噹噹做錯了什麼？一個企業沒做好，創始人肯定是有責任的。創始人對於電商市場的認知決定了這個電商平臺能走多遠。

電商的使用者規模很重要

在網際網路上做生意，使用者規模很重要，尤其是對於電商平臺來講。網際網路產品的邊際成本非常低，使用者規模越大，你的成本越低。所以在初期，網際網路公司想盡一切辦法擴張使用者規模。比如京東，最初是隻做3C的電商，後來逐步擴充套件到了圖書，服飾，生鮮，商超等領域，使用者規模越來越大。反過來，看噹噹，在圖書領域取得領先以後，止步不前，沒有積極的擴張領域，爭取新使用者。當你的競爭對手擁有的使用者規模是你的幾倍時，你是沒有辦法與之競爭的，你在成本上就比不過了。

價格戰是必要的競爭手段

電商之爭，就是價格之爭。為了爭取使用者，價格戰是必須的，這在中國的網際網路發展中尤其明顯。比如，以前滴滴和快的，UBER競爭時，使用者打車的花費極其低；ofo和摩拜競爭時，使用者騎車的成本也非常低。餓了麼，美團外賣競爭時，使用者點外賣非常划算。可以說，只有經歷了價格戰才能真正成為一款成功的網際網路產品。但是噹噹在面對京東的圖示價格戰時，猶豫了，沒有深度的跟進，導致京東順利的進入了圖示市場，獲取了海量的優質使用者。

及時的反省

這個方面，筆者不得不佩服雷軍了。2016年，對於小米來生活是艱難的一年，整體的銷量同比下降了30%幾。已經跌出了全球前五。遇到這個問題了，怎麼辦？雷軍是迅速的改變自己以前的策略，不惜向競爭對手學習。比如，以前小米只專注於線上，忽視線下，忽視廣告宣傳。到了2017年以後，則不一樣了，大肆的線下開店，新開小米之家；大肆的贊助綜藝，比如奇葩說，大肆的選用明星作為代言人。這些策略不是憑空想出來的，是小米從OPPO, VIVO身上學來的。 小米在採用了新的策略，競爭對手的策略以後，銷量回升，重回全球前五行列，可以說從逆境中走出來了。反觀噹噹，在落後以後，似乎沒有看到什麼大的動作來扭轉危機。

看到這樣的提問，我自己內心真實的想法是：

我做錯了什麼，要我這樣一個普通人去評價創造財富和價值我無法望其項背的企業，我做錯了什麼？

無論噹噹現在做出了什麼抉擇，他都曾是中國經濟發展史上不可磨滅的明珠。如果沒有淘寶，也許現在淘寶享有榮耀都歸噹噹，只能說：

噹噹讓我們看到電商發展的開始，但是他沒有帶領整個行業走向輝煌！

突然想起淘寶是怎麼走入我的世界的：

曾經有一檔《贏在中國》的欄目，不知道上了年紀的人還有沒有印象，這檔節目中馬雲的點評給我留下很深的印象，慢慢了解和開始接觸淘寶。

還有一個同樣以宣傳的方式走近我世界的是京東，是在奶茶妹妹事件中慢慢了解京東的。

反觀噹噹，到目前為止，我仍然知道是一個優秀的電網，甚至很多專業人士買書籍會選擇噹噹，但是我沒有買過一件商品，因為我沒有賬號，也不瞭解。

還有華為，華為走進我的世界，是因為看到華為的高薪和大學佈滿了華為裝置的LOGO。

我只能根據自己經歷總結：

要麼做出牛B的技術，要麼做出絢麗的宣傳，要麼緊緊地做好跟隨，如果什麼都不做，那麼只會在原地轉圈

是人總會死的，是企業總會被收購。不會死的人叫神仙，不會被收購的機構叫宗教。

所以，噹噹被賣身，其實也不能說做錯了什麼。就是很多選手在跑步比賽，你就是跑不過人家，現在，你的洪荒之力融入了其他選手身上而已。

噹噹之所以開始跑得快，後來又跑不過人家，我之前曾經寫過文章《噹噹為什麼競爭不過京東？》，列舉過幾個原因：

1、戰略格局及執行力不足

2、營銷也不夠底氣

3、管理決策機制有問題

4、管理人的特質較保守

成王敗寇，事後諸葛，只是飯後談資。輸贏成敗轉頭空。噹噹創始人夫婦倆透過這次公司的賣身，徹底的逍遙自在了，財務早就自由了，他們才是真正的贏家。