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這個我基本認同，但是除了資金實力和缺少指點外，個人認為創業者自己的學習能力非常重要。

簡單的來講，這個世界上有兩種人，一種人犯錯無數次，死活學不會如何把事情做對，還有一種人光看著別人犯錯，就可以學會如何避開那些坑。

所以有些人創業，失敗很多次，最後也沒能成功，因為自己吃過的虧，沒有吸取教訓，最後還在反覆的吃同樣的虧，這怎麼可能成功呢？

還有一些人創業一次就成功了，別人看著覺得這是僥倖，怎麼可能一次成功呢？

但是別人不知道的是，這個人在創業之前，看了無數失敗案例，吸取了很多教訓，於是在自己創業的時候就可以避開這些坑。

在《將心注入》第四章，有一段這樣的描述：

一些星巴克的僱員感覺自己被忽視了，1/4的僱員沒有得到獎金，於是他們到傑瑞的辦公室要求要更平等的工資待遇，但是當時傑瑞忙於收購皮特的咖啡與茶，並因為收購陷入到債務危機中，根本就沒有給予回覆，於是憤怒的僱員們就發了請願書，請求工會介入，直到這個時候，管理層還有沒有意到僱員們的不滿有多深。

這件事情給舒爾茲兩個教訓：

1、不欠債去創辦或收購公司，欠債限制了公司未來發展的可能性，與欠債相比，通過出售股票來籌集資金的方式顯然更有利；

2、沒有任何商品比得上公司僱員間的信心和信任，一旦人們覺得管理層獎賞機制不公正，他們就會對公司產生疏離的感覺，一旦他們不信任管理層了，公司的前途就會受到損害。

這就是一件普通的事情，但是舒爾茲並沒有普通的對待，而是從中汲取了教訓，於是後來他在發展星巴克的時候，就避開了這些坑。

正是這種學習和反思的能力，成就了星巴克，我想也可以成就無數創業者。

創業失敗有很多因素，資金不足和實力不足，以及缺少專業人士的指點只是其中的兩個因素。

我們知道，要創業成功，考慮的不僅是資金，還有技術、團隊、產品和市場這五個基本的要素。甚至還有領導者的領導風格和領導力等。

創業資金固然重要，得到專業人士的指點也非常重要，但是如果技術、團隊、產品和市場跟不上，都會使創業走向失敗。

還有在這裡沒有出現的一些因素，也是使創業走向失敗的重要因素。

像我遇到的因素也是很多人遇到的問題，那就是找錯了合夥人。合夥人的道德品質、格局、視野、胸懷等都決定了新創企業到底能走多遠。

就以我為例吧！

如果真要說起我創業的話，如果從1997年成立北京昭新公司算起，我到現在創業已經22年了，但為了老父親的心願，我主動放棄了。

在2000年的時候，我又揹著老父親成立了北京金維羅科技文化傳播有限公司，但由於我身份的原因，在事業做得非常成功的時候，我還是主動放棄了。

這兩次在我的心裡都不算是失敗，都是想讓老父親心裡舒服才放棄的。我大學時畢業時父母都已經六十多歲了。

在我的心裡，掙錢是次要的，讓父母開心才是最重要的。

在我的心裡，我父母養育我們家兄弟姐妹真的不容易，我必須讓他們晚年幸福。

直到2005年我聯合後來的股東收購了北京惠教電子後，才算是真正地走上了創業之路。

現在算起來也有14年的時間了。

在這14年的創業歷程中，我在2008年和2014年就遭遇了兩次失敗，而且這兩次失敗均是出在合夥人的身上。

後來經過自己的反省和總結得出的結論是：前者的失敗是由自己的無知造成的。後者的失敗是由自己的膨脹造成的。

出了問題不能怪別人，只能在自己的身上找原因。

透過這兩次失敗，我也終於明白了，在創業路上，我所經歷的事，也是一些創業者會遇到的兩個階段。但凡能在經歷了這兩個階段後能夠翻身的人，都能把自己的企業做強、做大、做久。但現實生活中在經歷了無知與膨脹使事業失敗，能翻身的，又有幾個？

第一件事發生在2008年，當時我領導著13家公司。雖然當時公司沒有實行集團化運作，但投資人都是同一批人，只是因經營業務不同，才註冊了不同的企業來運營。

當時這13家公司有7個股東。有的股東跟我認識十多年了，時間最短的一個也是三年多了。因此，我認為，憑著我跟他們的關係，只要我能為他們掙到錢，真心對他們，他們應該會好好地對待我的。

但是，商場上，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永恆的利益。

我這次失敗，就是我忽略了，創辦公司，在公司不好不壞時，反而不會出問題，要出問題只有兩種情況：

第一種情況就是公司失敗了，投資人要找你的麻煩。你作為經營者，用了他們的錢，他們的錢被你整得血本無歸，他們當然得找你麻煩，跟你要錢。即使你說不是你造成的，是他們的瞎參與造成的，但你還是會麻煩不斷。

