讓這60%的員工是無效的?
你還必須面對今天的年輕員工的新價值觀：
1)希望快速的得到認可，為什麼來了兩年還沒有獲得提拔;
2)快速取得成就，沒有成就就會流動。
很多人覺得組織沒有讓他們發揮作用。很多人在工作中享受不到快樂，希望得到尊重但沒有，很多優秀的人才在流失。
二、管理只對績效負責
1、功勞Vs.苦勞。很多人會對我們講他的苦勞，我們對於苦勞也是包容的、理解的、欣賞的。
2、能力Vs.態度。直接產生績效的是能力，態度再好，沒有能力依然不能夠產生績效。最大的浪費：能幹的人累死，不能幹的人活的很好，因為不能幹的人態度很好，能幹的人態度都不怎麼好。我們考核中，50%都是在考核態度，如上班打卡，對公司制度的遵守都是考核態度。態度要轉化為能力才有用，透過培訓可以轉化態度。常問這個問題：你們公司什麼樣的人活得最後，最能幹還是態度最好的?一線部門還是二線部門?
3、才幹Vs.品德。面對事實，解決問題：我們的妄想是要德才兼備的人，但是這種人很少。
人本性善還是惡?中國傳統文化認為人本性善，西方文化認為人性本惡。人之所以為人，是因為他能夠發揮神性的光芒，勇於奉獻，肯與擔當，約束自己從善等等。德沒有遇到巨大挑戰的時候，利己利他有巨大沖突的時候，是沒有辦法評價的，我們沒有辦法簡單評價一個人得德。管理中從行為學、經濟學的角度看人。我們不能夠賭這個人好，那個人壞。管理自己要做的事情：讓人沒有機會犯錯，透過制度讓壞人變好，好人更好。
4、品德什麼情況下德比才重要?——招聘人的時候
但是大家通常在招人的時候看的是能力，但這時候一個人的德行基本形成，要選擇理念相同的、積極上進的人。
招聘的時候，面談來評價一個人的品德，首先，我們要闡明公司的基本理念和價值觀，即贊同什麼，反對什麼，看看對方的看法。
二、品德考察不是評價高與低，關鍵是評價是正向的(積極向上的，樂觀的)，還是負向的，負向的人破壞力很大。
三、團隊和責任承擔，可以讓對方講之前的經歷，也可以場景模擬。提拔人的時候。按照彼得原理：人一定提拔到不能勝任的時候才不提拔，高位的人是不勝任的。更高位的人，為什麼還能夠完成目標呢，因為大家依隨他，相信他。這時候要看他值得信任的程度，對組織的認同程度。這也是為什麼很多有能力，但得不到信任的人得不到提拔的原因。
三、權責利對等法則
管理只是一個分配，把權力、 責任、利益合理分配，使其對等。幾乎所有管理出問題的地方，都是因為這三者之間不對等。比如，有人擁有權力，不需要承擔責任;有人承擔了責任，拿不到利益;有人拿了利益不需要承擔責任。
管理最重要的是分配責任，而不是分配權力。之前犯的最大的錯誤是：管理是分權。舉例來說：公司的總經理、副總經理、分公司經理誰的權力更大?如果績效的完成主要是分公司總經理，公司最大權力的人就應該是分公司總經理。
常常看到的現象是：承擔績效的人權利並不大，不承擔績效的人權利很大。那麼，如何看誰的權力大呢?
