毀滅式成長=極端主義的成長，是否可以理解成把一個人的能力逼到極致。商家本質：逼迫刺激，消費者本質：被迫進步。本質=被動進步。可以細分：應付，僵化、應付提升，是否有阻力？
其實看到這個命題，我認為你們已經執行了這個方案，而且已經被動的接受了這種觀念，只是內心還是有點懷疑。我認為這樣做是弊大於利.
記得2年前，咱們公司銷售業績突然爆漲，而自己生產上一向是小家子氣，行業用5個人的，我一般只用3個，人家請5000元的人，我一般3000搞定，老是想到如何省成本，所以人力物力都沒有的情況下，一下子就跟不上銷售的節奏，這下子，負責銷售的哥們當然非常不滿意，他認為我能力太差了，（自己沒做好規劃，我承認自己能力不強）。卻反過來說他從來就不給我提供銷售年計劃，月計劃，等等，什麼東西都當天要。同時看到我哪個產品生產多了，就叫我停下來，要不放假等等，我為了不給他太大的壓力也是儘量配合操作，而當下這個情況全然怪自己了。
唉，出了問題還是怪自己羅，當然，他也一點都不會客氣，沒有得到我的同意，馬上叫了一位他的有30年同業工作經驗的朋友Z過來，說把我的工作接管了，來個毀滅式成長。Z是滿懷信心的了，當然，我在當時的情況也是想自己換一下心態，也沒反對，既然你說我不行，那麼我就在自己身上找原因吧，反正我也幹不過你。
Z的過來，我沒有任何牴觸，我直接問Z多久可以接手我的工作，全面負責整個工廠？Z的回覆是這個東西太簡單了，一個月可以完全接手，（這個很明顯，他們想來個毀滅性的改變）自己當時已經被人踩到這一步了，我沒有任何話好說，就問了他一些接手要從我手上交待什麼事情。
毀滅性打擊的毀滅性滅頂之災來了，他們兩個誤判了形式，否定了我之前的一切，所以完全不需要我的幫助。你這樣說，我當然也不好意思強加告訴你哪些細節了，所以也只有由他自由發展了。一個月後，他回覆我，接手不了。我說那行，你能接手就同我說吧。
三個月後，負責銷售的同事與Z兩個人以為我不肯放手，就突然要求召開大會，公開批評我。而我平時都向Z徵求意見，他從來都說沒問題，這天卻羅列了我一大堆問題。我也剛好順勢說，你可以接管了，那當場在會上說明了自己要交接權力給他。他們的目的達到了，毀滅性改變！
果然不出我所料，前期他們的張狂，否定了我的所有，現在接手了，發現搞不定了，做得比我更差了，來請教我他們之前認為我做得不好的東西，我一句話：我那方案不行，要毀滅性改變才可以。這個時候，他們大炮也放出來了，又不能按我之前的思路來，但這時才發現我當時的思路是唯一的思路，但他們當下執行的方案剛好與我的剛好，命令已經下達，他們也不好意思整天改。
我當時也是被人說成一無事處，去處理其他問題，他們的戲我是不會幫一個毛的了。再過了3個月，他們投降了，只有親自來求我去接手了。
這就是毀滅性成長的結果！
毀滅性成本的本質是被動進步，那麼，我們如何執行好這個被動呢？要成功如何目標細分？是否有目標細分？我們可以如何細分？
從毀滅性自身來分析，這裡是如何執行的？上層是否佔據主動地位？上層作好決定，下層執行？有主動就有被動？
執行者是被動執行？被動的意思是什麼？不是自己的意願？可能不是自己的優勢？那麼就是領導者的獨角戲？
如果方案是執行者的優勢，這個問題可能會好點，但是執行者沒有任何的功勞，也得不到鼓勵，所有的一切都會歸功於領導者？
這必然會有什麼情況？反正做好了自己了沒利益，那麼就別那麼用心吧？
當然也肯定有一部分得益者，他們會努力執行，全力持，但是他們也是如履薄冰，這樣好嗎？
而之前大部分人的苦勞被抹殺，他們的心態會如何？
毀滅性成長的意思就是否定了大部分之前的東西，這裡有兩個問題，之前的人都受打擊了，還有就是不被打擊，當下新的情況是，做的所有事情可能不是自己的優勢專案？
做自己劣勢的事是等於事倍功半，怎麼處理？全部滅掉？
什麼東西都是又面的，全部滅掉，那麼之前的優秀積累也是全部抹殺？
如果上的是全新產品，全新事物，我認為這是沒問題？但是都是原來的東西，這樣真的好嗎？
這樣的情況下，原來的所有優勢都能借力嗎？我看是不自己不想借力，也借不了力，可能覺得沒所謂，但你執行過嗎？真的就那樣嗎？
如果溫和的成長又是一個什麼情況呢？我們是否可以找到他的優勢？
先將所有問題目標細分，好的，不好的，可行的，不可行的全部羅列出來，我們必須承認好的東西，保護好。
