網際網路使用者向移動端遷徙已成定局

PC -> 移動 -> 智慧互聯

車聯網正在無聲改變出行

線上教育湧入江湖

大資料呈現一片藍海

影片變局正在發生

泛娛樂開始萌芽

智慧硬體如雨後春筍

企業網際網路化範圍逐漸延伸

網際網路金融勢不可擋

皮之不存，毛將焉附？！實體經濟一踏糊塗、奄奄一息之際，網際網路這些謂之的經濟哪來的生存之地？網際網路只是現代經濟手活的一種手段！一個國家的經濟發展必須要務實、要實在，踏踏實實發展實體經濟！靠泡沫經濟，眼子經濟，概念經濟怱悠老百姓是不長久很快就會被戳穿的！“共享單車”玩的就是概念，鬧的眼子，不出三年定會破滅消亡

網際網路無疑是20世紀人類最偉大的發明！它改變著人類社會的方方面面，它使得資源配置更有效率，成本更低，極大程度促進了社會生產的變革，進步！20世界末期網際網路掀起來一輪創業的熱潮，一大批網際網路企業構建了新型的商業模式。這些商業模式有一部分是在已有的商業模式的基礎上建立起來的，比一大批企業透過免費吸引客戶再形成規模和一定的客戶粘度的基礎上透過其它產品盈利！如小米，360等企業就應用了這樣的網際網路思維。除此之外，絕大多數網際網路企業都是透過利用網際網路提高資源配置的效率，革新資訊傳遞的方式來改變商業行為的！如阿里巴巴，百度等企業就是以此來發展！經過近20年的發展，市場競爭加劇，格局也發生著巨大的變化！一些網際網路企業所在的行業基本上都是資本密集型的行業，盈利能力，話語權都牢牢地掌握在行業領導者的手中！除了創造新的行業等顛覆性的創業方式，網際網路初創企業好像難以持續生存下去。在這種情況下，我們必須思考未來的網際網路創業模式是怎樣的是否需要我們透過不同的視角來看待這一問題。我認為未來網際網路的創業模式首先應該現在顧客角度來思考，不僅僅思考顧客的需求還要想辦法創造一種新型的客戶關係。也就是是說網際網路＋新型的客戶關係值得我們思考！所謂的新型客戶關係是指企業不應該追求利益最大化，更應該關注顧客的成長，發揮顧客的潛力，並拿出一部分收益去培育顧客。舉例來說，現在大學生創業是社會的熱點話題，如果企業的目標顧客是大學生，它在通過出售相關的產品服務給大學生獲取利益的同時應該拿出一部分利益來為大學生創業提供一個良好的環境。因為大學生創業的一大難點是難以獲得一定的資金支援！網際網路的作用也是在這種讓利方式的支援下把消費者網聚起來，上資訊在企業與顧客之間，顧客與顧客之間流通起來！這也為大學生創業提供了良好的團隊來源。幾者之間形成了良性迴圈！構成企業的核心競爭能力！這種新型客戶關係+網際網路的模式是未來網際網路企業可以考慮的方向！

無論是創業者還是投資人一直都在尋找新的機會，成為或捕到獨角獸。我們經常問自己的一些問題：我們目前面臨的機會有哪些？什麼是不可逆轉的大方向？如何判斷自己所關注的行業已到達爆發的臨界點？如何抓住機會並贏在起跑線上？......

交易類產品的崛起

當初我們主要做的事情，就是為未來五年移動網際網路的發展去做準備。那個時候的創業環境與今天很不一樣，大家對移動網際網路的認識還沒有像今天這麼清楚。

這樣的過程其實是非常有意思的，因為在移動網際網路最早的五年裡我們遇到了挺多機會的，而現在，在面臨巨頭們把主要的行業和產品型別都佔據了的現狀時，需要思考的是未來幾年我們的創業機會在哪裡？

這個時候冷靜分析就顯得非常重要，比如我們去研究蘋果的App Store上什麼樣的產品佔據了主要的位置。

在App Store上我們可以看到排名靠前的大多是交易類的產品。比如，大眾點評在早期還是一個資訊服務類的工具，後來逐漸變成了一個團購這樣的交易類平臺，再之後大眾點評與美團合併形成了新美大，它更是一個純粹的交易類平臺。

