舉個例子：你最近剛剛強調了按時上班的重要性，結果今天看到一個員工遲到了，這時你心裡可能的故事是這個傢伙不遵守我定下的規矩，可能你對他就會產生生氣的情緒，進而可能當場就批評他或者事後找另一個機會說他一頓。

　　有時候，人們還會被別人的故事所影響，稱為“故事的傳染性”。舉個例子，你和同事A關係一直不太好，結果有一天另外一個同事B過來跟你說，同事A一直反對你提出的某個工作建議，因此你很有可能對於同事A更加心存芥蒂，見到A就很不爽，所以在工作配合上也就更加不順暢了。

三種巧妙的故事

　　從人性的角度來看，人們特別容易給自己講三種故事：

　　(1)受害者——我是這件事情的受害者，我肯定沒有責任!

　　(2)壞人——這個事情搞到現在這步田地，都是因為他，他是罪魁禍首!

　　(3)無助者——公司的大環境就這樣，我能有什麼辦法，就這麼湊合吧!

　　按照行為產生路徑，當講這三種故事時，人們會產生消極的情緒(比如，沮喪、生氣等)，同時在行為上產生消極行為(比如，抱怨、指責他人等)，這些消極的行為就會帶來消極的結果，而無助於問題的解決。

　　為什麼說是從人性角度來講呢?因為講這三種故事時，人們可以把自己的責任推得乾乾淨淨，這樣會讓自己感覺好受一些。

　　舉個例子，這三種故事在團隊會議上會經常出現。一些人把自己說成是受害者，表現得很無辜;還有人找出其他人的問題，把問題指向別人;另一些人，就會找些客觀理由，說明自己多麼無助。

　　所以，作為管理者，你的團隊有沒有這三種故事，可以透過日常與團隊的溝通來識別。如果發現團隊中的員工開始互相推諉，或者怨天尤人，那麼你的團隊中就出現這三種故事了。

三種巧妙的故事對於團隊的影響

　　當團隊成員開始講這三種故事，加上故事的傳染性，就對團隊產生了極大的負面影響。

　　試想一下，當團隊成員都開始講受害者/無助者的故事，或者把別人當成了壞人時，對團隊有什麼影響?

　　其實，不難總結出對於團隊的負面影響：

　　1)組織氛圍變差，大家都在編故事，而且都是別人的問題或者大環境的問題，懷疑、猜忌盛行於團隊，信任不復存在，整個團隊良好的組織氛圍被破壞。

　　2)組織績效變差，三種巧妙的故事影響的不只是組織氛圍，當組織氛圍出現問題時，帶來的直接後果就是團隊配合效率降低，問題遲遲得不到解決，因此組織績效就受到了極大的負面影響。

　　那麼作為管理者，如何來調整團隊氛圍防止團隊陷入這三種故事引起的惡性迴圈呢?

第一，識別氛圍變化

　　作為管理者，要有意識去識別團隊氛圍的變化，及時的發現問題，才能防止團隊氛圍的惡化。那麼，作為管理者如何識別團隊氛圍的變化?常見的有四個方面是可以用來識別氛圍變化的：

　　(1)績效下降。團隊氛圍變差之後，進而影響團隊的績效以及個人的績效。所以，作為管理者，如果發現團隊的績效出現了問題，或者不少員工的個人績效出現問題，基本上可以發現團隊氛圍也變差了。

　　(2)組織氛圍測評結果等指標不佳。很多公司每年都會組織氛圍調查，員工滿意度/敬業度等測評調查。如果發現測評結果不佳，那麼基本可以說明團隊氛圍變差。另外，一個重要的指標就是團隊成員的流失率，流失率太高必然說明團隊的氛圍有問題。

　　(3)員工言行的變化。當團隊氛圍變差時，團隊成員的日常工作行為就會發生變化。比如，團隊成員不像以前那麼主動地跟管理者溝通了，溝通的頻率下降很快;平時能按時上班，現在卻經常遲到早退;以前能輕鬆應對的問題，現在卻表現得非常為難等。團隊氛圍差也會有一些對應的特徵行為。