1、看總經理常常和誰開會?和總經理開會的人是有權力做決定的，參與總經理會議的人權力比較大。常常看到的現象是，大部分時間，總經理和職能部門開會，總經理開會最多的是和人事、財務開會的時間很多，和一線的人員開會的時間較少。
2、頭銜的設計。常常看到的現象是，一線的頭銜都是小的，二線的頭銜總是大的。連頭銜的分配都不明確，管理如何明確。例如，總公司人力資源叫總監，分公司負責人叫經理。分公司經理回總部，張總你好，人力資源總監回答：小王你好。
我們一直沒有明確：擁有責任的人，權力和利益要最大。常見錯誤，是依據權力進行分配的，而不是依據責任進行分配的。再次強調：管理就是要讓一線的員工擁有並使用資源。
為什麼國外的合作意識強，因為他們直呼其名。我們崗位高的人，頭銜很大。你叫他“總”，他就會“總”起來。
四、管理始終為經營服務
管理做什麼，必須由經營來決定；管理水平不能夠超越經營水平。
經營：選擇對的事情；管理：把事情做對。選擇對的事情更重要，管理只是第二位的，企業裡第一位的還是經營。應該驕傲的不是管理人員，而是一線銷售人員，研發人員，生產人員，他們直接為經營做出付出，產生績效。比如，豐田最厲害的是，讓產線工人能夠發揮智慧。
牢記：管理做什麼要由經營決定、管理水平不能夠超越經營水平。
經營人員：面向顧客、市場；管理人員：面向內部。內部做的任何調整，都需要看外部的需求，我們在做內部管理協調會的時候應該多問一些經營問題，比如，同行是誰、佔有率是多少、競爭策略、商業模式是什麼?
問兩個問題：一、優秀的人在做管理還是經營?二、開內部的會多還是外部的會多?評價一個公司管理好不好：高管團隊和誰開會多，如果每天都是內部的會，每天見的是下屬，管理大於經營。如果更多的是見客戶、同行、投資人經營好一些。
韋爾奇講過他的時間給誰：一、不好的管理者，上午最重要的時間在開內部的會，下午不好的時間見客戶;二、好的管理者，上午的時間都在見客戶，下午儘量少的時間在開內部的會。
總結
管理要對績效負責、管理是一種分配、管理始終要為經營服務。
一、管理者必須面對員工
1、5%~10%的員工上班就是和你對著幹的：對所有的制度都有意見，所有建議都會給你挑毛病;
2、15%~20%的員工做出來的工作不合格;
3、20%的員工是懵著做的，效果時好時壞;
4、20%是正常的;
5、20%是高績效的。
因此，我們的勞動力成本並不低，因為，60%的投入是無效的。那麼，到底是誰的原因，讓這60%的員工是無效的?
你還必須面對今天的年輕員工的新價值觀：
1)希望快速的得到認可，為什麼來了兩年還沒有獲得提拔;
2)快速取得成就，沒有成就就會流動。
很多人覺得組織沒有讓他們發揮作用。很多人在工作中享受不到快樂，希望得到尊重但沒有，很多優秀的人才在流失。
二、管理只對績效負責
1、功勞Vs.苦勞。很多人會對我們講他的苦勞，我們對於苦勞也是包容的、理解的、欣賞的。
2、能力Vs.態度。直接產生績效的是能力，態度再好，沒有能力依然不能夠產生績效。最大的浪費：能幹的人累死，不能幹的人活的很好，因為不能幹的人態度很好，能幹的人態度都不怎麼好。我們考核中，50%都是在考核態度，如上班打卡，對公司制度的遵守都是考核態度。態度要轉化為能力才有用，透過培訓可以轉化態度。常問這個問題：你們公司什麼樣的人活得最後，最能幹還是態度最好的?一線部門還是二線部門?
