從短期來看，取決於這企業的性質。

正所謂：“三年不開張，開張吃三年！”

他們研發一款創新或者新的需求，能徹底改變整個行業的格局，像特斯拉、民用火箭、無人駕駛車、AI人工智慧技術等等，在這些新創新技術管理裡面，人才是最重要的資源，並且願意為人才提供高薪水，更齊全的裝置與實驗裝置，以及配有相關高素質的助手持續地研究下去，一旦能量產並推向市場，就為公司取得更豐厚的回報，並且能改變整個行業的格局，把小公司變成大公司。

像服裝加工廠、手機加工廠、快遞派件員等勞動密集型企業，他們考慮的是怎麼把人的效率提上來，並且能讓人們執行的動作達到標準化，如果可以，更想三班制（早、中、晚班），就算你加班加點給你加工資，累死累活，收入都高不到哪裡去，源於他們只提供重複勞動的價值，未來可以用機械臂慢慢取代，更何況現在的人員工資、租金、生產裝置和環保要求等要求都在上漲。

時代早已經改變：從以前有一份工作就好好幹，一直幹到老，在一家公司裡面忍聲吞氣，就為了可以有長期收入，畢竟以前公司少，大家都不想失業；然而現在遍地都是公司，新一代工作青年更追求獨立的自我，更有個性：遇到不開心的做事，換工作，遇到不公平的事，找機會懟回去。我們作為管理者的方法也應該與時俱進：

在做事上，管理者應以身作則，前期輸出專業的知識，等上手後再輸出一些提高效率的思維、方法，到後期就慢慢放權給下屬，培養下屬獨立思維、獨立完成專案的能力，並配以明顯的獎勵與懲罰制度。

我們更應該與員工建立良好的私人關係，是他個人目標激勵著他在努力工作：也許是為了錢，也許是為了獲得工作成就感，也許是為了可以讓家裡過上更好的生活。這些都能有助於我們在管理的時候，更有效地達成一致。

管事！制度管人，不是人管人！

職場郎中認為，現代企業管理提倡制度管人，而不是用人去管人，所以，管理要做的是制定好制度，然後用制度去管理人。

一，作為一個企業的管理者，要善於制定制度。如果你不用現代企業管理制度，而是去直接管人，就會遭致很多人的當面敵對，讓矛盾擴大化，不利於正面收場，也破壞了你領導的形象。

二，作為一個企業的管理者，你還要學會利用別人去管人。比方說發現一個員工有問題，你可以讓hr去找員工談話，讓hr把制度拿出來對員工說：“你看，你犯了第三條，工作中玩手機，扣你20元錢。”

關注職場郎中，給你不一樣的答案！

管理 說白了就是帶人，帶人心只要人心帶起來了，事情才能做起來，所以先帶人，再立制度，再說做事，會有事半功倍的效果

感覺10年前是管人理事，那時候80後為主，個性沒有那麼鮮明，相對都比較能吃苦上進心比較強，並且確實當時企業以及產業型別適合的也比較少；現在是爆炸的時代，可選擇性的也特別高了，也比較主張個性化發展了，員工個性化意識也比較強了，不太願意被管了，可能更需要管理者把事情、專案關鍵點抓住管好了，把流程理順了，從而尋找到合適理念的人去落地，可能更適合幫助現在的員工他們理清自己想要的以及發展方向給他們更多的自由發展的空間（不代表低效）

我認為管人理事。管理的根本核心問題就是人的問題，不管是管理者還是被管理的人，這才是最主要的主體。管理好人後，再來處理好事。

我的回答是：不能把管人和管事割裂開來，因為它們是一體的，只不過不同時候側重點不同。

管理的目的是透過可用的資源（主要指人、財、物、資訊）來實現組織的目標，它必然涉及計劃、組織、控制及協調的過程，貫穿其中的是溝通。

組織的目標可分解為各個子目標，根據需要，各個子目標還可繼續向下分解。每個管理者對各自的目標負責。總經理對企業的總目標向董事會或老闆負責。

除了日復一日一成不變的事情，作為管理者，你首先要學會做計劃（有人會說：計劃不如變化快，做計劃有何用？做計劃的目的是要 “心中有數”（實現目標具體要什麼資源、要怎麼做、需要多少時間、主要風險、費用多少等），即使出現變數，也能應對有序。如果不做計劃，你就容易丟三落四，忙中出錯。當然一個人能完成的簡單事情就無需做計劃。），這就是“管事”，其次你要學會選人和用人，這就是“管人”。

管理按層級來分，還可以分為“向上管理”、“同級管理”和“向下管理”。

“向上管理”是指管理者需要向上級進行溝通，如請示、彙報等。管理者遇到自身授權以外或不確定的事件，需要向上請示，在請示之前要做好“腹案”，把自身的建議解決方案供上級定奪，而不是隻提問題不提方案，否則就是失職。請示、彙報需要簡明扼要，根據上級的“要求”，循序漸進。

“同級管理”是指管理者需要與同級進行溝通，以獲得同級的必要支援或協助等。同級之間的溝通以平等、互利為原則。

“向下管理”是指管理者向下級發出指令、聽取彙報，提供必要指導或幫助，進行必要協調等工作。指令或任務必須清晰明確，無歧義。管理應以結果管理為準，能只管結果的就只需管結果，否則就要兼管過程。

