按流程，按規則按規定辦事。沒有規則不成方圓，有規則不遵從，那也是擺設。

對於企業，嚴格落實工作事項，責任到人，分工明細，清晰職責；

對個人，按工作範圍工作要求落實個人職責，落實個人責任，該查則嚴查，不可寬鬆不一；

不管從上往下，還是從下往上，都應一視同仁審視稽核，特殊情況除外。

看到這個題目，真是太開放了，獅子大開口呀，呵呵。

嚴查嚴到什麼程度？企業和個人遇到什麼難題呢？只有把這個弄清楚我們才能談到如何解決的問題。

既然題主的問題很寬泛，那我就從普遍性上著眼，我們一起分析看。

1、為什麼要嚴查現場履職？通常現場履職嚴查採取什麼方式？

2、嚴查後企業容易遇到什麼難題及如何解決？

3、嚴查後個人容易遇到什麼難題及如何解決？

4、拓展篇：新時代現場履職需不需要嚴查？

為什麼要嚴查現場履職？現場履職怎麼嚴查？

職場中，一般比較大型或者稍微正規點的企業，每個崗位都是有崗位職責的，這種崗位職責基本確立了我們的工作內容，也就是隻要圍繞這個崗位職責開展工作就可以了，目的性、範圍性很直白，照做就可以。

比如：理事會倉管員崗位職責 1、出入庫與賬目管理； 2、物料報檢、保管與防損； 3、庫存檔點； 4、異常物料跟蹤處理；5、交辦的其他事宜。

通常情況下，倉管員只要按照這個崗位職責完成就行了。

實際上真的如此麼？我們仔細分析內容就知道了。

第一、三項工作內容，出入庫與賬目管理和庫存檔點，這個一般把出入庫物品、庫存登記造冊，做好及時登記就可以了。有的公司可能更細緻一些，規定個時間等，很容易量化。總之這項履職彈性不大，基本是沒有什麼可以“偷工減料”的。

第二、四、五項工作內容，都是具有很大彈性的。如物料報檢、保管與防損，異常物料跟蹤處理，很難量化管理，而且有的內容實際上也是在探討中。物料防損怎麼算正常履職？不同物料有不同的防損方式，如果只是停留在防損表面很容易操作，跑冒滴漏很好控制，但是一旦涉及到深層次的防損，實際是需要更多人力，或者是更多專業知識的。實際工作中，我們很少有企業會投入大量人力和高技術人才來管理倉庫。這就是崗位職責的外延大、彈性大，很多倉管員無法企及的，其他崗位亦如此。

存在無法量化、具化的崗位職責內容，很容易出現履職上的偏差。

如上例中出現防損措施不合理，導致物料損毀，造成經濟損失，增大成本等現象。

涉及到經濟損失了，公司自然要嚴查履職，相對於其他方面，這個是最直接的突破口。

我們看看一般公司嚴查都採取什麼方式？

1、檢查。這個是很多用到的，業務主管部門或是聯合幾個部門檢查。大家經常能看到的。

2、調查。一般出現後果較嚴重，會採取的方式。這個需要企業人力資源部門、紀律檢查部門、業務指導部門等共同開展的，如果涉及後果非常嚴重，有時候還會由社會中公、檢、法等部門介入。

3、通報。對於工作責任很容易界定的，經過簡單調查核實，公司直接通報處理。

4、工作組。在出問題較多的崗位現有派駐工作組的情形，工作組直接對公司領導負責，這個比較少見，近幾年有的公司偶有采用。

嚴查後企業遇到什麼難題，如何解決？

1、責任方牴觸。嚴查一般都具有目的性，掌握一定的證據，需要核實、豐富證據的做法。這時候就很容易遭到疑似“責任方”的牴觸，不配合。有時候只涉及崗位自身，有時候甚至牽涉到業務主管等。

解決方案：首先是做當事人的思想工作，有錯誤就要承擔責任，這是任何領域的共識，讓責任方認識到錯誤，願意配合。這是雙方都願意接受的結果。如果思想工作失敗，那麼只有採取強制措施，如調離崗位或者是尋求其他部門支援。

2、公司自身缺陷。比如人員配備不足、人員任用有缺陷，規章制度不全面，規章制度不具有可操作性等，導致履職失誤或犯錯誤。

解決方案：查到自身缺陷，就要及時補充漏洞，透過多次調查摸底，徵詢本崗位人員建議，以及主管部門甚至是社會上類似企業有關的管理模式，試行並最終確定彌補漏洞。

嚴查後個人遇到什麼難題，如何解決？

1、沒有可遵守的、全面的崗位職責。基於崗位的不同屬性，實際上有些很難制定出非常全面的崗位職責，有時候即使制定出來了，也不具有量化考核的操作性，個人崗位履職就像盲人摸象，顯得無所適從。