　　主要的特徵行為有三種：“沉默”、“抱怨”和“推脫”。沉默，是—種非常典型的團隊消極情緒表現，就是對於現狀或者面臨的問題不做迴應;抱怨，是另一種常見的特徵行為，當看到團隊問題時，總是抱怨而不是積極解決;推脫，當團隊面臨問題時，大家都找各種理由來推脫，而不是主動承擔。這三種特徵行為經常會透過團隊會議體現得淋漓盡致。

第二，管理者反思自身問題

　　當團隊氛圍變差時，首先應該反省的應該是團隊的管理者，因為團隊管理者的管理方式和方法很有可能是導致團隊成員講以上的三種故事，引起團隊氛圍變差!

　　那麼，管理者的哪些管理方式會引起員工間瀰漫這三種故事呢?

　　1)管理者常常採用簡單粗暴的管理方式：管理者的簡單粗暴，會讓員工把管理者當成是壞人，把自己當成是受害者，當受害者故事開始傳染時，你的團隊就變成了一個受害者組成的團隊。

　　2)管理者喜歡聽故事，講故事：管理者自己在管理團隊時，不實事求是，要不就是傾向於聽小道訊息，要不就是用故事來忽悠團隊。俗話說“沒有不透風的牆”，等員工都明白了是怎麼回事時，各種負面的故事就會開始蔓延，這樣管理者就自食惡果。

　　3)管理者日常管理不透明，不公平：平時管理者就喜歡遮遮掩掩，很多資訊不公開透明的傳遞給團隊，或者在管理過程中，對待員工不公平，傾向性很明顯，這些都容易讓員工間產生這三種故事。

第三，影響團隊

　　(1)發現影響源。

　　影響源這個詞是創造出來的，靈感來自於傳染病的傳染源，就像傳染病一般都是由傳染源開始傳播開的一樣，團隊氛圍受到影響，往往一開始是有一個影響源的，影響源慢慢影響了真個團隊的氛圍。

　　這個影響源往往是團隊的一員，但可以肯定的是這個影響源對於團隊的其他成員有較大的影響力，有可能就是管理者自己，也有可能是團隊中的意見領袖。“意見領袖”是指那些在團隊中有成望的、對其他團隊成員有影響力的員工。

　　如果管理者透過反思發現自己就是影響源，那麼問題就比較好解決了，你需要調整自己來帶給團隊積極的影響就可以改變團隊的氛圍。如果你發現影響源是團隊中的意見領袖，你就需要做意見領袖的工作，跟他好好談談，看看問題出在哪裡，一起來解決問題，從而獲得意見領袖的認可，不再對團隊產生負面的影響。

　　(2)用事實澄清故事。

　　以上我們分析的三種故事都會影響組織氛圍，消除故事負面影響的一個好辦法就是用事實來澄清故事。這種事實有的是既有的事實，有的是管理者需要創造的事實。

　　比如，團隊中有故事說公司要裁員，這個故事出來之後肯定很多員工都會有受害者的故事傾向，所以管理者這時需要用事實來說明公司沒有裁員的計劃，就可以消除故事影響，調整好團隊氛圍。如果管理者發現是因為自己的管理方式不好引起員工有了受害者的故事，這時，管理者就需要以身作則，改變自己的管理方式，透過這樣創造事實的方式來消除大家的故事，調整團隊氛圍。

　　(3)建立“TTT”的溝通機制。

　　“TTT”是“Timely(及時)-TwoWay(雙向)-Trust(坦誠信任)”的縮寫。管理者要在團隊內部建立起這種“及時、雙向、坦誠”的溝通機制。員工之所以容易產生受害者、壞人和無助者這三種消極的心態，與無法及時獲得組織變化的資訊，以及沒有表達自己所關心問題的機會有關。

　　因此，作為管理者，需要及時地瞭解並向員工傳達組織變化的最新資訊，在傳達資訊的過程中要坦誠，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，員工就越容易產生誤解。

　　另外，管理者還需要了解員工所關心的問題，給他們表達的機會。在必要時要向公司高層傳遞員工所關心的問題，保證資訊從下到上地及時共享。

你想過用深度匯談了解原因嗎？

“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。透過運用這一技術，可以幫客戶解決了企業內的溝通、年度指標分解、領導力培養、成本挖潛、績效提升等問題。