當然如果發現目標細分後的問題也可能存豐要毀滅性的成長，而我覺得這種可能性不太高，改朝換代也是幾百年的事呢！
這樣既可表明咱們是非分明，又可在改革的過程給予人們信心，得到支援。
這樣是否可以激發相關執行者的優勢？獎罰分明？
不好的一面是，老油條的習慣難以改變？我認為不一定，這肯定是沒有細分好的原因！
最嚴重的問題是什麼？大家老覺得效果不明顯，如果領導者的意願不認可的話，執行過程也會遇到上層的阻力！
我們從事務發展的規律是否可以得到一定的方向？
水的三個狀態是否固態，液態，氣體？
我們是否可以把我們毀滅性成長當成是一個水的狀態變化？其實我們當下的情況是否要做到形態的變化？
困難的細分是否正確？比如，我們要用60度水來工作，那麼，當下的狀態是冰嗎？
如果是冰，那麼我們就要毀滅性成長為60度水。
如果我們當下是水，那麼我們執行毀滅性成長，那就會變成冰或者氣體，這是我們要的結果嗎？
這裡的意思就是很明顯，我們要確認自己當下的狀態，明白自己要達到的狀，這就要求我們進行目標定位，困難細分！
如何執行的呢？我們是否可以用排除法找準當下的狀態？
我們有沒市調過同行成功與失敗的案例？當下的商業模式是否要完全改變？當下的定位與未來的定位是相差到一定要毀滅性成長？否商業模式改變或者要毀滅成長！
毀滅性成長，如何安撫適合的人才？如何篩選掉不需求的資源？
毀滅性成長一定是把之前的一切都否定嗎？是否可以用登門檻的方法來執行？
執行過程是否要階段性總結，超越所有人的心理預期，得到的支援力度才會最大？
執行者有信心了，被重視了，他們就會知道自己只要做好了，切身利益就是沒問題了，這樣信任度有了，他是否也會執行好這個毀滅性成長了。
小結：站在事物發展的規律來說，毀滅性成長佔比不應太多，比如改朝換代，這不是天天發生的，大多數時候是溫和的成長的。這是符合自然發展規律的。而不同的公司，不同的個人有不同的狀況，比如，自己當下出現了要商業模式的改變，那麼必須做到毀滅性成長，執行過程也是要圍繞本質來進行的。事還得人來做，如何得到大家的支援至關重要,萬事都沒有絕對的一致性命題,最關鍵的是結合當下實際!
毀滅式成長=極端主義的成長，是否可以理解成把一個人的能力逼到極致。商家本質：逼迫刺激，消費者本質：被迫進步。本質=被動進步。可以細分：應付，僵化、應付提升，是否有阻力？
其實看到這個命題，我認為你們已經執行了這個方案，而且已經被動的接受了這種觀念，只是內心還是有點懷疑。我認為這樣做是弊大於利.
記得2年前，咱們公司銷售業績突然爆漲，而自己生產上一向是小家子氣，行業用5個人的，我一般只用3個，人家請5000元的人，我一般3000搞定，老是想到如何省成本，所以人力物力都沒有的情況下，一下子就跟不上銷售的節奏，這下子，負責銷售的哥們當然非常不滿意，他認為我能力太差了，（自己沒做好規劃，我承認自己能力不強）。卻反過來說他從來就不給我提供銷售年計劃，月計劃，等等，什麼東西都當天要。同時看到我哪個產品生產多了，就叫我停下來，要不放假等等，我為了不給他太大的壓力也是儘量配合操作，而當下這個情況全然怪自己了。
唉，出了問題還是怪自己羅，當然，他也一點都不會客氣，沒有得到我的同意，馬上叫了一位他的有30年同業工作經驗的朋友Z過來，說把我的工作接管了，來個毀滅式成長。Z是滿懷信心的了，當然，我在當時的情況也是想自己換一下心態，也沒反對，既然你說我不行，那麼我就在自己身上找原因吧，反正我也幹不過你。
Z的過來，我沒有任何牴觸，我直接問Z多久可以接手我的工作，全面負責整個工廠？Z的回覆是這個東西太簡單了，一個月可以完全接手，（這個很明顯，他們想來個毀滅性的改變）自己當時已經被人踩到這一步了，我沒有任何話好說，就問了他一些接手要從我手上交待什麼事情。
毀滅性打擊的毀滅性滅頂之災來了，他們兩個誤判了形式，否定了我之前的一切，所以完全不需要我的幫助。你這樣說，我當然也不好意思強加告訴你哪些細節了，所以也只有由他自由發展了。一個月後，他回覆我，接手不了。我說那行，你能接手就同我說吧。
三個月後，負責銷售的同事與Z兩個人以為我不肯放手，就突然要求召開大會，公開批評我。而我平時都向Z徵求意見，他從來都說沒問題，這天卻羅列了我一大堆問題。我也剛好順勢說，你可以接管了，那當場在會上說明了自己要交接權力給他。他們的目的達到了，毀滅性改變！
