一個人有沒有領導力，就看四個方面的工作他有沒有做好。

一提到領導力，似乎在很多中國企業中是一種玄學，好像是一種氣質和狀態。

不可捉摸、不可言說，要靠「悟性」。

也正因為這樣，中國很多企業培養領導力的辦法就是把員工放到工作中去鍛鍊。

如果勝任，說明這個人有天賦，適合做領導。如果做得不好，就說明他缺乏領導力。這其實把領導力虛無化、抽象化了，也就導致了領導力似乎常常不可考量。

而相較於國很多企業對領導力「玄學」的態度，谷歌和蘋果這種世界知名的公司，反而認為領導力是可以培養的，員工可以透過學習成為有領導力的人。他們倡導的領導力特別簡單，他們認為領導力就是一系列的標準化工具，無非是你怎麼和員工說話？怎麼給他傳達目標，怎麼給他授權？怎麼表揚他？怎麼批評他？可量化，可培養。

所以，構建領導力其實並沒有那麼玄，我將很多知名大公司的標準化內容進行了總結，總體來說可以從以下四個方面來建立，判斷一個人有沒有領導力，只要看他是否做好了這四個方面。

第一，為團隊確定簡單明確的目標

第二，和員工進行直接明瞭的溝通

第三，對員工進行充分必要的授權

第四，學會對員工進行正確的反饋

我們一一來介紹一下。

第一，為團隊確定簡單明確的目標

很多領導者把「我們要改變一個行業」，「「我們要成為最優秀的團隊」、「新的一年，我們要提高客戶滿意度」作為團隊目標，但這樣的目標因為太模糊，很難對團隊成員起到拉動作用，正確的做法應該是讓每一位團隊成員都可以準確、可量化的描述出目標是什麼。

我給大家分享一個目標公式：目標 = 動詞 + 任務 + 指標。如果你想為團隊確定一個簡單明確的目標，就要讓你的目標符合這個公式。

動詞 + 任務是實現目標的手段，比如提升銷售額，擴大海外投資、招聘工程師等，指標是衡量一個任務完成情況的可量化資料。

我舉個例子：

「新的一年要提高客戶滿意度」，我們剛才說了，這個目標太模糊，沒有拉動作用，團隊成員不知道具體要達到的目標是什麼。我們可以用「目標=動詞+任務+指標」這個公式去改良一下剛才這個模糊的目標，把它改成「新的一年，把客戶投訴率降低10%，把老客戶的復購率提高到 60%」 。降低客戶投訴率，是動詞 + 任務，10% 是具體的衡量指標。提高老客戶的復購率，是動詞 + 任務，60% 是衡量這個任務有沒有達成的目標。改良後的目標，類似於一個行動方向，可以讓團隊裡的每一位小夥伴都清晰地知道，在接下來的時間裡，要做一件什麼樣的事情，要做到什麼樣的結果，行動的方向應該在哪裡，應該怎麼去拆解和達成這個目標。

第二，和員工進行直接明瞭的溝通

我發現，團隊到了一定規模，溝通就會成為最消耗領導者精力的行為。

最常見的溝通問題出在兩個方面：

第一，領導者下達含糊其詞的命令，團隊又奉行不懂不問的文化。一旦領導者說話很隱晦，或者下達的指令不是通俗易懂，下屬又不敢多問，最後在執行上一定會出現問題。

第二，領導者在下達命令的時候也不懂剋制，一股腦將所有有關的、無關的資訊都傳遞下去，導致團隊成員很難從各種資訊中準確的獲取最重要的指令。

給華為起草《華為基本法》的包政教授曾經形象地描述了日本公司是怎麼直白明瞭地向下屬下達指令。最有趣的是日本很多大公司都規定，領導者在給員工下達指令或者部署任務時，至少要說 5 遍：

第1遍，交代清楚事項；

第2遍，要求員工複述；

第3遍，和員工探討此事項的目的；

第4遍，預估會出現的意外情況；

第5遍，要求員工提出個人見解。

舉個例子：

有一次，我想讓一個下屬替我去客戶公司做一次需求調查。我是這麼給下屬傳達指令的：第 1 遍，「小張，麻煩你替我到某某客戶公司走一趟，看看他們在使用我們產品的過程中，有什麼反饋，好好聽聽他們的意見。」 這是在交代事項。第 2 遍，我會讓小張重複一遍我的指令。小張會告訴我「王總，您是要我去哪家公司，做什麼事情」。第 3 遍，我會再問小張：「你覺得我讓你做這件事的目的是什麼？」 小張會回答：「您讓我做這件事的目的，大概是希望收集客戶的意見，方便我們後期對產品做出調整。」 這是和員工探討做這件事的目的。第 4 遍，我會問小張：「那你覺得做這件事可能會遇到什麼意外情況？遇到什麼情況你需要向我彙報，遇到什麼情況你可以自己做決定？」小張會告訴我：「這件事大概會遇到這麼幾種意外情況……如果遇到A情況我應該向您彙報，如果遇到 B 情況我可以自己做決定。您看可以嗎？」最後一遍，我會問小張：「關於做客戶需求調查這件事，你有沒有什麼更好的想法和建議？」小張可能會告訴我：「我認為可以在某個環節上採取什麼更好的辦法……」

你看，這 5 遍講完，員工就會對要做什麼事、為什麼做這件事、做這件事可能會遇到什麼突發情況、對不同突發情況的應急預案，以及怎麼做可以有更好的效果，都有了更直白的理解。

