首先，醫生的核心競爭力，跟怎麼做一個好醫生是兩個不一樣的問題。醫生的學習能力，醫生的刻苦鑽研，這都是醫生具備核心競爭力的必需條件，但是並不構成直接的核心競爭力。
一個醫生可以具有很多種能力和很多種資源，這種能力和資源是否構成核心競爭力要看他在哪個平臺上面發揮作用。在研究型的三甲醫院工作，如果能做實驗寫文章拿基金，這就是你的核心競爭力。不管你臨床做了多麼糟糕，你依然能夠在好的三甲醫院取得了一席之地。但如果你是在私立醫院工作，那即使你有很好的科研背景，也不是你的核心競爭力。換句話說，把自己的能力放在被需要的地方就會構成核心競爭力。
那什麼樣的能力和資源具有成為核心競爭力的潛質呢？不外乎技術與人脈。
先說大家最容易理解的醫療技術。在現代醫療裡邊，每個科都需要另外一些科的醫生共同輔助來治療病人。所以，其實很難說有哪些科比其他科更高大上。那你是醫學生或者是低年資住院醫生的時候，你需要一個寬泛紮實的基礎，但是呢，你的真正核心競爭力，來源於你對某項技術的掌握，別人覺得你特別靠
譜。這項技術不一定是高精尖的，選擇你熱愛並且擅長，需求量大，同行競爭少的技術，這樣的技術就有競爭力。當你成為主治醫師以上的級別時候，一定要專，否則是不可能在醫療的競爭中取得優先地位的。
你的醫療技術不一定要全國頂尖才叫核心競爭力，關鍵在於你所處的醫療平臺的微生態是如何的。舉個例子，前和睦家外科主任，進和睦家前是美國西南醫學中心移植科的主任，專攻肝移植。但去和睦家之後，沒有其他科的支援、沒有患者，也很少能做肝臟相關的手術了。他肝移植的技術也構成不了核心競爭力。
反觀，美國的中小型醫院可能每個科就兩三個醫生，這些醫生也不一定是全國頂尖的，但是每個醫生的技術都是那個微生態下唯一的，那這個就是核心競爭力。一個人的能力是不會真空存在構成核心競爭力的。所以，什麼是一個好的醫療微生態， 讓每個人都發揮核心競爭力？ 沒有短板， 發展均衡，沒有內部競爭的微生態。
另一個資源是人，人包括在醫療圈內和患者圈。病源多就是你跟醫院，僱主，投資方議價的資本。所以說從事普科的醫生，具不具有核心競爭力，太有了。如果你有一堆病人的話，所有專科醫生都圍著你轉，你就是牛逼。用句網際網路的語言來說，就是把你的患者流量變現。
鑑於有很多的準備USMLE去美國做住院醫培訓的醫生，美國醫生需要培養的核心競爭力在哪？
首先，美國醫生大概可以分成幾種。
第一種是臨床醫生，他們的核心競爭力體現在，第一，有過硬的醫療技術，第二，有穩定的患者人群，第三，有一個很好的跟其他專業的醫生的關係，可以隨時轉診病人。這些核心競爭力都是為了一個目的更好地服務患者，從而為自己帶來更多的收入。
第二種是在學術機構工作的醫生。這些醫生從事醫學教育工作或者從事醫學科研工作，他們的核心競爭力在於科研工具與方法，學術聲譽，科研經費，科研產出，以及他們對於自己學科的其他臨床醫生的影響力。
第三種是醫學行政管理，包括醫療安全質量管理，學科的經營，他們的核心競爭力在於受過商學院教育，有經營頭腦，有良好的人脈。在美國，修煉這些核心競爭力就跟你去打怪升級一樣，提升臨床技能，你就要去做專科，多做案例。提升科研技能，你就要去做博士後研究，學獨門技術，多發文章，多拿經費。提升管理技能，你就要去商學院，讀MBA，參加各種管理委員會。所以，說到核心競爭力，並不是什麼神秘的東西，關鍵在於你是希望想做哪個方向的醫生，然後只要朝著那個方向既有的職業發展軌跡，繼續加碼學習就可以了。
那麼在修煉核心競爭力的時候，應該避免走哪些彎路呢？
首先，醫療的核心競爭力是沒法速成的，是需要時間積累的。如果你不是連續從事某項技術積累五年以上，是很難將來變成核心競爭力的。
其次，不要奢想你在全方面都具有核心競爭力，最後只能搞到學藝不精，淪為平庸。
再次，由於核心競爭力是一個非常專的東西，一定要學會合作，跟其他人的核心競爭力擰在一起，才能做出成功的事情來，孤芳自賞，高傲單幹是絕對做不成事的。