3、才幹Vs.品德。面對事實，解決問題：我們的妄想是要德才兼備的人，但是這種人很少。
人本性善還是惡?中國傳統文化認為人本性善，西方文化認為人性本惡。人之所以為人，是因為他能夠發揮神性的光芒，勇於奉獻，肯與擔當，約束自己從善等等。德沒有遇到巨大挑戰的時候，利己利他有巨大沖突的時候，是沒有辦法評價的，我們沒有辦法簡單評價一個人得德。管理中從行為學、經濟學的角度看人。我們不能夠賭這個人好，那個人壞。管理自己要做的事情：讓人沒有機會犯錯，透過制度讓壞人變好，好人更好。
4、品德什麼情況下德比才重要?——招聘人的時候
但是大家通常在招人的時候看的是能力，但這時候一個人的德行基本形成，要選擇理念相同的、積極上進的人。
招聘的時候，面談來評價一個人的品德，首先，我們要闡明公司的基本理念和價值觀，即贊同什麼，反對什麼，看看對方的看法。
二、品德考察不是評價高與低，關鍵是評價是正向的(積極向上的，樂觀的)，還是負向的，負向的人破壞力很大。
三、團隊和責任承擔，可以讓對方講之前的經歷，也可以場景模擬。提拔人的時候。按照彼得原理：人一定提拔到不能勝任的時候才不提拔，高位的人是不勝任的。更高位的人，為什麼還能夠完成目標呢，因為大家依隨他，相信他。這時候要看他值得信任的程度，對組織的認同程度。這也是為什麼很多有能力，但得不到信任的人得不到提拔的原因。
三、權責利對等法則
管理只是一個分配，把權力、 責任、利益合理分配，使其對等。幾乎所有管理出問題的地方，都是因為這三者之間不對等。比如，有人擁有權力，不需要承擔責任;有人承擔了責任，拿不到利益;有人拿了利益不需要承擔責任。
管理最重要的是分配責任，而不是分配權力。之前犯的最大的錯誤是：管理是分權。舉例來說：公司的總經理、副總經理、分公司經理誰的權力更大?如果績效的完成主要是分公司總經理，公司最大權力的人就應該是分公司總經理。
常常看到的現象是：承擔績效的人權利並不大，不承擔績效的人權利很大。那麼，如何看誰的權力大呢?
1、看總經理常常和誰開會?和總經理開會的人是有權力做決定的，參與總經理會議的人權力比較大。常常看到的現象是，大部分時間，總經理和職能部門開會，總經理開會最多的是和人事、財務開會的時間很多，和一線的人員開會的時間較少。
2、頭銜的設計。常常看到的現象是，一線的頭銜都是小的，二線的頭銜總是大的。連頭銜的分配都不明確，管理如何明確。例如，總公司人力資源叫總監，分公司負責人叫經理。分公司經理回總部，張總你好，人力資源總監回答：小王你好。
我們一直沒有明確：擁有責任的人，權力和利益要最大。常見錯誤，是依據權力進行分配的，而不是依據責任進行分配的。再次強調：管理就是要讓一線的員工擁有並使用資源。
為什麼國外的合作意識強，因為他們直呼其名。我們崗位高的人，頭銜很大。你叫他“總”，他就會“總”起來。
四、管理始終為經營服務
管理做什麼，必須由經營來決定；管理水平不能夠超越經營水平。
經營：選擇對的事情；管理：把事情做對。選擇對的事情更重要，管理只是第二位的，企業裡第一位的還是經營。應該驕傲的不是管理人員，而是一線銷售人員，研發人員，生產人員，他們直接為經營做出付出，產生績效。比如，豐田最厲害的是，讓產線工人能夠發揮智慧。
牢記：管理做什麼要由經營決定、管理水平不能夠超越經營水平。
經營人員：面向顧客、市場；管理人員：面向內部。內部做的任何調整，都需要看外部的需求，我們在做內部管理協調會的時候應該多問一些經營問題，比如，同行是誰、佔有率是多少、競爭策略、商業模式是什麼?
問兩個問題：一、優秀的人在做管理還是經營?二、開內部的會多還是外部的會多?評價一個公司管理好不好：高管團隊和誰開會多，如果每天都是內部的會，每天見的是下屬，管理大於經營。如果更多的是見客戶、同行、投資人經營好一些。
韋爾奇講過他的時間給誰：一、不好的管理者，上午最重要的時間在開內部的會，下午不好的時間見客戶;二、好的管理者，上午的時間都在見客戶，下午儘量少的時間在開內部的會。
總結
管理要對績效負責、管理是一種分配、管理始終要為經營服務。