第二種情況就是公司做大了，如果你沒有科學的股權結構，股東沒有明確的責權利，你又作為執行者，那麼其他股東就不放心了，他們會認為公司掌握在你的手裡，他們沒有安全感，就會在人事上作出相應的調整和安排，結果也就出問題了。

我就是因為在2005、2006、2007年把公司經營得非常好，有些業務連續三年做到了業界第一，結果其他股東不放心了，說公司掌握在我家夫妻的手裡，讓他們不放心，透過股東會表決就安排了副董事長來配合我的工作，並同時任命了董事長的表哥來任執行總經理，讓我夫人離開，我任總經理。

結果此二人的到來，我就悲慘了，我就像一個被上下卡住的齒輪，無法週轉。結果公司在經歷了2009年和2010年兩年後，一個曾經綜合起來年銷售高達數十億的幾家公司就解散的解散，轉讓的轉讓，徹底完了。

第二件事就是在上述公司轉讓和關閉之後，我就親自來經營現在的公司，並把公司業務轉型到了電商方面，並提出了“網際網路+實體產業”的戰略模式，公司也得到了長足發展，年盈利也不錯。但由於自己覺得公司是我的，不像以前有其他股東監督，結果自己就膨脹起來，開始放縱自己，嘴上常說，“現在公司是我一個人的，即使我今天掙了一百塊錢，把這一百塊錢享受掉了，也不會有人來干涉，也不會犯法了。”於是就和一些低層次的人天天混在一起，天天出入娛樂場所。

上帝欲毀滅一個人，必先使其瘋狂。

正是由於我的瘋狂，結果我失去了警惕性，當我生病住院時，哪些人就串通把公司的所有產品全賣了，甚至連辦公室的電腦都拉走了。

結果嘛！

不用我說大家都應該知道了。

這就是我在十多年的創業路上所經歷的兩次慘痛教訓。

事後，我深刻地反省了自己，總結了教訓，規避了以前所犯的錯誤。

但最後一件事對我傷害是非常大的，雖然事情已經過去兩年多了，但就在前天晚上我出去散步時，還情不自禁地說道，“做公司將近二十年，我戰略沒有錯誤，經營也沒有失誤，結果就因為自己缺少了自律精神，失去了警惕性，與一些低層次的人在混一起，讓自己都變得不會思考了，差點就連翻身的機會都沒有了。”

所以說，一個企業失敗的因素有時真的不是資金的問題，也不是沒有高人指點的問題，還有其他因素存在的。

如果創業者對某些因素不加以重視，就會把自己辛辛苦苦創下的事業毀掉。

創業失敗的因素有很多，就像創業成功的原因一樣，有偶然性和必然性，天時地利人和，缺一不可，資源技術人脈，都要佔據，再說了，商場如戰場，戰場上，任何意外都有可能發生，所以，既然是創業，只能說在創業前期，做好足夠的一切準備，就算是真的失敗了，起碼下一次東山再起的機率會很大，畢竟，世界上沒有絕對的事情，只要是投資都有可能失敗，我們唯一能做的，就是儘可能在投資之前做好所有，儘可能不去打無把握之仗，準備越充分，失敗機率就越小。

創業失敗的原因不盡相同，資金缺乏和專業人士指點並不能算作主要關鍵因素。很多人在覆盤時，並沒有找到或者並不想找到真實原因，甚至很大機率歸咎於外部因素，而對自己反省不夠。尤其在小成本創業和資訊對等、知識爆炸時代，將創業失敗的主因定位在以上兩點，這樣的創業下一次還會失敗。事實上，即使創業條件全都完美，也不代表就能成。一、創業的專案必須是真實的市場機會，能不能立得住是主因

創業邏輯要清晰：創業是有邏輯和順序的，調研論證、驗證需求、測試產品、包裝推廣、運營複製是不變的。付出的行動是不是該做？是不是有效？看的不僅是運營能力，重點是要走在正確的路上。這個根基就是專案本身是可行的，有未來的，這個市場機會必須是真實存在的。市場需求就是使用者需求，這是證實和證偽的過程。根據需求研發創造出來的產品，是使用者想要的嗎？這是對創業的認知。

專案要驗證真偽：產品要經過測試才能夠達到預期效果，這個測試和使用者互動並採納意見完善了嗎？總之，創業專案必須經過驗證是真需求，真剛需。這個需求市場是垂直的，規模足夠大，並且存在增長性。如果專案本身就是個虛假的市場需求，創業失敗就是遲早的事。這是創業專案立項的根本。二、創業團隊專業能力和知識結構能否推動專案前行是內因

專業能力和知識結構：懂不懂行，夠不夠專業是最起碼的創業素質。很多創業者都有過類似的行業經驗，但這個不代表專業能力強，在一個行業混了多年不見得就專業了。尤其離開了原來的平臺，知識體系是否完備決定成敗。比如是新零售創業，創業團隊不僅要知道線下店運營基本知識，也要掌握線上運營的邏輯、工具、技法和實現路徑，最好有實操性的經驗。圍繞專案的財務和市場的增長關係、以及所有和專案有關的知識，並形成相互關聯和體系。有些可以透過團隊組織來實現互補，但對創始人而言是要全方位掌握的。這是創業的基礎能力。

