扁平化管理不只是組織結構的形式上扁平，根本上是管理模式的變化。扁平化管理意味著企業應該創造更多的平臺機會，否則這扁平是沒意義的。所以，如果你的單位現在提倡扁平化，意味著你們的職業規劃方式隨之發生變化。職位升遷是職能化層級結構和配套管理的產物。可關注我的訂閱號多瞭解，名字就是我現在的暱稱。

並不會。為什麼要扁平化管理？砍掉冗餘的崗位：御駕親征！

很大的一個目的是去官僚化，並且杜絕一些管理只報喜，不報憂的風格。網際網路常用的是“小步快跑、快速迭代”，從之前的每個月過一專案，可能快到一個星期過一次專案，甚至是一天過一次都有可能。如果不是偏平化管理，很容易會跟不上市場需求變化的。

在專案裡面，我們每個人負責的模組不一樣，而扁平化管理的好處在於，我們在開會的時候，可以把自己的困難或者遇到的情況直接說出來，大家放在桌面上尋找解決方案，可以各抒發己見，另外就是直線管理的領導也不是用X經理或者X總來稱呼，直接說李哥，陳哥，或者直呼其名都可以，就是有一種讓你覺得適合做事的環境，放開手腳幹吧。

扁平化管理有另一個好處就是是個人能力強的人，更容易升職加薪，因為你的行為與業績，容易被領導看到，而傳統的管理模式純屬是靠你的領導去彙報誰更優秀與值得升職。

企業的管理涉及到組織架構和個人定位。大工業時代，企業的組織架構都是金字塔式的，強調專業化的勞動分工。高層授權中層，中層領導基層，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈。在這樣的組織架構中，執行力強大，職能建立也很明確，企業運營穩定、準確、可靠。

隨著企業規模和業務的複雜成熟，企業的組織架構演進成為矩陣式管理模式。所謂矩陣式管理，就是多維式管理，相對於金字塔式由上而下的分工，矩陣式管理將管理部門分為兩種，一種是傳統的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯合組成的專門小組，並指定專門負責人領導，任務結束後，小組成員再回原部門。這種專門小組形成了一個為完成專門任務而出現的橫向系統。這個橫向系統與原來的金字塔式的垂直領導系統就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣組織的成員，即接受某項專門任務小組的領導，又受原職能部門的領導，所以矩陣式組織是一個：雙命令系統。它的優勢主要是能夠獲得適應環境雙重要求所必需的協作，在不同產品和服務間實現人力資源的彈性共享，為職能和生產技能改進提供了機會。

當網際網路技術成為企業的基礎設施，組織成員之間的分工、協作、溝通、社交又產生了深刻的變化，無論是製造、傳媒還是網際網路產業，都在調整自己的組織架構響應市場和客戶的變化，由此誕生了扁平化的組織結構，或者又稱為蜂巢式的組織結構。這種結構呈現出無邊界的網狀，看不到領袖也看不到下屬，開放式的網狀平臺平行互聯，多點聯動，組織邊界在淡化，個體在崛起。矩陣式管理是組織扁平化的一種方式，蜂窩狀組織則更進一步，更適合網際網路化方式的演進, 能快速提升組織靈活性和反應能力，對組織、個人發展更有利。

因此，認為扁平化組織的網際網路企業內，個人的升職變得更難的命題從出發點就錯了。扁平化的組織內，個人在事業部中會橫跨多個部門，擔任不同的角色，針對不同主題有著不同的身份，就像是變形金剛。對個人來說，優勢在於每在一個蜂窩組織，就能多瞭解一個嶄新的領域，保持對外界資訊的敏感，快速成長，找到最適合自己的定位，讓自己，讓團隊，讓企業共同成長。新的時代對組織結構有新的要求，對個人的自我定位和認知也有新的要求，我們不能以金字塔時代的升職概念來定義全新組織模式下個人的發展路徑，扁平化的組織中，員工個人的影響力是決定話語權最重要的因素。個人完全可以不依賴組織而對客戶提供價值，比如馬東離開了央視平臺，打造出了奇葩說的現象級節目，羅振宇離開了央視把羅輯思維做得風聲水起，秦朔離開了第一財經，一點也沒有降低秦朔朋友圈在財經界的影響力。羅振宇說未來的年輕人與組織協作的方式是“隨身碟化生存”，概括起來就是“自帶資訊，不裝系統，隨時插拔，自由協作”，蜂窩狀扁平化的組織模式亦可這樣理解，個人真實的成色、對客戶的價值才是個人全新的認知，升職已經是過去時了。

並不會。以海爾為例，講講對網際網路企業模式的看法。

如上圖。

海爾公司鼓勵員工圍繞著海爾的核心產業進行自主創新創業，並提供資金、資料、專家智慧等各方面的服務，孵化這些小微創業主成長，以滿足使用者多樣化的需求。於是，在每一個流程領域，都出現了大量的小微創業主，如採購平臺下面有無數採購小微、物流平臺下面有無數物流小微、銷售平臺下面有無數銷售小微······這些小微完全獨立，有些來自海爾內部，有些來自外部，大家都可以在海爾的平臺上成長，海爾根據成長狀況進行資源匹配，並與海爾進行市場化交易；同時呢小微之間也可以按照市場機制相互連線。

透過這些適應能力更強、可以迅速調整變換姿勢的前端小微，使用者的需求發現機制更加暢通，個性化需求得以滿足，使用者體驗得以改善，實現了人與單的合一。

透過員工創客化，利益相關者的關係進行了重組，員工變成創業者以後，就不會與海爾公司有過多的勞資糾葛，大家按照市場的規矩辦。

透過企業平臺化，海爾不再是一個管理者的身份，而是員工創業的孵化器，那麼公司的資源和能力要進行調整，過去側重生產，現在就要同時側重平臺的綜合服務職能。

公司與員工之間不再是勞動關係，而是投資與被投資的關係（大家誰都別談工資，咱們只談股權好麼），反向也是成立的，你投資的服務好，我在你這裡成長；你的服務不好，我轉身走人。對於公司來講，組織的職能慢慢的外部化，重資產的甩出去，能外包的外包，員工變成了海爾的渠道合作方，於是，大家自然是有話放到桌面上說、有話好好說。