去年非常火的直播，雖然看上去是一個社交類產品，但它更多的也是一個交易類產品，只是它是虛擬道具的出售。此外，從去年下半年開始到今年一直都很火的共享單車，也是交易類的產品，因為它離使用者最後交易的環節特別近。這些趨勢是我們要特別關注的，因為在五年前，工具類產品還有非常大的發展空間，但到今天可能都以交易類產品為主了。

所以，如今的創業者需要思考，如何讓自己創業離交易更近？我認為這可能是未來幾年大家必須要重點思考的一個問題。

產業互聯是大勢

今天的網際網路已經變成人人都會使用的一個工具。早年的廣播、電視，甚至更早的電，在早期都能作為一種技術創新的領先點供有志者創業，但到後期這些技術創新就會逐漸滲透到很多的產業當中，幫助原有的產業完成升級進化。

今天的網際網路其實也處於這樣的一個時間節點上，不管是網際網路還是移動網際網路，它對我們工作與生活的影響，已經達到了一個臨界點，這使得現在我們可以藉助它們去改造很多原有的傳統產業。

比如已經提到過的團購、共享單車，其實都是在特定的產業裡透過網際網路這種工具產品，實現了對跨地域的經營和直接觸達使用者的效果，改變了這些產業原來的業態。

未來將會有更多的傳統產業透過藉助網際網路方式的升級最佳化，這將爆發出更多的掘金機會。道理很簡單，中國從改革開放開始到如今，已經有將近40年的發展，在這期間其實有很多產業都是以簡單粗暴的發展方式起來的。不像其它的發達國家，它們很多產業是經過百年的逐步發展起來的，已經較為成熟了，但我們很多產業可能就只有近40年的發展，因此，這當中很多產業的基礎設施未必都是完善的。

這會給網際網路創業者留下一個巨大的機會，我預計這個視窗期會有5-10年甚至更長。就像如今我所創辦的微車，初期來看我們做的只是線上的一個車主工具，但如今我們做的事情已經遠遠超過了一個工具所能定義的範疇，我們要與大量的汽車產業和石油產業去結合。過去可能沒有人會覺得一個線上的工具產品能去做這些，但是在今天的產業裡，我們已經可以看到很多產品在整合產業資源

比如唱吧，它過去是一個線上的娛樂產品，但今天它也涉及了線下的KTV。不管是以眾籌的方式，還是以加盟的方式，唱吧從一個簡單的線上產品，變成了一個與線下實體緊密結合的產品。當然，還有很多其它的產業，比如共享單車，毋容置疑它的確改變了整個腳踏車原有的產業鏈結構。

我猜想，在不久的將來，腳踏車的品牌可能就會從民用領域消失了，當然在某些專業運動裡還會有一些獨特的腳踏車品牌。現在我們可以看到市面上，原有的幾十乃至幾百種的腳踏車品牌開始急劇消失，因為60%-80%的使用者騎的都是共享單車。

那未來會不會有更多的產業發生老玩家被新物種所取代的情況？

我們認為是必然的，而且這個過程是不可逆轉的。因為我們可以看到，在很多傳統產業裡，網際網路的運作方式具有獨特的優勢。

它的優勢來自於哪裡？我認為來自於使用者。過去很多傳統產業對於使用者的觸達能力是有限的，這個觸達其實是一個雙向的觸達。一方面，企業能從使用者那裡得到越來越多的資訊及資料；另一方面，運用網際網路的手段，尤其是在移動網際網路之後，很多公司所做的產品，對使用者的觸達能力在不斷提升，這有助於產品形成一個閉環。

所謂的閉環是使用者因為需要服務而使用你的產品，在使用你的產品過程中留下了越來越多的資料，你透過這些資料分析，是能瞭解到這個產業未來應該是一個怎樣的發展趨勢，也能更加清楚該如何給使用者提供優質的服務，甚至有些服務會超過使用者自身對需求認識的界限，從而催生出一些新需求。