果然不出我所料，前期他們的張狂，否定了我的所有，現在接手了，發現搞不定了，做得比我更差了，來請教我他們之前認為我做得不好的東西，我一句話：我那方案不行，要毀滅性改變才可以。這個時候，他們大炮也放出來了，又不能按我之前的思路來，但這時才發現我當時的思路是唯一的思路，但他們當下執行的方案剛好與我的剛好，命令已經下達，他們也不好意思整天改。
我當時也是被人說成一無事處，去處理其他問題，他們的戲我是不會幫一個毛的了。再過了3個月，他們投降了，只有親自來求我去接手了。
這就是毀滅性成長的結果！
毀滅性成本的本質是被動進步，那麼，我們如何執行好這個被動呢？要成功如何目標細分？是否有目標細分？我們可以如何細分？
從毀滅性自身來分析，這裡是如何執行的？上層是否佔據主動地位？上層作好決定，下層執行？有主動就有被動？
執行者是被動執行？被動的意思是什麼？不是自己的意願？可能不是自己的優勢？那麼就是領導者的獨角戲？
如果方案是執行者的優勢，這個問題可能會好點，但是執行者沒有任何的功勞，也得不到鼓勵，所有的一切都會歸功於領導者？
這必然會有什麼情況？反正做好了自己了沒利益，那麼就別那麼用心吧？
當然也肯定有一部分得益者，他們會努力執行，全力持，但是他們也是如履薄冰，這樣好嗎？
而之前大部分人的苦勞被抹殺，他們的心態會如何？
毀滅性成長的意思就是否定了大部分之前的東西，這裡有兩個問題，之前的人都受打擊了，還有就是不被打擊，當下新的情況是，做的所有事情可能不是自己的優勢專案？
做自己劣勢的事是等於事倍功半，怎麼處理？全部滅掉？
什麼東西都是又面的，全部滅掉，那麼之前的優秀積累也是全部抹殺？
如果上的是全新產品，全新事物，我認為這是沒問題？但是都是原來的東西，這樣真的好嗎？
這樣的情況下，原來的所有優勢都能借力嗎？我看是不自己不想借力，也借不了力，可能覺得沒所謂，但你執行過嗎？真的就那樣嗎？
如果溫和的成長又是一個什麼情況呢？我們是否可以找到他的優勢？
先將所有問題目標細分，好的，不好的，可行的，不可行的全部羅列出來，我們必須承認好的東西，保護好。
當然如果發現目標細分後的問題也可能存豐要毀滅性的成長，而我覺得這種可能性不太高，改朝換代也是幾百年的事呢！
這樣既可表明咱們是非分明，又可在改革的過程給予人們信心，得到支援。
這樣是否可以激發相關執行者的優勢？獎罰分明？
不好的一面是，老油條的習慣難以改變？我認為不一定，這肯定是沒有細分好的原因！
最嚴重的問題是什麼？大家老覺得效果不明顯，如果領導者的意願不認可的話，執行過程也會遇到上層的阻力！
我們從事務發展的規律是否可以得到一定的方向？
水的三個狀態是否固態，液態，氣體？
我們是否可以把我們毀滅性成長當成是一個水的狀態變化？其實我們當下的情況是否要做到形態的變化？
困難的細分是否正確？比如，我們要用60度水來工作，那麼，當下的狀態是冰嗎？
如果是冰，那麼我們就要毀滅性成長為60度水。
如果我們當下是水，那麼我們執行毀滅性成長，那就會變成冰或者氣體，這是我們要的結果嗎？
這裡的意思就是很明顯，我們要確認自己當下的狀態，明白自己要達到的狀，這就要求我們進行目標定位，困難細分！
如何執行的呢？我們是否可以用排除法找準當下的狀態？
我們有沒市調過同行成功與失敗的案例？當下的商業模式是否要完全改變？當下的定位與未來的定位是相差到一定要毀滅性成長？否商業模式改變或者要毀滅成長！
毀滅性成長，如何安撫適合的人才？如何篩選掉不需求的資源？
毀滅性成長一定是把之前的一切都否定嗎？是否可以用登門檻的方法來執行？
執行過程是否要階段性總結，超越所有人的心理預期，得到的支援力度才會最大？
執行者有信心了，被重視了，他們就會知道自己只要做好了，切身利益就是沒問題了，這樣信任度有了，他是否也會執行好這個毀滅性成長了。
小結：站在事物發展的規律來說，毀滅性成長佔比不應太多，比如改朝換代，這不是天天發生的，大多數時候是溫和的成長的。這是符合自然發展規律的。而不同的公司，不同的個人有不同的狀況，比如，自己當下出現了要商業模式的改變，那麼必須做到毀滅性成長，執行過程也是要圍繞本質來進行的。事還得人來做，如何得到大家的支援至關重要,萬事都沒有絕對的一致性命題,最關鍵的是結合當下實際!