什麼是深度匯談

團隊學習的關鍵就是深度匯談。只有每個人全部攤出心中的所有設想，才能做到真正的一起思考。深度匯談使人們變成自己思維的觀察者。團隊以多樣的觀點探討複雜的難題，每個人攤出自己的假設，並自由地交換他們的想法。深度匯談對於發揮人的智力潛能至關重要。透過深度匯談，人們可以相互幫助，覺察彼此思維中不一致的地方，彌補個人思維的侷限性，充分發揮集體思維的威力。

深度匯談的核心

1）表達真實感受

2）在內心創造沉靜的聆聽環境

3）以自己和他人都能理解的方式表達意見

4）尊重他人-給予不同的人發表意見的空間

深度匯談的基本條件

懸掛假設

“懸掛”你的假設意思是，將自己的假設“懸掛”在團隊成員前面，以便不斷地接受詢問與探詢。首先是“顯露假設”：一個人首先要意識到他所作的假設，然後才能把它提出來（即“懸掛”）。其次就是展示假設：讓你和其他人都能看到你的假設。最後是探詢：讓別人看到你所思所言的新維度。

通常情況下，我們很容易相信自己的想法比別人的更正確，而不願意把自己的心思全盤托出。至於要將所有的假設都懸掛出來，則更會令人感到不安：總該有一些假設要保留一下吧，否則叫我以後怎麼做人呢？實際上，敢於懸掛假設就表明你有一種自信心，如果你的假設真的有價值，那就應該能經得起別人的探詢；如果沒有價值，你就應該堅強一些，開朗一些，以海納百川的胸襟接受隊員的意見，重新考慮一下你的假設。

相互信任的夥伴關係

彼此視對方為工作夥伴，對於建立一種成員之間的良好關係和氛圍，減少懸掛假設時成員感覺到的不安，以及消除由於個體差異帶來的障礙有所幫助。夥伴關係決不僅僅是對贊同者而言的，它還包括不同意見者甚至是反對者。尤其是在意見出現重大的不一致的情況下，後者往往可以帶來更大的收穫。

一個好的“輔導者”

一個深度匯談的輔導者起碼要做好五項基本工作：

①幫助參與者明白他們必須對深度匯談的結果負責。

②保持平等開放的團隊交流氛圍，把握好匯談的方向。

④比較瞭解深度匯談的技巧和熟悉其發展過程。輔導者可以是匯談的提醒者，也可以是技巧的示範者。⑤當團隊形成了深度匯談的經驗和技能後，輔導者的角色變得不那麼重要，或可以成為參與者之一，甚至此階段可以不需要指定深度匯談的輔導者。

深度匯談：提出不同看法，以發現新看法。人人都是贏家，個人可以獲得自己無法獲得的見解。具有發散性，它尋求的不是同意，而是更充分的掌握複雜的議題，用於探究複雜的問題。

經常深度匯談的團體，成員之間會逐漸形成一種獨特的關係。雖然這種關係對討論不一定有所幫助，但是他們發展出一種彼此間深深的信任。他們對每一位成員獨特性的觀點，逐漸有了充分的瞭解。另外，他們體會如何溫和地主張自己的看法而使更廣泛的見解逐次出現。他們也學習如何持有立場，而不被自己的立場所“持有”。當需要為自己的看法辯護時，他們不會衝動或固執己見、或把輸贏當作第一要務。

一杯水裡滴入一滴墨，則整杯水染了顏色；一片洋滴了墨，怎麼都還是原來的樣子。大團隊之中，在PMP plan裡還有一個小團隊「core team」，為3～5位較高階的成員組成，較容易擰一股繩，拉動整個專案與大團隊。

》另一個寓言：一片洋倒入一桶汽油，油總在洋麵上，易燃。

》沈默（底部）、推拖（中層）、抱怨（洋麵），剛好是三個階層，能夠清楚的分隔，再設法搖動各自的立場。比如說：抱怨群，多讓他們與sponsor 和主管有定期公開的溝通會議，給予支援與資源，轉嘴炮為行動力...