解決方案：制定崗位職責儘量利於量化考核，能夠具體些為宜。如果實在不能量化，那麼就用公序良俗，道德標準，職業操守來衡量。

2、被扣帽子。這種情況不常見，但是職場中確實存在的，通常情況我們習慣稱之為“背鍋俠”，有的時候出現後果尤其是較重大後果。個人履職肯定是有責任的，但是還有其

他因素在裡面，相對於企業或單位，職場的具體崗位人實際是弱勢存在，被扣帽子有時是一種無奈。

解決方案：因人因事而已。有的人就默默承受了，有的人據理力爭。我更推崇後者，對待自己的錯誤責無旁貸，不是自己的錯誤不能稀裡糊塗的就承擔後果。這是職場人應該謹記的。否則，這頂大帽子會壓的您日後喘不過氣來。

3、調崗或下崗。因為在某件事上的失誤，一般公司或企業，認定為個人不具有繼續在這個崗位的能力，採取調崗或下崗的方式。

解決方案：面臨調崗，要認真總結“摔跟頭”的教訓，再新崗位上杜絕。面臨下崗，沒有別的辦法，尋求再就業唄。

拓展篇：現場履職需不需要嚴查？

我更側重於不需要。

這個問題實際上與“單位需不需要嚴格考勤”有著異曲同工之處。

查和被查，在企業中實際上是兩個對立面。一旦形成了這個局面，實際上這個企業的凝聚力肯定受損。每個員工在戰戰僅僅的履職中，不可能全力以赴做好本職工作，因為他要分一部分精力審視自己是不是在犯錯！

企業建立初期，每個員工都是創業者，大家都激情滿滿，心往一塊想，勁往一塊使，那時候沒有嚴查，企業發展也壯大了。隨著企業的壯大，反而有的管理者把心思放在嚴查現場履職上來，實際上我覺得有些本末倒置。如果把職工假想為對立面，那麼管理者就是在倒退。是新形勢下對企業發展階段管理思維的滯後。

那麼作為管理者如何不透過“嚴查”，實現員工自覺履職，企業繼續做大做強？

1、共同目標，各取所需，達到共贏。

企業的目標是發展、做大做強，盈利。員工的目標是透過平臺實現價值，獲得相對公平待遇，工作環境優異，無後顧之憂。

實際上，這兩個目標最終就是一個目標，只要企業目標實現了，員工的目標很好實現，就看企業管理層的魄力了。比如現在的華為公司，格力集團，阿里巴巴，公司強大有目共睹，而他們的員工待遇呀，價值呀，等等保障很好，員工無後顧之憂，心無旁騖，有的只是輕裝上陣，不出成績都很難。

企業有各種手段來實現。招聘的時候，只招聘與本企業有共同理念的人，志同道合與之謀，反之不招聘進來就可以了，偌大的求職市場，找點志同道合的應該不是難事。進入企業思想教育不可少，思想落伍，跟不上隊伍，那就容易出現步調不一致的情況。至於員工目標實現這一塊，完全是管理層能不能捨得投資的問題。如果想實現企業目標，那麼員工的目標就一定需要滿足，否則是不長久的。共贏才會更久。

2、多學習，多交流，培養垂直人才。

培養垂直人才，需要多學習，多交流，同事間學習，企業間學習，甚至是國外學習，在企業能承擔的範圍內，人才培養應該作為重要投資一項，只有抓住人才這一根本，才能達到目標。還是華為的例子，為什麼任正非同志硬氣？人家手裡有硬貨！看看華為的經費研發預算佔了多大比重！老百姓有句話----要想馬兒跑，就給馬兒草，通俗易懂，企業只有在這方面能承受範圍內，加大力度培養人才，必然會受到好的結果。

3、內容滿滿，激發潛力，專心履職。

沒有後顧之憂的員工，除了工作，他真的沒有其他事情要做了，什麼個人愛好之類的絕對佔用不了多少時間。

企業在每個職位上，工作內容要“滿”，這個滿設計需要科學、合理，能夠引起員工共鳴，沒有共鳴設計也是白設計，這是考量領導層的問題。崗位職責、崗位內容很寬泛，很具有可操作性，員工容易參與其中。不自覺的就達到了領導們想要的狀態。反之，內容空泛，僅僅“半個膀子就能幹完”，那“另半個膀子”自然要做點別的。

總結：嚴查現場履職，能夠出現企業和職工的難題，解決方案基本也很直白。但是我個人覺得，從長遠看現場履職真的不需要嚴查這一環節，從小了說這個嚴查是在“搞內耗”，往大了說，實際是領導層沒有適應新時期的管理方法。拋開現場履職嚴查的慣用手段，企業一樣能做大做強。跳出管用的手法，真的還有更多的選擇！