HR和業務結合緊密的方面主要有幾個：
1. 快速響應業務部門，協助業務部門招聘到最適合的人。
對於一個公司來講，最大的財富是人才，如果是個懂業務的HR，他會清楚業務部門的具體需求是什麼，那麼在篩選，甄別簡歷的時候就會更專業，推薦給業務部門的簡歷會更精準，這個作用有點像一個高效的搜尋引擎，能極大地提高工作效率。
HR懂業務，也懂需求崗位的定位，除了理解招聘需求字面意思之外，他還懂得這個崗位需要一個什麼性格特徵的人：他能否和上級融洽相處？這個崗位需要的是合作精神？還是大多數時間獨立面對工作需要具有挑戰精神？
業務部門一旦確定好人選之後，HR怎樣幫助迅速招聘到位，談妥待遇，遇到談不攏的情況，能主動和業務部門溝通，迅速做出調整方案。
2. 為業務部門組織需要的培訓。
根據業務需求，為業務部門組織不同層級的培訓：比如針對新員工進行崗位培訓，幫助他們熟悉公司企業文化，掌握工作技能，儘快適應新崗位。比如針對特定的專案需求，為專案成員組織定製培訓。比如為適應企業發展，針對骨幹員工開展高階技能培訓或管理培訓。培訓不是一時興起，不是為了完成指標，而是來源於業務的真實需求和公司發展的需要。不懂業務，都不知道該組織什麼培訓，請誰來講課，講到什麼程度，達到什麼效果。
3. 設計適合公司發展的考核機制，能激勵員工的職業發展規劃。
說到考核機制，是最令員工頭疼的，我們公司也改革無數次了，沒有一次讓廣大員工滿意。也許員工和考核從來就是對立的。
為什麼呢？設計考核的人不懂業務，請的諮詢公司，不懂公司的複雜情況。
不同的部門應該有區別的考核機制，比如考核研發部門，KPI，指標，量化什麼的要慎重，很多工作無法量化衡量，即便在考核期初硬編出了量化指標，到期末考核的時候也是拍腦袋出來的數字，不合理嘛！
考核的出發點就錯了！考核不是為了給人挑錯扣分扣獎金的，而是為員工的工作做出正確的評價，讓員工獲得成就感，認識到不足並加以改善。
員工在公司最在意的是什麼？一份對得起自己的待遇，一個有前途的職業發展承諾，這些都和HR有關，演算法和機制錯了，業務部門經理就是再有能耐，也很難櫳住員工的心。在很多公司，這些演算法和機制是不懂業務的人設計出來的，這是一件非常悲哀的事。
HR和業務結合緊密的方面主要有幾個：
1. 快速響應業務部門，協助業務部門招聘到最適合的人。
對於一個公司來講，最大的財富是人才，如果是個懂業務的HR，他會清楚業務部門的具體需求是什麼，那麼在篩選，甄別簡歷的時候就會更專業，推薦給業務部門的簡歷會更精準，這個作用有點像一個高效的搜尋引擎，能極大地提高工作效率。
HR懂業務，也懂需求崗位的定位，除了理解招聘需求字面意思之外，他還懂得這個崗位需要一個什麼性格特徵的人：他能否和上級融洽相處？這個崗位需要的是合作精神？還是大多數時間獨立面對工作需要具有挑戰精神？
業務部門一旦確定好人選之後，HR怎樣幫助迅速招聘到位，談妥待遇，遇到談不攏的情況，能主動和業務部門溝通，迅速做出調整方案。
2. 為業務部門組織需要的培訓。
根據業務需求，為業務部門組織不同層級的培訓：比如針對新員工進行崗位培訓，幫助他們熟悉公司企業文化，掌握工作技能，儘快適應新崗位。比如針對特定的專案需求，為專案成員組織定製培訓。比如為適應企業發展，針對骨幹員工開展高階技能培訓或管理培訓。培訓不是一時興起，不是為了完成指標，而是來源於業務的真實需求和公司發展的需要。不懂業務，都不知道該組織什麼培訓，請誰來講課，講到什麼程度，達到什麼效果。
3. 設計適合公司發展的考核機制，能激勵員工的職業發展規劃。
說到考核機制，是最令員工頭疼的，我們公司也改革無數次了，沒有一次讓廣大員工滿意。也許員工和考核從來就是對立的。
為什麼呢？設計考核的人不懂業務，請的諮詢公司，不懂公司的複雜情況。
不同的部門應該有區別的考核機制，比如考核研發部門，KPI，指標，量化什麼的要慎重，很多工作無法量化衡量，即便在考核期初硬編出了量化指標，到期末考核的時候也是拍腦袋出來的數字，不合理嘛！
考核的出發點就錯了！考核不是為了給人挑錯扣分扣獎金的，而是為員工的工作做出正確的評價，讓員工獲得成就感，認識到不足並加以改善。
員工在公司最在意的是什麼？一份對得起自己的待遇，一個有前途的職業發展承諾，這些都和HR有關，演算法和機制錯了，業務部門經理就是再有能耐，也很難櫳住員工的心。在很多公司，這些演算法和機制是不懂業務的人設計出來的，這是一件非常悲哀的事。