好產品會創造新需求

在我看來，成功的網際網路企業分為三個層次：第一個層次是實現了規模交易（薄利多銷跑流量）；第二個層次是在規模的基礎上實現關聯交易（主業不掙錢以關聯業務為主）；第三個層次是創造了新需求（打破行業邊界創造新需求）。如果你的創業滿足不了第一個層次就談不上成功，而BAT的成功則源於它們已經達到了第三個層次。

今天成功的網際網路巨頭，都是把成本結構重新改變了。如果你與它對比單一的產品成本結構，可能會發現自己的成本更低，但如果對方本就不打算從這個事上賺錢，而且它也的確有能力透過其它服務來賺錢，那你的勝算其實是很低的。

有一句這麼說，羊毛出在豬身上，千萬不要不信這句話，雖然可能有一萬家公司，在這件事情上做錯了，但這或許是因為它們根本沒有找到羊毛是什麼，但不可否認有些公司是真的做到了。所以，如果當你真正理解透了產品的成本結構，哪怕它再複雜一些，也不一定是壞事。

我們回過頭再看微信，我說好的產品是創造了新需求的，就像幾年前微信開始做打飛機這類遊戲的時候，讓中國原來可能只有1000萬個手機遊戲使用者，一下子變成了1億個。今天很多人都在玩《王者榮耀》，為什麼大家會去玩？不是因為你真的需要，而是你透過社交平臺接觸到這些產品的資訊被圈粉了。

你覺得大家都在玩，透過我們的朋友關係一起來玩會很有意思，慢慢地你就會形成這樣的消費習慣，這種消費很可能是你以前從未發現的。資訊流向開始發生改變了，由之前自上而下商家洗腦般向用戶傳遞資訊路徑演變成如今自下而上使用者可以反作用於商家的資訊流向路徑。

這個道理，其實也適用於產業網際網路。產業網際網路不僅僅是和線下有關，它和傳統的各個行業都有關係，這些年網際網路的發展歸根結底，是使用者在這個產業裡的話語權發生了質的變化。

在過去100年各個產業的發展中，使用者始終是整個產業鏈的最末端，扮演一個「最底層的角色」，使用者在很多領域是沒有發言權的，他的發言也不會被更多的人聽到，直到類似大眾點評這類公司開始出現。

因為有了網際網路使用者的使用反饋，類似大眾點評這類平臺使用者的反饋也開始被更多的使用者所看到，甚至能影響其他使用者的消費決策。所以，我認為藉助網際網路技術實現的各個行業資訊流向的改變，這是行業最本質的變化。

比如我們去做加油站的服務，看上去僅僅是一個交易服務，但其實更多的是讓使用者能夠更多參與到整個交易過程中，讓使用者對油站不管是產品與服務的優劣都有自己的發言權。

判斷產業爆發的臨界點

是不是所有的產業都將會很快迎來掘金的機會？

其實也並不一定。你需要判斷所在的行業是否到達了一個拐點時期，時機判斷錯了，自己就很有可能變成了先烈而非先驅。

比如說共享單車，為什麼它是在2016年興起，而不是更早的時間？從全球範圍來看，早在1965年荷蘭阿姆斯特丹就推出了政府主導的免費腳踏車，我們所熟悉的共享單車，已屬於第四代共享單車的範疇，其最初形式在2005年的匈牙利已出現。如今再來看國內共享單車的快速爆發，源於它滿足了這兩個條件：

1）GPS的使用和普及，包括GPS晶片的成本降到了足夠低，共享單車能定位這件事情更容易被解決了。

2）移動支付的使用和普及。在過去沒有移動支付的時代，甚至你今天去歐美國家，在大多數國家和城市裡依然需要透過信用卡才能解鎖單車，而這就必須要面對一個客觀的問題——需要建停車樁，要有停車樁使用者才能借車和還車。

