宅急送創建於1994年，1995年於日本一家公司合資。目前宅急送中國境內共有30個分公司，7個航空基地，247個獨立城市營業所，40個市內營業所，179個營業廳，1220個操作點，705個網路，共計網路機構2440個，網路已覆蓋全國地級以上城市。

這個問題標題問得太片面，評價要看從什麼角度來評了，借用話題就我作為一個曾經的宅急送加盟商一員，給大夥聊聊宅急送的歷史吧，讓更多的人去了解宅急送。宅急送的近幾年史和現在以及將來，只有透過時間的積累，歷史給出答案吧。

宅急送快運公司是一家1994年成立的民營老牌快遞公司，創始人陳平，陳平1959年出生湖北天門，陳平和現在的三通一達以及順豐王衛的經歷不太一樣，1979年在恢復高考的第二年應徵入伍，部隊的生活鍛鍊了他的意志和對人生遠大理想的鬥志。為了提高自身創業素質和能力，84年去了人民解放軍西安政治學院深造，1990年已經是陸軍軍官的他為了自己的理想，退下軍裝退伍東渡去了日本，進入日本的富士國際語學院學習。

在日本學習的陳平在一次偶然的體驗經歷，讓他認識了當時日本很有名的“宅急便”的運輸公司，也就是現在所謂的快遞公司吧，也就是這次在日本與宅急便的結緣，讓他加深了對快遞的認識，也體驗到了發達國家快遞給人民生活經濟所帶來的魅力。

1993年底陳平決定回國創業，選擇快遞行業，他要在中間創辦一家和宅急便一樣的公司，讓華人也能享受到和日本一樣便捷的生活服務。

93年的中國快遞行業幾乎是EMS的獨霸天下以及一些國際快運業務的合資公司，陳平偏偏看重的就是這巨無霸背後的巨大市場需求。93年底由陳平創辦的“北京雙車臣快運”在北京西郊平房正式掛牌，條件非常簡陋，邀約兩個朋友購置三臺麵包車僱傭三個司機。94年1月陳平的哥哥陳顯寶的注資入股，更名為“宅急送北京雙臣快運有限公司”，哥哥陳顯寶為Quattroporte。

創業的初期和任何創業者一樣如此的艱難，為了打響名號，為了公司生存下去，宅急送什麼活都接，送煤氣，送修冰箱、搬傢俱，送蔬菜、甚至接送孩子......只要客戶一個電話什麼跑腿活都做。

經過幾個月的運營，陳平感覺掙不到錢當初一起共事的員工都離他而去。失敗催生反思“為什麼日本的宅急便模式在中國的宅急送就不行了呢？”陳平分析對比了日本的市場需求和北京的市場需求，豁然發現源於城市與城市，國家與國家的市場成熟度百姓的消費觀念上的差異。在北京企業之間的物質流通解決百姓需求，宅急送的收入應該來自企業需求，陳平頓悟自己選擇這個行業沒有錯，自己僅僅簡單的模仿是不行的，應該深度分析北京市場的利潤點，做企業要符合中國的國情。

因宅急送的良好服務和口碑無意中給北京的一家日本企業松下電器做了一單長途運輸的活，陳平安全準時的完成了客戶的要求，這讓宅急送與松下建立長期的合作關係。有了這次成功經驗，讓陳平意識到自己初期的經營思路、目標客戶群體不符合北京不符合國情。憑藉著自己的敏銳眼光和頭腦，堅持與努力。他先後與可大、東芝、寶利、惠普等多家企業建立了合作，幫助企業發貨提貨。

94年底在陳平的帶領下宅急送的經營定位從市民零散客戶轉向外資企業，在北京與多家外資企業建立了良好的業務往來關係，宅急送的業務迅速增長，利潤從一天的幾元幾十元到月收入過萬。

事情的轉機在1995年日本交通新聞反問團來中國訪問，小編猜想可能是順便訪問在北京的日本外企吧，無意知道了宅急送給企業帶來的物質流通實效便捷，同時參觀了“宅急送”。陳平給訪問團介紹了自己的宅急送是如何收到宅急便的啟發，講述了自己創辦宅急送的艱辛歷程，及現在的成就，並表達了自己有引進外資的想法。日本訪問團被陳平的經歷和吃苦耐勞不放棄的精神所打動，同時看到了中國巨大的市場需求，訪問團中的一位資深投資商（日本一城株式會社）經過幾個月的對宅急送公司運營、對中國市場考察，看到了中國快運市場的前景，和陳平多次洽談陳平出讓一定的股份，最終獲得160萬的投資。95年10月“雙臣快運有限公司”正式更名“雙臣一城快運有限公司”，宅急送就此進入了一個嶄新的發展階段，同年底宅急送完成了超預期營業收入180萬。豐厚的收益加上兩年的艱辛歷程為宅急送在中國民營快遞快運在後來的行業中奠定了堅實的根基。

