2017年就大型超市而言，並不好過。要麼大批次的關門、要麼大批次的轉型。那今天我們就以沃爾瑪、永輝、大潤發為例，看一下2017大型超市之路如何。
針對該問題，個人見解如下：
一：沃爾瑪-倒閉瘋
即沃爾瑪在美的“5公里死亡圈”,沃爾瑪在中國市場的表現，毫不遜色的打破了倒閉神話。據悉2013-2016年，沃爾瑪關店數量最好是2014年的16家。而2017年，僅僅半年時間，就重新整理了倒閉新高。
3月份5家、4月份3家、5月份4家、6月4家，是不是被嚇到了？其實並不誇張，畢竟近幾年零售行業無論大小，都不好做。
二：永輝-轉型中的先行者
想必沃爾瑪，永輝要好過一些。但是也並不如意，在此情景下，永輝2017積極進行轉型的探索。定位品質、高階的Bravo YH即永輝綠標店，第一季度就開了22家，試運營結束後，6月份再開6家。
超然物種是永輝基於新零售門店的探索，運營以超市+餐廳，商品以生鮮、日常用品為主。並在此基礎上，組建了自身配送團隊，致力於3公里以內客戶下單，半小時達。
6月份進軍便利店，而且24小時營業，首家店坐落福州。
從永輝的探索之路，可以看出，永輝是有一套自己的轉型思路。而且永輝原本自身的定位，也非常適合各種轉型嘗試。
三：大潤發-加入新零售
2017年，大潤發並非向沃爾瑪一樣關店，同樣也只選擇積極探索。大潤發推出飛牛已經時日不斷，大潤發是採取新零售思路，推出飛牛優鮮“3公里1小時達”的配送思路。這主要是建立在大潤發的開店選址思路之上，大潤發選址標準3公里內10萬家庭，而資料帶來的實際消費超20億，而大潤發所開發僅不到7分之一的份額，挖掘空間還很大。
2017年，大潤發間接和阿里達成戰略合作，求取新零售方向的突破。基於自身考慮、牽手行業巨頭，看到後天太陽的機會就很大。
綜上所述，大型超市僅僅提升自身效率已經不是出路，如沃爾瑪；積極探索新方向，才有可能在這次新零售之戰中活下來，甚至剩者為王。
你好，商函雜並論，一個以客觀視角解讀商業的偽ceo
2017年就大型超市而言，並不好過。要麼大批次的關門、要麼大批次的轉型。那今天我們就以沃爾瑪、永輝、大潤發為例，看一下2017大型超市之路如何。
針對該問題，個人見解如下：
一：沃爾瑪-倒閉瘋
即沃爾瑪在美的“5公里死亡圈”,沃爾瑪在中國市場的表現，毫不遜色的打破了倒閉神話。據悉2013-2016年，沃爾瑪關店數量最好是2014年的16家。而2017年，僅僅半年時間，就重新整理了倒閉新高。
3月份5家、4月份3家、5月份4家、6月4家，是不是被嚇到了？其實並不誇張，畢竟近幾年零售行業無論大小，都不好做。
二：永輝-轉型中的先行者
想必沃爾瑪，永輝要好過一些。但是也並不如意，在此情景下，永輝2017積極進行轉型的探索。定位品質、高階的Bravo YH即永輝綠標店，第一季度就開了22家，試運營結束後，6月份再開6家。
超然物種是永輝基於新零售門店的探索，運營以超市+餐廳，商品以生鮮、日常用品為主。並在此基礎上，組建了自身配送團隊，致力於3公里以內客戶下單，半小時達。
6月份進軍便利店，而且24小時營業，首家店坐落福州。
從永輝的探索之路，可以看出，永輝是有一套自己的轉型思路。而且永輝原本自身的定位，也非常適合各種轉型嘗試。
三：大潤發-加入新零售
2017年，大潤發並非向沃爾瑪一樣關店，同樣也只選擇積極探索。大潤發推出飛牛已經時日不斷，大潤發是採取新零售思路，推出飛牛優鮮“3公里1小時達”的配送思路。這主要是建立在大潤發的開店選址思路之上，大潤發選址標準3公里內10萬家庭，而資料帶來的實際消費超20億，而大潤發所開發僅不到7分之一的份額，挖掘空間還很大。
2017年，大潤發間接和阿里達成戰略合作，求取新零售方向的突破。基於自身考慮、牽手行業巨頭，看到後天太陽的機會就很大。
綜上所述，大型超市僅僅提升自身效率已經不是出路，如沃爾瑪；積極探索新方向，才有可能在這次新零售之戰中活下來，甚至剩者為王。
你好，商函雜並論，一個以客觀視角解讀商業的偽ceo