個人覺得，績效考核應該以目的為核心，考核指標也要設定好，這一點是讓所有HR都很頭疼的點，大家都知道，業務部門的指標設定問題不大，但是指標都太空泛了，考核都是在走過場。

1.制定指標的權利下放

我們可以把這個權利交到各個部門的管理者那，HR只負責指標稽核，每個月每個部門甚至每個人的考核指標都可以不同，但是仍舊要遵循SMART原則（S:Specific 清晰，明確的；M：Measurable 量化的；A：Achievable 可以達到的；R：Relevant 相關性的；T：Time bound 一定時間內的）。也就是說，透過考核人和被考核人的實際情況去定這個考核指標，而不是HR去紙上談兵。

這種方式的好處是更有靈活性，更有針對性和操作性，比方說財務主管對會計的考核，他就可以很有針對性的設定指標。如果是人力資源管理人員的設定，那麼，為了追求這些指標的通用性，就犧牲了指標的針對性，將指標說的模糊不清或是太過籠統，造成具體考核人的操作困難。

同時，這種方式的好處在於便於具體考核人對下屬的考核，比如：主管對自己的下屬可以根據每個月的工作重點不同，而設定不同的考核指標。而如果統一考核指標，他們會發現，考核表和他們的工作根本無關或是沒有太大的關係，是無關痛癢的。

但是這裡面又一個難點也是必備點，所有的考核者或者是部門主管本身必須具有較高的素質，同時對考核的人士也應當有一定深度，否則考核者無法很有針對性的制定考核指標與評價標準，另外，人力資源部必須有針對性得加強對部門負責人關於績效的培訓，

2.以工作計劃作為考核標準

這個計劃得由雙方根據現實的工作情況制定，這種方式適用於中層管理人員，但是工作計劃也必須適用於SMART原則，否則無法考核。同時，工作計劃最好是周工作計劃而不是月工作計劃，這是由於一個月的時間相對較長，作為管理者，工作量也可能較大，由於時間較長，中間工作有變動，那麼考核就變得沒有針對性或是針對性不強。另外，以月工作計劃為考核指標，不但容易出現指標脫離現實情況，還會出現考核指標過於簡單或過於複雜。

3.平衡記分卡

比如清潔工的考核，基層工作人員的考核，由於他們的工作基本固定，每天都是同樣的操作，可以進行工作分析，找出工作關鍵點，指標就出來了。

4.目標管理

這個適用於高層管理人員，一般的目標管理責任書，一年一次或是半年一次，不過考核週期不應太過於頻繁，否則起的作用就不大，這一點，許多HR都知道。

總之，不必拘泥於方式和目標，只要達到目的就可以。

你好。

從來就沒有一通百通的績效考核標準與方案，各企業的績效考核方案都需要依據自己自身所在的行業情況、所在發展階段、階段性公司目標去專門梳理和制定。這樣的績效考核方案及標準才能獎懲並重地助力企業的良性發展。

任何人或企業在不瞭解問題企業的前提下發布的“績效考核”萬能藥都是在耍流氓。

以上是一點點直接的意見建議，希望你明白和理解。

1.本職崗位的專業勝任力

2.跨部門配合度及協助完成的時效性

3.有無專業知識上的遠見跟創新性的意見

以上三點，再摘取合適企業當下的真實情況，具體專案量化重點，以此為測量標準，已完成準確性，優越性為整個考核工具的結果導向，超過這幾點的都是本末倒置。