為了將宅急送變得更加強大健康的發展之路，陳平進行了多次重大戰略調整改革，在全國建立以快運需求的經濟樞紐,開啟農村包圍城市模式，抓住快遞公司的重要戰略結構就是要有健全的網路建設，網路覆蓋率是快遞企業的生命。利用國家對快遞業特許經營權特點推行網路建設，建立子公司，再由子公司建立分公司，最後成立總公司，用花錢少見效快的戰略部署，這也大大激發了各個子分公司的積極性。大大擴大了急送網路部署和品牌影響力，在時間和速度上贏得最大化的市場，在行業中樹立了“尖兵”地位，當時流傳著“北有宅急送、南有順豐”就是這樣得來的。2000年陳平成立了總公司。

宅急送經過對火車站發貨、雀巢發貨、送鮮花業務，最終經過了三次放棄和經營調整，1999年陳平對宅急送的未來有了明晰的市場定位，零散貨物的的全國長途運輸、市內的快運，包裝倉儲等都是業務的組成部分。全國網路健全了，速度就成為首要解決的問題，陳平在行業中率先推行了“24小時門到門服務”理念。為了實現“24小時”夢，陳平陸續投入數百萬資金在人力物力上，同時在資訊科技也刻不容緩，建立了ERP平臺，車輛GPS系統。從各中轉樞紐站、運轉中心、分撥站、到轉派送營業網點，總公司對整個運營體系得到了有效科學的管控。

宅急送經過8年來不斷地摸爬滾打，陳平多次的戰略調整，2002年陳平達到了事業的巔峰，總資產達到行業之最，市場佔有率真可謂獨攬行業半壁江山。成為當之無愧的中國快遞行業尖兵，陳平也被多家媒體譽為中國的“快遞之夫”。

說起中國快遞行業的標杆，我們第一個想到的是王衛口中“不快”的順豐。

但20年前，國內最強的快遞老大卻是宅急送！

強到什麼程度？差點就收購了順豐！

“宅急送”：克隆出來的快遞神話

宅急送的創始人叫陳平，湖北天門人。

1990年，陳平初至日本時，感受到日本快遞產業的發達：小到給情人送卡片，大到給海外送加急檔案，招呼一聲 “宅急便”，馬上替你完成。

1994年，陳平和二哥陳東昇回國後，馬上克隆了日本的“宅急便”，創立了宅急送的前身——北京雙臣快遞。

按陳平的設想，雙臣快遞的近期目標是一年內做起北京市場，3年後將業務擴充套件到全國。

但90年代的中國，是崔健唱一首搖滾都被禁的年代，當時華人根本不知快遞為何物，以至於雙臣快遞都開業四天了，還是沒有接到一單生意。

創業受阻的陳平只能每天在報紙縫的小廣告裡找活幹：搬家、換煤氣罐、接孩子上下學，撐到年底，公司勉強掙到4700元。

1995年，陳平再度到日本取經，一城株式會社的負責人小林給他支了一招：送鮮花。第二年的情人節，雙臣快遞推出的鮮花快遞服務風靡京城，一天接了1萬多單，日營業額超過15萬。

但嚐到甜頭的陳平卻毅然放棄了鮮花快遞和搬家業務，因為他盯上了外企大公司的送貨業務。很快，“宅急送”成為最早的大牌外企專業運輸隊，僅為雀巢一家服務，每月的收入就達到30多萬。