而在中國因為移動支付在全球範圍的領先，我們可以快速把無樁的共享單車普及起來，這也是促成共享單車普及的「最後一根稻草」。

實際上，還有非常多的這類產業，例如電視臺的節目。過去直播與電視節目是不分離的，而今天直播與電視節目是可以分離的。以前我們看到的每一個電視臺都有固定的主持人，如今我們看到何炅八點鐘在湖南臺，九點鐘可能就在浙江臺。包括像喜馬拉雅這樣的音訊平臺，還有快手這樣的短影片平臺，正逐漸改變原有產業鏈的運作方式。

對於很多創業者而言，需要判斷某個行業是否到了臨界點？過去，我總結判斷臨界點是否來到，就會反問自己兩個問題：這件事情是不是足夠簡單粗暴？這件事情是不是能特別方便地讓使用者體驗到？

甄別真偽需求

如今人工智慧非常熱，在過去一年裡有很多人都提到人工智慧會是未來的趨勢。人工智慧肯定是值得關注的，但它的發展成熟可能需要10年、20年甚至更長的時間。

我認為人工智慧在很長一段時間內都不是初創者可以去介入的。因為人工智慧可能就像是二十多年前的網際網路，還處於早期的技術積累階段，而這個階段是需要有大量的資本及人力投入的，這個階段是不可能有快速產出的，仍然是蓄勢的階段。

創業者在產業發展過程中真正能夠受益的，還是在應用階段。就像沒有網際網路或移動網際網路技術的支撐，是不可能湧現出Facebook、騰訊這些巨頭的。這些公司從零開始出現到成為巨頭的過程，其實是應用技術發展的過程，而不是在技術的基礎研究階段。

如果初創企業把大量的精力投入到了眼前還處於基礎研究的行業裡，很有可能最後什麼也得不到。無論是Google Glass還是3D列印，這些技術不是沒有應用需求，而是沒有大眾應用需求。Google Glass到最後基本就停掉了，3D列印可能現在還是處於一些小眾建模的領域的應用，但是這些需求曾經都在某一個階段被大家熱炒過。

對於創業者來說，不可能在所有的專業領域都去跟風，因為你不可能每一個領域都非常專。這些行業在過去這幾年不能叫風口，而應該叫媒體熱度，你如果是一個記者、一個評論員，是可以去跟的。但如果你是一個創業者，就必須要去判斷這些產業在這個節點上到底是不是有真真切切的使用者需求。

創業心得

創業至今，我自己也總結了三點心得：

1）不要自我設限，要透過學習不斷進化。

創業至今，我感觸最深的是團隊的學習能力，你的團隊能不能成為一個學習型團隊，或者說團隊是不是具備自身進化的能力。

此外，創業者不要給自我設限，比如我就是一個做工具產品的，或者我就是一個產品經理等等，這其實都是在給你自己劃定了不必要的邊界。以我自己創辦微車為例，如果當初就定義為做網際網路工具、做流量、做分發，那今天一定發展不起來。

三年前，我們對整個石化行業是完全不瞭解的，但今天我們敢說對成品油行業的瞭解甚至已經不低於任何一個從兩桶油出來的人。因為我們對這個行業的認識是在不斷快速學習當中的，我們一直在挖掘這個行業裡有哪些是傳統上有優勢的，有哪些是傳統上有一些痼疾卻是傳統模式所不能改變的，那這些就是我們團隊需要不斷去進化的基礎。

2）動態地看待自己的優勢。

在進化的過程中一定要注意，有時阻礙我們進化最大的敵人是「優勢」。比如，飛信為什麼很難做到微信的程度？因為它很難擺脫自己已有的優勢。簡訊是一件非常容易賺錢的事，飛信不會把自己賺錢的業務替代掉，因為公司的DNA在那、財務報表在那、股東要求的回報在那。所以有些時候如果捨不得扔掉自己原有的優勢，幾年後就變成了公司發展的包袱。

再以騰訊為例，它用微信顛覆了自己的QQ，全球範圍來講都很少有公司能做到。設想一下你作為CEO，兩個部門天天在自己面前撕，一個部門很賺錢，另外一個部門想做一點創新但是不盈利，可能還要虧損五年甚至十年，並且還要向你要資源才能做。你能容易做出決策嗎？這是非常不容易的。