怎麼說呢？我個人覺得人和事應該分開管理。為什麼呢？因為每個人的素質不同，分擔的事情也不同。所以要針對每個人的優缺點來管理。儘量最大化的發揮他的優點，讓他感覺到自己還有長處發揮。他就會努力的做好自已該做的事情。反之也是一樣的。因為您只看到他的缺點，他覺得怎麼幹都不行，反正也不行，索性就不去幹了。這樣他所分擔的事情就不會努力的去幹了。

這個問題有些不太好回答，有人會告訴你管人重要，有人會告訴你管事重要，網上其實有很多的文章都是寫這個標題的。

但是不論正方觀點還是反方觀點，其實，你把他們概念模糊了或者，人，事，在他們的說法中互相對調，都是能夠說得通。

其實我覺得這是兩條線，左右手各一條，任何一條跑偏了都會讓你的管理進度跑偏。

我覺得應該是用什麼管理人，用什麼管理事情，基本上管理無非是人，事，物為基礎衍生的。

人員管理：績效，目標，定崗位職責 不要總想著TQM。。。等等，全員質量管理，全員裝置管理啊，這些都是灌輸意識，該誰的事情還是誰要負責。

事情管理：制度和執行，在好的制度，流程，沒有執行力也是白搭，事情我覺得就是執行力，及事情過程的監督及調整。不能等待事情出結果的才去關注，往往只是告訴你出事了。或者沒完成

管理不是管人，更不是控制人，而是為了管事理人，即“以人為本”。

也就是說管理的目的不是為了管住別人，而是為了讓每個人都自己管理自己，一起把事情做好。因此我對管理的定義是：透過帶領一幫人實現共同目標，進而走向共同富裕，活出人生的價值。

真正有效的管理是營造一種氛圍，這種氛圍能夠激發員工自己去管理自己，自己決定自己的命運。也就是說讓團隊裡的每個人都充分發現自我，認識自我，為自己工作，找到自己的發展通道。

分享一下我總結的四大核心管理智慧：（摘自我曾出版過的《中國式人力資源管理》一書）

1、以人為本。管理不是控制，因此絕對不要去控制一個人，越控制越對抗，而是要團結人。團結這10個人一起去實現共同的目標，共同活出人生的意義，共同過上幸福的生活。

2、志同道合。管理團隊的根本任務之一就是對組織和團隊的信任進行管理。管理最大的成本在於信任成本，因此不要把員工對公司的信任當兒戲。

3、持經達權。就是要求我們在管理領導中，要內方外圓，具有“銅錢”的智慧。管理一定要有制度，原則這些“不易”和“簡易”的存在，但是制度和原則是放在心中的，屬於“方的”一面，這些制度和原則給予了我們改了領導的參考。然而真正處理問題，管理起來，一定要運用圓通的智慧，記住我們領導的是人，不是機器。因此一定要因材施教，以理應變，千萬不能用技術思維來實施管理。

4、榜樣帶動。榜樣的力量是無窮的，在管理中，光靠說教，強制智慧，是不能達到很好的效果的，指揮和控制只會帶來對抗，壓迫越大，反抗越大。真正最有效的方式就是培養和樹立榜樣和標杆。團隊成員不會聽你說什麼，只會看你做什麼。

我從本科到博士，一直企業管理這個專業深造，畢業後在不同的行業裡擔任過從經理到總經理的管理層工作，後來創業，定位於企業管理諮詢領域（目前第二次創業中），為500多家企業提供過管理諮詢與培訓服務，對創業企業的管理也有深刻的體會，以上是我對管理的理解。

是分利，管子說：所謂聖人，無非是善於分利，開必得之門，滅貪妄之心。中國所有的企業都不善於分利，只會管事和管人，不是管理者，是統治者，這就是中國企業的悲哀，所以有“中國企業無管理者”一說。唉！管理者和統治者相似不相同，所以，才造成很多低素質的管理者，總是將自己當成統治者，中國企業最關鍵的問題，是培養和尋找真正的，高素質，高效的管理者，而不是請一些統治者壓迫自己的員工。

在絕大部分人的認知中，管理核心的工作就是去管手下的員工，也就是管人。

真正經驗豐富，深諳管理之道的人都應該明白：管理不單單是管人或者管事，而是既要管事又要管人。要想完成一件事，要麼找到能力強的人，幫你完成；要麼自己去完成完成，但管理者不可能事事親為。因此，領導需要尋找、培養、激勵人幫助自己做事業。所以管理本質上是“管人”。

管理的核心是以兩個主線為開端，一個是人，一個是事。

基層領導主要是“管事”，“管人”是次要的。比如車間主任，主要工作是組織生產，工人按照要求做就可以了，不需要囉嗦太多。

高層領導主要精力放在“管人”上，“管事”是次要的。比如公司董事長，把各個部門的領導管理好，讓他們去具體落實公司的各項戰略和方針政策；再比如漢高祖劉邦，出謀劃策不如張良，治國安邦不如蕭何，運籌帷幄、決勝千里不如韓信，但劉邦只需要知人善任就可以穩坐釣魚臺了。

管理學之父泰勒的科學管理，更注重生產、經營管理；核心可以用兩句話概括：首先把要管理的事按照作業鏈條分成若干個程式上的細節；其次把每一個細節的效率提到最高。泰勒的管理學更注重“管事”。

還有一種說法就是，管理是為了完成目標，進行的組織、計劃、領導、控制等一些列活動。因此管理本質上是管人。