首先，醫生的核心競爭力，跟怎麼做一個好醫生是兩個不一樣的問題。醫生的學習能力，醫生的刻苦鑽研，這都是醫生具備核心競爭力的必需條件，但是並不構成直接的核心競爭力。
一個醫生可以具有很多種能力和很多種資源，這種能力和資源是否構成核心競爭力要看他在哪個平臺上面發揮作用。在研究型的三甲醫院工作，如果能做實驗寫文章拿基金，這就是你的核心競爭力。不管你臨床做了多麼糟糕，你依然能夠在好的三甲醫院取得了一席之地。但如果你是在私立醫院工作，那即使你有很好的科研背景，也不是你的核心競爭力。換句話說，把自己的能力放在被需要的地方就會構成核心競爭力。
那什麼樣的能力和資源具有成為核心競爭力的潛質呢？不外乎技術與人脈。
先說大家最容易理解的醫療技術。在現代醫療裡邊，每個科都需要另外一些科的醫生共同輔助來治療病人。所以，其實很難說有哪些科比其他科更高大上。那你是醫學生或者是低年資住院醫生的時候，你需要一個寬泛紮實的基礎，但是呢，你的真正核心競爭力，來源於你對某項技術的掌握，別人覺得你特別靠
譜。這項技術不一定是高精尖的，選擇你熱愛並且擅長，需求量大，同行競爭少的技術，這樣的技術就有競爭力。當你成為主治醫師以上的級別時候，一定要專，否則是不可能在醫療的競爭中取得優先地位的。
你的醫療技術不一定要全國頂尖才叫核心競爭力，關鍵在於你所處的醫療平臺的微生態是如何的。舉個例子，前和睦家外科主任，進和睦家前是美國西南醫學中心移植科的主任，專攻肝移植。但去和睦家之後，沒有其他科的支援、沒有患者，也很少能做肝臟相關的手術了。他肝移植的技術也構成不了核心競爭力。
反觀，美國的中小型醫院可能每個科就兩三個醫生，這些醫生也不一定是全國頂尖的，但是每個醫生的技術都是那個微生態下唯一的，那這個就是核心競爭力。一個人的能力是不會真空存在構成核心競爭力的。所以，什麼是一個好的醫療微生態， 讓每個人都發揮核心競爭力？ 沒有短板， 發展均衡，沒有內部競爭的微生態。
另一個資源是人，人包括在醫療圈內和患者圈。病源多就是你跟醫院，僱主，投資方議價的資本。所以說從事普科的醫生，具不具有核心競爭力，太有了。如果你有一堆病人的話，所有專科醫生都圍著你轉，你就是牛逼。用句網際網路的語言來說，就是把你的患者流量變現。
鑑於有很多的準備USMLE去美國做住院醫培訓的醫生，美國醫生需要培養的核心競爭力在哪？
首先，美國醫生大概可以分成幾種。
第一種是臨床醫生，他們的核心競爭力體現在，第一，有過硬的醫療技術，第二，有穩定的患者人群，第三，有一個很好的跟其他專業的醫生的關係，可以隨時轉診病人。這些核心競爭力都是為了一個目的更好地服務患者，從而為自己帶來更多的收入。
第二種是在學術機構工作的醫生。這些醫生從事醫學教育工作或者從事醫學科研工作，他們的核心競爭力在於科研工具與方法，學術聲譽，科研經費，科研產出，以及他們對於自己學科的其他臨床醫生的影響力。
第三種是醫學行政管理，包括醫療安全質量管理，學科的經營，他們的核心競爭力在於受過商學院教育，有經營頭腦，有良好的人脈。在美國，修煉這些核心競爭力就跟你去打怪升級一樣，提升臨床技能，你就要去做專科，多做案例。提升科研技能，你就要去做博士後研究，學獨門技術，多發文章，多拿經費。提升管理技能，你就要去商學院，讀MBA，參加各種管理委員會。所以，說到核心競爭力，並不是什麼神秘的東西，關鍵在於你是希望想做哪個方向的醫生，然後只要朝著那個方向既有的職業發展軌跡，繼續加碼學習就可以了。
那麼在修煉核心競爭力的時候，應該避免走哪些彎路呢？
首先，醫療的核心競爭力是沒法速成的，是需要時間積累的。如果你不是連續從事某項技術積累五年以上，是很難將來變成核心競爭力的。
其次，不要奢想你在全方面都具有核心競爭力，最後只能搞到學藝不精，淪為平庸。
再次，由於核心競爭力是一個非常專的東西，一定要學會合作，跟其他人的核心競爭力擰在一起，才能做出成功的事情來，孤芳自賞，高傲單幹是絕對做不成事的。