與供應商進行價格調整時，無論是供應商要求調漲價格，或是買方要求調降價格，都屬於一種議價談判的過程。一般而言，在下列幾種情況，買賣雙方通常都會視其對產品的影響幅度，主動提議調整價格的動作。

1．“原物料價格”的變化，例如國際塑化原料價格的上漲或下跌。

2．“勞工成本”的改變，例如製造所在地轉移至中國大陸或其他工資低廉國家。

3．“匯率”的波動，例如新臺幣對美元的貶值或升值。

4．“市場競爭”的壓力，例如迴應競爭對手的降價動作。

5．“付款條件”的改變，例如從L/C付款改變為T/T30天付款，或付款期限的延長。

6．“產品生命週期”的改變，例如產品由匯入期進入高度成長階段，數量有大幅度增加。

7．“合約條件”的增修，例如買方要求增加保險額度或是延長產品保證期限。

一般而言，供應商通常不會主動提議調降價格。當採購人員發現價格有調降的空間，或者供應商要求調漲價格時，採購人員要如何來決定價格的調整是有其正當理由，這便需要有以下的一些方法來輔助，這也能改善採購議價談判的技巧。

資訊的收集、整理與分析

首先，在進行任何議價談判之前，資訊的收集都是第一步要做的，所謂知己知彼，方能百戰百勝。資訊的收集不是單方面的針對供應商，對於買方的採購部分也需要一併進行，這包括以下：

供應商提供的產品成本結構

產品的成本結構可以分為“直接材料費用(Direct Material)”、“直接人工費用或加工費(Direct Labor)”、“經常性開支(Manufacturing / Service Overhead)”、“一般行政管理費用或管銷費(General and Administration, G&A)”以及“利潤(Profit) ”五大專案。通常需要用到成本結構的主要在按買方規格訂製及複雜製程產品或工程發包的採購作業上，由於產品的複雜性高，供應商一般不太願意透露其成本結構。即使提得出來，其正確性也常遭到採購人員的質疑。

不過，對於供應商所提的成本結構其實可以用另外一種角度來看。正確性雖然很重要，可是如何運用成本結構來達到議價的目的則是更加重要。因此，只要成本結構的內容不是很離譜，幾個百分點的差異則不需斤斤計較。畢竟，每家供應商對其成本的配置都有所不同，更何況採購人員也能透過其他管道來進行比較。

採購量變化的歷史記錄

採購的數量多寡與採購的價格有直接的關係，如果採購量逐漸縮小，供應商在價格上的讓步就比較困難；反之，如果採購量逐漸增加，買方則有較大的議價優勢，採購人員必須善加利用。

採購價格與供應商所使用原料價格的歷史記錄

拜訪供應商的工廠

針對供應商所提的資料，採購必須要做到查證的工作。產品所使用的塑膠原料指定為進口的甲廠牌，如果實際訪查發現供應商確使用了價值較便宜的乙廠牌原料，這時除非採購當時沒有指定，不然供應商就犯了違反誠信交易的原則。另外，供應商的業務人員有時可能會對生產線的稼動率有所保留，主要是防止採購在直接人工成本上大作文章。這在拜訪供應商工廠的時候都能觀察的出來。不過，拜訪的時機最好採用不預警的方式來個突擊檢查。在拜訪時也應向生產線或其他單位人員多方詢問求證，不可只聽業務人員的一面之詞。

價格調整的計算

稽核供應商所提報的價格調整

拿到供應商的成本機構後，首先必須確認材料費用所佔的比例。因為在製造業中，材料費用佔有很高的比重，也是影響成本的主要關鍵。以在臺灣當地採購一項塑膠射出成品出口為例，成本結構假設如下（表一），所使用的材料為尼龍PA66，費用約佔了總成本的五成.

根據成本結構中所受影響的個別要素部分來決定調整的幅度

如果在以上的例子中，假設供應商反映塑膠原料PA66的價格上漲28.5%，但是供應商的生產基地自2007年由臺灣轉移到中國大陸，而生產基地的轉移則會影響到人工費用的高低，這時採購必須將所有可能影響成本的因素考慮進去。另假設供應商同意人工費用可以節省40%，其他費用可以節省20%。

根據供應商的資料，總成本中原料價格上漲的影響為28.5%×50%=14.25%，不應該影響到成本結構中其他的50%部分。人工費用節省的影響則為40%×20%=8.0%，其他費用節省的影響則為20%×30%=6.0%，於是新的成本結構變成如下（表二）。

提出資料作為價格調整的基礎

由這個例子可以看出，人工費用與其他費用價格的調降對總價格的影響遠不及原料價格的上漲來得大。此時採購便應針對塑膠原料PA66的價格是否真如供應商所言上漲28.5%進行求證的動作。經由向化工所查詢塑膠原料PA66的價格歷史資料，看出膠原料價格雖然有幾次的升降，但在稽核的區間內並非如供應商所言有上漲的趨勢，反而呈現持平的現象。於是對於供應商提報的調漲便可以透過具公信力單位的資料予以反駁，並化解供應商對我方論點的疑慮使其信服，成本結構此時可修訂成如下（表三）。

儘量不要降低供應商的利潤部分

由表三可看出總價格由要求調漲變成反而調降，雖然供應商的利潤率維持不變仍然是10%，可是利潤金額卻是減少。由於利潤是供應商對承接生意時的風險承擔及其生產效率的最基本的報酬，利潤的縮水當然不利長期的生意往來，供應商也比較沒有意願來配合買方降價的動作。此時，採購便可以將以利潤金額不變的方式來善意回應供應商的配合。表四中在利潤金額不變的情況下，供應商的利潤率反而相對可增加為10.5%。如此一來，供應商便沒有其他理由來反對成本的調降。

抱持風險均攤的態度

除了成本的調整外，國際匯率的變化也是採購必須注意的。供應商可與買方訂定相互承擔匯兌風險(Exchange Risk)的合約，例如匯率變動幅度在正負百分之五以內時，雙方自行吸收匯差損失。如果匯兌的風險並沒有明訂在合約中，此時買方將所有風險完全都轉嫁至供應商的作法並不十分恰當。

臺幣對美元匯率由2005年的26.7貶值到2008年的33.0，其中的幅度達23.6%。對於國外的買方而言，是非常大的誘因。此時如能將匯差以均攤的態度，各人得到一半的好處，必可得到供應商的全力配合，也有利於供應商關係的維繫。如將成本的調幅加上匯差的因素，在本例子中總價格的降幅則可達到15%（=2.7%+11.8%）。

結論

我們知道在與供應商進行價格調整的過程裡，其實都不斷地在進行所謂的議價談判。文中的例子所要強調的是如何運用“成本結構”透過“成本分析”與“價格分析”來達到降低成本的目的。從完整的資訊收集、整理與分析作為談判前的準備，來稽核供應商所提報的價格調整方案，再根據成本結構中所受影響的基礎使供應商能信服。

在策略上，儘量不要降低供應商的利潤部分。畢竟我們所要求的是“降低採購成本”，而不是降低供應商的利潤。談判是一種藝術，有給才會有得。若先作小讓步，則對方有義務予以回報。在枝微末節上的堅持與爭論，對談判的目標並無幫助。因此在非關鍵處可考慮酌量讓步。最後，如果能在態度上再抱持與供應商風險均攤的原則，則必定能達到預期的談判成效。