在 “運輸專業戶”做得風聲水起時，陳平又一次選擇了放棄，這一次他瞄上了北京站每天到站的那些包裹單，他覺得快遞包裹比運輸隊利潤更高，從而果斷放棄了運輸隊業務。

從1998年開始，“宅急送”的業務步入正途：以北京、廣州、上海三地為基地，以武漢為交匯中心，輻射整個中國東半部的24小時全國“門對門”快運服務。

這一步走得有多快？20年後的今天，阿里、京東們還在為貨物的24小時使命必達而奮鬥。

2007年，宅急送的營業額突破13億，員工近萬名，覆蓋了全國300多個城市，無可爭議地成為當時的快遞老大。

當時，宅急送主攻大件包裹，另一家後起之秀順豐主攻小件物流市場，當聽說順豐的營業額已達26億時，陳平決定收購順豐，以擴充套件自己的業務。

為此，陳平專程坐飛機南下，但收購順豐的計劃被王衛一口回絕。

如今，順豐的市值衝破3000億，宅急送卻在為區區10億的融資而上下奔忙。

風雨飄搖日，兄弟反目時

雖然收購順豐失敗，但陳平還是堅信，以順豐為代表的民營快遞是快遞業的未來，宅急送在專案物流上已經“摸到了頂”，應該儘快調整方向，搶佔小件物流市場。

然而，陳平的想法並沒有得到大哥陳顯寶和二哥陳東昇的認同，這也為陳平日後離開宅急送埋下了伏筆。

但是陳平還是不顧家族的反對，開啟了宅急送轉型小件物流的瘋狂擴張模式。

但是人算不如天算，一場誰都意想不到的金融危機不期而至，大張旗鼓的宅急送首當其衝，加上引資失敗，宅急送的收入增長陷入停滯。

隨後，知天命之年的陳平“引咎辭職”，離開為之奮鬥了15年的宅急送，公司由大哥陳顯寶掌舵。

宅急送Quattroporte陳顯寶

至此，陳平強推的小件物流改革以失敗告終，陳氏三兄弟一度鬧到不可調和的地步。

陳顯寶日後說：2008年宅急送發生的危機，表面上看是由於快速擴張，資金鍊面臨斷裂的危機，實質上是管理的危機。

幾齣幾進宅急送

陳平離開的時候，以德邦物流為代表的公路快運企業迅猛崛起，順豐、“四通一達”等國內快遞公司也在野蠻生長。

他走得顯然並不是好時候。

而在陳平出走後，宅急送的定位是“快遞企業”，快遞業務之外，快運業務也佔了公司很大的比重，也這讓它錯過了電商快遞發展的黃金時代。

2009年，陳平創立了“星晨急便”，意欲捲土重來。

當時陳平確立了兩個主攻方向，一是小件物流領域，二是電商方向，這和阿里巴巴的戰略方向不謀而合，阿里當即給了陳平7000萬的戰略投資。

3年後，星辰急便初見規模，擁有150個運轉分撥中心和將近4000個網點，行業為之惻目。

轉折出現在2011年。

這一年，星晨急便與深圳鑫飛鴻合併，希望通過後者的網路平臺做大規模。

但是，由於兩家公司有不少網點重合，最終，雙方不是在合作，倒是為爭地盤吵得不可開交。

受此次合作影響，2012年，星辰急便的業務大幅萎靡，直至退出快遞江湖，陳平也一度被傳“攜款跑路”。

2015年，闊別已久的陳平迴歸宅急送，擔任CEO一職。

人雖然回來了，江湖已不是之前的江湖了。

此時，國內快遞已形成EMS、順豐、通達系、百世匯通的穩定結構，即使是快遞教父陳平，都不能踏入同一條河流了。

2016 年10月，陳平再度卸任宅急送CEO一職。

成也蕭何，敗也蕭何？

從20年前只有3臺車、7名員工，後來慢慢發展到數億淨資產的快遞老大，陳平的宅急送無疑創造了中國物流行業的神話。

但所有的神話都有走下神壇的時候，宅急送也不例外。

其一，陳平一生都在和一個自己無法掌握的家族企業在作鬥爭。

每一次遇到資金危機時，陳氏家族都可以解決燃眉之急，但代價卻是管理權的侵犯和旁落。從某種意義上說，陳平的才幹正是在家族、同學、戰友等複雜的關係漩渦中慢慢耗盡的。

其二，照搬外國經驗，忘了中國特色。

對比一下順豐，早在2003年，實力還不強大的順豐就看到空運市場的潛力，與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家，也是目前唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業，走出了一條領先同行的道路，而宅爭送卻一直模仿日本狹窄的“宅急便”，以至於現在越來越宅。

其三，服務和管理跟不上同行。

不管是運輸速度還是客服水平，和順豐等快遞企業相比，宅急送的優勢不復存在，客戶的流存率自然很難得到轉化。

如果不從根本上做出改變，宅急送的困境很難有大的好轉。

這個世界就是這樣，最先發現新大陸的人，不一定能主宰這片新大陸。

以往你強大過，並不代表著你會永遠強大。

所以，諾基亞被蘋果取代，外賣搶走泡麵的使用者，宅急送被順豐超越。

但宅急送依然是可敬的，因為沒有它在前面淌路，中國的快遞行業還會走更多的彎路：作為快遞行業的頭羊，即使迷失了，它仍然成為照亮後來者的明燈！