在這種情況下，他的執行效果一定比我只說一遍的效果要好，而且幾乎可以接近我最初希望他達到的效果。

第三，對員工進行充分必要的授權

領導者的精力和時間是有限的，不懂授權的領導者喜歡事事親躬、事事過問，生怕授權給下屬，下屬會給他添亂或者不能完成任務。

但事必躬親不僅只會讓自己更累，也無法讓下屬獲得成長，長此以往，員工主動工作的熱情很快就會消失，對工作只會採取消極應對的態度。

怎麼對員工進行充分授權，我遵循兩個原則：

第一，是一次不授權太多的任務，確定最優先順序的任務。

在一段時間內最好只授權一個最重要事項，保證下屬的時間不被分散。比如我授權了一個下屬去負責採購任務，那麼這就是他在一段時間內的最優先順序任務，其他任務我不會再同時授權給他做主要負責人。我需要他在既定的時間內有一個最明確的任務，把主要精力投入到最關鍵的任務中去。

第二，是授權時候也要把資源分配下去，不能只給權利不給資源。

比如，我給下屬招聘的決策權，那同時就必須把薪酬的決策權也給到下屬，不然到最終拍板階段，還是要到我這裡尋求決策，這對於解放我的精力去思考更有戰略性的工作，沒有任何幫助。下放權利的同時也下放資源，不僅可以將我從更多具體的工作中解放出來，還可以幫助員工逐漸搭建起自己的工作體系。

第四，學會對員工進行正確的反饋

對員工做好反饋是管理團隊中非常重要的一個方面。領導者對團隊成員工作的及時、正確反饋，既是對員工以往工作的肯定，也能為員工將來的工作指明方向。

反饋技巧直接決定了，當團隊出現問題的時候，是把問題進一步擴大化還是簡化。反饋通常有兩種，以表揚為主的正面反饋和以指正為主的負面反饋。

通常情況下，負面反饋是領導者工作中最棘手的部分。很多領導者都認為員工「「說不得」，為了避免情緒反彈，領導者只能避重就輕、語言婉轉地對員工的錯誤進行反饋，但這種反饋的缺陷在於，員工不能真正意識到有些問題需要認真反思，也就沒辦法真的改正。

那正確的負面反饋應該怎麼做呢？我有一個好朋友樊登，曾經給領導者推薦過一個給予反饋的標準化工具 BIC。我也推薦給大家。

BIC 是英文「Behavior Impact Consequence」的縮寫，意思是：事實影響後果。

通俗地講，就是將一件事的事實、產生的影響以及可能造成的後果一次性說給員工聽，中間不停頓。

樊登曾經講了一個員工多次開會遲到、領導者用 BIC 模式對這位員工進行負面反饋的案例：

首先，告訴這位員工已經發生的事實。比如這周內他遲到的次數、每次會議遲到的時長。注意，不是用「我發現你經常遲到」這句話，因為這句話是觀點，不是事實。而是要告訴員工已經發生的、很容易被驗證的事實，因為事實不會讓員工產生牴觸情緒。其次，告訴這位員工這些遲到事實對周圍人和事產生的影響。比如，他在會議開始後進入會場，不僅會打斷主持人和其他人的思路，還會讓他自己錯過很多會議內容，如果他的職位很重要，那麼別人就不得不花費更多時間來重複他錯過的內容。最後，強調這種遲到行為如果持續下去會引發哪些負面效果。比如，如果其他人的思路總是被打亂，老闆和其他同事會對他的印象變差，他自己因為錯過會議內容，也會導致工作出現問題，業績落後等。這些後果事關他自己的切身利益，應該引起重視。

領導者根據 BIC 模式對員工進行反饋，可以讓員工比較客觀地看到自身行為產生的負面效果，從而產生改進的願望。

判斷一個人有沒有領導才能，不能光看他的業務能力，更多得關注這幾個方面：

1.對所在行業的觀察力和敏銳性，能預判一個行業的整體趨勢，雖然不可能很準，但是至少大方向是不應該看錯的，看得越精準證明其領導能力越強。

2.懂得把握和向中層領導解讀宣傳上層的戰略意圖，並能根據中層領導實際工作中的問題，及時調整工作思路，從通盤來講，能確保上層的戰略部署最終都落實到具體工作中。

3.懂得與一線員工溝通，能獲得一線員工的信任，善於從一線員工的工作學習和生活細節中，去觀察中層領導與一線員工有無管理上存在不協調的細節，及時採取措施彙集一線員工的整體戰鬥力。

對於專業的HR來說，會管理者的崗位勝任力模型去評估對方是否具有管理才能，但是很多的人對崗任的勝任力是模糊的，或者說無法準確定義崗位素質，也不知道如何去有效評估，這時可以透過日常的關鍵行為來評定，一般來說具有管理能力的人會有如下表現:

一、看其工作的條理性

管理者要承擔工作的組織規劃工作，這要求其自身一定要有條理性，自己的事都理不清，又如何能管理好更復雜的團隊工作。有管理潛質的人在日常工作中，對自己是有掌控性，不會因工作多、事發突然而手足無措，也不會忙於瑣碎的事情，而把重要工作丟到一邊。

二、對同事比較合善

管理者有一項基本功，能把團隊成員很好的整合在一起，讓他們願意配合自己，這要求他們必須有比較正直的心態，能以積極的心態對態同事的請求，要尊重同事。

三、要善於思考並有想法

管理者要能帶領團隊走向成功，要在無序的狀態下找到方向，並說服大家一起走下去，這要求其一定是善於思考，有思路有想法的人。

四、尊重規則、尊重領導

自己都隨心而為，隊伍還不帶飛了！