所以企業需要快速對自己的優勢有一個趨勢性的判斷，如果這個優勢不在未來趨勢上，你無論如何都要放棄這個優勢。

3）不贏在起跑線上就等於輸。

團隊在發展過程中要能夠不斷地給自己積累核心資產。比如資金，就像今天的蘋果、騰訊，它們都有大量的資金儲備，這些資金就決定了它們未來也許能把握更多的發展機遇。

當然對更多的初創公司而言，可能還沒有太多的盈利能力，早期積累的也許是使用者、資料、品牌，也許是團隊的執行能力和組織能力。那怎麼來評判，什麼樣的資產對公司才是重要的？我認為評判標準只有一個，就是在你現有積累的這些資產當中，能不能幫你在未來做某項業務的時候贏在起跑線上。

在起跑線上，你必須領先別人，不要讓別人有與你平等競爭的機會，這是一個創業公司要解決的問題。如果一家創業公司，在一沒錢二沒人三沒有基礎的情況下，你希望去追別人，那你幾乎是不太可能的。必須要在一個界定很清晰的垂直細分領域裡有領先別人的能力。

未來應進入全民直銷模式，並不是什麼都直銷，但必須是行業內的，比如你是油漆工，你可以選擇新零售忘形水漆來做？做這個行業更容易從中得利！這樣減少了很多流通環節，使用者能得利益，能保售後。

我認為，移動互聯時代，商業模式再度成為熱點，產品、商業模式、運營成為網際網路企業的利器。而我在這裡說的商業模式，不是傳統的商業模式畫布：

傳統商業模式9宮格

傳統的“商業模式畫布”由9塊方格構成，代表著構成商業模式的9個要素，每一塊方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的僅僅是按圖索驥，找到最佳的組合。

新商業模式的三重體驗

也不是新商業模式的三重體驗：即新商業模式中，所謂的四要素指的是：內部資源能力、外部合作生態、價值創造、收益獲取。

新商業模式，要說清楚兩個故事：第一，怎麼透過內部資源能力吸引外部的合作生態，為使用者創造出價值。這裡面要說清楚你們一群小夥伴誰做什麼，才能創造那種使用者體驗。第二，怎麼透過內部資源能力吸引外部合作生態，為自己獲取收益。這裡面要說清楚你們一群小夥伴誰分多少錢，才能維持、強化那種生態。

網際網路創業商業模式

深知精準營銷認為，商業模式首先要有足夠的吸引力，要讓參與者先瘋狂（參與者可能是投資者，也可以是渠道商、代理商、使用者或者消費者），其次，還要有自動自發的推動作用，最後才是盈利問題。

時代的發展，人們更加追求簡單易懂的東西，人們也可能越來越懶，你現在就應該知道了，為什麼實業難做，或者沒人願意做，就是總有一些想要不勞而獲的人，這就是一種趨勢。

因此，任何模式要簡單易懂，要讓這些人“躺著賺錢”，只有想清楚了這些模式，這不是頂層設計，而是整個底層邏輯，才可能在紅海中脫穎而出。

賣產品沒錯，但產品的生命週期變得越來越短，把產品植入某種模式中，讓產品在場景之下產生剛需，成為痛點的解決方案，這就是終極的產品差異化，讓特定的商業模式帶動產品的銷售。

觀點提供：深知精準營銷CEO蔣軍

深圳市深知精準營銷策劃有限公司，是由網際網路營銷專家、中國十大新銳策劃專家蔣軍先生於2010年創立。深知以網際網路精準營銷為核心業務，專注於中國成長型企業的互聯轉型升級、精準營銷、微營銷策劃運營和新商業模式設計及資源匹配落地，為企業在移動網際網路時代獲取社交紅利、建立圈層影響力、構建社群驅動力和創造企業網際網路市場增量服務。年度新書《網際網路精準營銷》——以全新營銷思維，開啟億萬商業市場，眾籌已經開啟，加入深知商學院交流群免費獲取價值5億的商業操盤全案。