團隊協同和價值觀統一：創業不是一個人的事情，它需要協同、互助、互補、犧牲精神和利他主義。創業團隊成員一定是有價值的，能夠給專案帶來積極作用的，尤其是能夠為共同目標願意犧牲的精神，這個雖然不強求但要有意識。這是創業的團隊意識。創始人的引領和格局：創始人是專案和團隊的靈魂，除了要有完備的知識體系，更重要的是要有戰略思維和格局，能夠為了實現目標想的更遠和長久，不短視不計較。在團隊和專案出現問題時能夠把握方向，凝聚力量。這是創業的引領能力。法治高於人治：創業專案需要規則來規範，合夥人制度、付出與利益平衡、個體價值、業務程式等等，都需要健全。每個成員都要遵守不能破壞，人際關係不能凌駕團隊利益。這些都需要形成制度化，人治不能大於法治。在這一點上，創始團隊核心成員尤其要清楚。這是創業的制度保障。三、市場競爭環境與資源整合能力是外部因素

市場競爭能力的影響：完全新的市場機會現實中很少，一般都會存在競爭環境。這裡有兩個因素特別重要，一個是創業專案的核心競爭力，另一個是如何儘快的佔領市場。核心競爭力是專案產品和模式的價值性和稀缺性、被替代風險和不可模仿的綜合能力，只要根據使用者需求不斷打磨產品或者模式，使之具有強大的市場競爭能力。如果與競品雷同，專案又沒有大資本支撐，做好有難度。產品完善後要儘快的進入市場，當然要謹慎避免成為眾矢之的，要給自己留出迴旋空間。這是創業專案的生存能力。

外部資源整合能力：無論是市場、產品、渠道、營銷、人脈等等，只要和專案相關的可呼叫資源，在分析整合後，要充分利用起來。資源、產品、競爭能力如果能夠建成專案的護城河，專案就會比較順利的推進。這是創業專案生存路徑的多樣化。

四、資金可以透過融資補齊，專業人士指點是運營團隊自帶能力

創業資金取決於專案未來：創業缺少資金是常態，大部分的資金在創業中多用於技術研發和市場拓展兩方面。如果專案方向沒變，價值和市場前景很好，融資的可能行還是很大的，當然這個要有很好的的融資計劃和發展規劃，讓投資人或者新進入的合夥人認可。另外，對於燒錢性的專案，那是巨頭和資本市場的玩物，普通創業者最好不要碰觸，很容易被拋棄。這個過程中，一定要做好專案程序規劃，不能是專案無期限的拖延，這樣資金永遠都不夠用。

專業人士是團隊的一體兩面：在這個碎片化知識氾濫，資訊爆炸的時代，想要找到權威人士的指點，首先要使自己更強大，提升專業能力和構建好知識體系，自己不懂就懂專業人士的建議了？內部透過團隊協同組織來互補完善，外部可以找更專業的人指導、建議，但這個完全可以透過合夥人制度或者外部諮詢付費來解決。說實在的，這甚至都不應該是創業失敗的理由，難道只有失敗了才想起要找專業人士？網上付費諮詢、大專院校、行業高管、諮詢報告都能指點。

綜上所述，創業需要具備多種能力，每一個要素都很關鍵，其中使用者和產品是基礎，創始人和團隊的能力是骨幹，競爭力和資源整合呼叫是拼殺行動。資金和專業指點在創業中就可以解決實現，或者調整規避。創業不需要那麼高大尚，但也不是誰都能幹的，創業心態和承受能力不可或缺。最後說句刺耳的，其實很多人並不懂得如何創業，對市場的洞察力、自省自查能力、學習和覆盤能力都很欠缺，因此自我突破才是創業前要做的。

首先，關於資金實力不足的問題。

其實這個問題很好解決，完全可以透過合夥人來解決。我想這只是一個表象，根本原因還是因為其他有資金實力的人，不看好你的專案前景。我相信如果你所看好的專案前景可觀，那麼自然會有合夥人與你合夥或參與到你的專案之中去。

所以說，在你考慮資金是否充足的時候，一定要首先考慮你的專案前景到底怎麼樣。

其次，關於專業人士指點的問題。

所謂的專業人士其實就是你的事業合夥人。在你的創業過程中，你可能不懂得如何管理，甚至不懂得專業，但是如果你能夠對接到專業的合夥人，那麼你的事情就會如魚得水，事半功倍。

總之，你的問題表象是缺錢和去專業，但實際上只缺一個：就是缺人。

我一直固執的認為，任何一個專案的成功，都不可能是一個人的力量所完成的，他必須是一群人，而這一群人正是你的合夥人。而之所以一群人比較容易成功，是因為一群人的資源是巨大的，它不僅僅是1+1=2，很可能是1+1>2。關鍵看你合夥人內部如何進行資源的結構性調整。

最後，祝願你在創業的路上，一切順利一帆風順，事業蒸蒸日上。