糾結的人真是自己痛苦看你糾結的人也同樣痛苦，為人處世到選擇決策的時候最痛苦了，要想改善我想你需要了解的是你真正需要什麼，如果你需要錢那麼你的一切決定都是利益的如果你需要自我感覺良好那麼一切選擇都是感性的，我覺得沒有真正糾結的人只是大家不明白自己需要什麼罷了瞭解了這個就好辦了。先逼著自己快速決定什麼樣的結果哪怕是失敗了也接受幾次狠殼下來估計就好了，當然這是我個人看法。

如果你提這個問題，只能說你沒有找到對症下藥的辦法哦。我給你介紹幾個方法，能幫助你給決斷能力提速，快速生產獨特觀點。

對現實沒有帶來任何改變的思考，是沒有意義的。思考的最終目的就是做出決斷後採取行動，只有行動才有可能發生改變，當我們具備了思考能力的時候，就要不斷給我們的決斷力提速。提速不意味著隨意，做決定之前必須要經過仔細的斟酌，就像笛卡爾說的，“要思考徹底才不會後悔”。

決斷力是所有職場人士都必須具備的能力，上司、領導讓你“談談看法”，如果你一會兒說“我認為應該這麼考慮，這麼做”，一會兒又說，“不過呢，從另外幾個角度我們應該那樣做”，這樣左右搖擺的看法，很難幫助領導決策，也不會受到領導的信任。

有四個建議，能夠幫助你培養決斷能力。

第一個建議是，跟別人交談的時候，整理論點。用自己的話整理出別人的論點；當你面對的是優秀的人時，你還可以透過模仿和學習，來掌握決斷力要領。

第二個建議是，直面消極的想法。當你的負面壓力很大影響決斷的時候，可以把最壞的情況，最消極的想法都想一遍，然後阿q一點地安慰自己：“這又能怎麼樣？又不會要我的命”。這本書的作者有一個習慣：在做重要決定時，會列出所有要素，認真思考最壞結果是什麼，再作出決定。直面恐懼，反而會感到安心。

第三個建議是，樹立主人公意識。做任何事頭腦中都有“我想參與到這件事上來”、“這事如果我負責，我要怎麼做？”等主人公意識；如果你有工作上的“自留地”，這塊田地從播種到收穫全程都是自己負責，那麼就更會倒逼你獨立思考，作出完美的決定。

第四個建議是，十秒鐘發言和三要素髮言原則。下屬和新人在會議或關鍵場合很難有當“麥霸”的機會，所以可以給自己設定一條10秒鐘發言法則，讓自己的觀點在10秒鐘內清晰表達出來，看上司的反應，再決定要不要進一步闡述。三要素髮言是指，表達觀點的時候要注意三個要素，資料、視角和想法，在每一個發言主題之下，找到自己的資料，問問自己是以什麼視角看到這些資料的，這個視角會帶來什麼想法。如此一來，一個有想法的形象就呈現出來了。

我覺得主要是你缺乏一種能夠快速做決斷的能力。其實做決斷也是有方法可循的。推薦你看一本叫做《當機立斷——透過“數字·事實·邏輯”做決定》的書。這本書很薄，但是提供了一種簡單有效的做決斷的方法。

這本書的作者是日本生命網路保險公司的創始人出口明治。他在60歲歲的時候還果斷創業並且他的種種創新對日本保險行業產生了巨大的影響。而他把自己的成功歸結於擁有一種好的決斷方法。雖然書中將講這一方法主要是用於職場，但是我覺得，不管在職場上還是生活上，這種決策方法都是簡單有效的。

《當機立斷》中提到做決斷的唯一標準是哪一個方案最有利並且從以下三個方面提到了如何找出這個最有利的方案。

一、以數字推導事實

用情感和經驗感知到的事實往往會出現偏差，我們所要做的第一步是學會用數字來看待事實。以數字來推到的事實往往更具有準確性。這種數字可以是自己調查獲取的一手資料，也可以是從權威網站上獲取的資料。 這種用經驗和直觀感知來做決定的事情在我們生活中比比皆是，然而，我們的這種感知往往是錯誤的，有一個婦女看到電視上播放美國農場大面積噴灑農藥的畫面，於是，直觀地感受到美國農產品農藥使用太多，於是，她決定不再買美國農產品吃。然而，事實上，官方的統計結果顯示：日本的農產品每公頃農藥使用量為100，而美國僅30-50。從這個例子中，我們可以看出，如果用資料去做判斷，或許會做出與經驗判斷完全相反的結果。可以想見，如果把這種靠經驗和直觀感受的決策習慣運用到工作上來，往往會產生不良的後果。

二、以邏輯得出結果

邏輯是我們做出判斷的理論依據，這種依據的優劣可以透過構成這種邏輯所參照的變數資料進行判斷。我們可以把邏輯比作f（x），而你所考慮的因素就是x1、x2 、x3。考慮到的變數越多，那麼做出的結論就會更準確。 比如說，要判斷顧客對一個商品的需求，你可以從客戶群的收入水平、年齡層次、需求特點方面去做分析。但是，如果你想要更精確的結果，往往需要加入更多的變數，比如說商品的流行程度、國外消費習慣的影響等等。

三、以規則提升團隊的決斷力

當你熟練地掌握了前面兩點，那麼你已經具備了一定的決斷力了。但是，在職場中的決策往往不是個人行為，而是團隊行為。所以，提升團隊的決斷力也就顯得很重要了。 在《當機立斷》一書中，出口明治也為提升團隊決斷力提供了一些建議。首先，要為團隊定立最後的時限，規定在一定期間內必須交出答案，不能一拖再拖。第二，在做出決定之前，先確定“捨棄的總量”，有時候，我們無礙做決定是因為捨不得放棄，如果在最開始就把這種捨棄量化更能幫助我們快速做出決定。第三，讓團隊成員運用“數字·事實·邏輯”的模型來做決策。集體的決策達不到一致往往是因為每個人的視角不同，如果運用“數字·事實·邏輯”這一方法來做決定，那麼，利弊就會量化、一目瞭然，團隊之間也更容易達成一致。