對於職場中的管理者而言，其工作內容幾乎都是差不多的，左手按部就班地處理日常事務、生產事務、專案事務、技術事務等等，右手則永遠處於解決問題的路上。

優秀的管理者總是職場中人嚮往的一個高度。

工作中，我們會發現很有趣的一個現象：不同層級的人，對於問題發生的根本原因，總會有各自的視角，會有不同的結論。

工程師永遠是技術角度；市場或銷售經理，永遠是市場角度；某些時候，決策層的視角還真的會不一樣，眨巴一下眼睛就能從資源配置的角度給出他們的分析。

那麼，這也就是說，在理解問題是如何產生的這方面，不同層級會有自己的天花板，身為管理者，很多時候需要注意到這一點，並需要不斷提醒自己這一點。

料理完畢眼前的麻煩之後，別放棄了“為什麼”。

一輪燒腦的分析之後，管理者也許可以得出結論：問題產生的根本原因是資源配置不足，但是這一現狀暫時無力改變。

即便某些現象暫時無力改變，這也不要緊，至少可以明白那個坑在哪裡，下次類似的問題，我們就可以非常清楚地知道，在X米處有個坑，可以繞開就繞開，繞不開也可以提前知會大家，坑馬上就來了。

其實，當“是什麼”＆“為什麼”兩大因素搞明白之後，怎麼辦的問題已經就有答案了。針對根本，量力而行即可。

管理方面的經驗，不是我擅長的領域。我接觸到的中層人士，如果問題繼續解決不了了，就變成壓力。而如果沒有妥當面對這些壓力，又會帶到家庭當中。於是這些在外人看來很優秀的管理者，所碰到的問題就慢慢從一個結變成了一個團。在心理諮詢師面前就一股腦兒都倒出來。作為諮詢師，我的責任就在於看一看、聽一聽，這些優秀的人士他們需要什麼樣的“解決方案”（用企業管理的話來說，我們諮詢師就是在提供解決方案）。

但是，很多時候，我發現他們之所以是優秀的，終究是有道理的。我就讓這些人，說一個問題：

在已有的經驗裡面，當他們成功、或者失敗地解決了問題時，他們會把哪些經驗帶回家裡，教給自己的還在幼兒園的小孩呢？

這樣，我把他的思路從工作一下子吊了出來，走進了家庭，那是一個他自己建立起來的港灣，是可以讓他回到自己能夠解決問題的“經驗池”裡面。同時，我不想讓他們陷入“吹噓”的境地，所以只是他們來教一個小孩，還是一個幼兒園的小孩。因為，當他們想像自己面對一個小孩時，就會放下那個想要誇大經驗的虛榮，畢竟小孩自己本來就很崇拜大人，而且小孩子需要的是你把一件事情的經驗用最清晰、簡潔可以理解的語言描述出來。

一回到這樣的時刻，他也放下了心防，他會做到這麼幾點：

1、動用自己的元認知。元認知是心理學當中的一個很重要的概念，可以認為是認知層面的，比如，知道自己在做什麼。也可以是在意志行動時，能夠對自己的言語、行動有所覺察，做出計劃、組織、落實、反饋等動作。當然計劃本身只是計劃。在面對小孩的想象情境中，他會重新啟動這部分功能。就好像當你用示範的方式教小孩走路時，就會用自己的大腦來讓自己放慢腳步，一個動作變化後，甚至還會用言語說出來，告訴小朋友接下來你要做什麼。

2、重組自己的問題。當元認知被啟用後，他就會帶著新的視角來看自己的問題。這不是說，把問題的變了個樣，而是說，在保留問題的本質的前提下，區分核心非核心，抓住主要脈絡。比如，要讓這個團隊走出下一步時碰到了人事組織上的苦難，那麼這個問題在小朋友面前，就變成怎樣讓大家一起開開心心的玩一個遊戲，有幾個管理層來訪者基本上很快就想到這個問題需要大家參與的點在哪裡了。如果不是“很快”，那就讓他自己再想想、再練習練習，反正諮詢也是要他自己付費的嘛。

3、邁出了一小步，就有力量繼續走下去。對於小朋友來說，他懂了一點點就是一點點。這些優秀的中層管理者也有了小孩，知道小孩子懂得一點道理後的模樣。所以他需要的不是在諮詢室裡面找到所有問題的所有答案，而是在這個問題面前抽離出來，然後再帶著自己形成的“解決方案”，往前邁出一點點，看看是否有變化。這個道理很像現在創業管理中的“精益創業”，The Lean Startup。

但是，這後面提到的精益創業，我不是很懂，所以當我作為諮詢師，只是讓自己變得像個小孩一樣，去了解這個管理者是如何描述問題、思考問題時，我發現，他們總是能夠在一些柳暗花明的地方，尋找出自己的問題解決方案出來。他甚至會說，可能連自己在企業中的老闆、導師，都未必能夠讓他做到這一步。