我是做人力資源管理諮詢的，專注為企業搭建績效管理體系。下面就我個人的理解，來簡單的回答下這個問題：

1. 績效是為組織目標服務的，沒有明確的、合理的目標，不要談績效。

2. 影響人的績效的因素很多，有工作態度層面的，有工作能力層面的，有心理層面的，也有生理的等等。我們一般在績效考核中，主要考核三個方面：一是工作態度，比如出勤率、日常行為等；二是工作能力，比如學歷、資格證書、培訓成績等；三是工作結果，比如銷售額、利潤額、人員流失率等。

3. 考核指標有四個特點，必須是重要的、可衡量的、可控的、有挑戰性的，不符合這其中任何一個特點的指標，為績效考核實施落地考慮，是不能設定為考核指標的；

4. 出勤天數、日常行為規範屬於工作態度類指標；產能達成屬於工作結果類指標；而工作勤奮度這個指標很寬泛，難以衡量，一般不適宜做考核指標。

5. 績效考核是一個複雜的體系，全體人員上至董事長、總經理，下至基層員工都應該參與其中。不僅如此，績效考核體系的匯入很講究方法論，每一步推進都需要結合具體的工作方法，這樣才能事半功倍。

團隊的目標和目標績效管理，是團隊管理中非常重要的內容，這是將團隊目標-成員-行為進行繫結的系統，這是一個團隊內生的動力。

目標績效管理體系的方法聽上去不難理解，但是在實際運用當中，卻有許多的問題和坑，這篇文章，我們把一些有代表性的問題提出來和你分享。如果你可以避免這些問題，那你們團隊的目標績效管理體系一定超過80%的團隊。

首先是關於OKR和KPI的故事。

有一次有一個創業者，他是一家網際網路公司的CEO，也是一名海歸。之前在美國有個專案，最近又在國內開始新的創業。他找到我和我談及公司發展和管理的一系列問題。

其中有一個就是和目標管理，和OKR相關的。因為他之前的背景和從事的科技領域的創業，使得他對OKR這套管理體系非常的推崇，並在公司裡積極推行。

但是推行了半年後，他發現好像並沒有達到預期的效果。而且對其中的一些原則產生疑惑，其中最主要的一個問題就是，在谷歌OKR中有一條原則，那就是OKR的評分是和員工的薪酬沒有關係的。

比如說，正如我們在介紹OKR體系中說到，一般作為員工，滿分是1分，如果可以達到0.75分就是ok的。那如果有些員工他們到了考核期，如果評估出來的結果只有0.5分，或者0.3分的時候，那該怎麼辦。

這就是這個CEO遇到的問題，他們按照谷歌OKR的評估原則在公司推行，OKR考評結果和薪酬不掛鉤。但是執行了一段時間，發現有些員工覺得考評和薪酬績效不掛鉤了，那表現好不好都沒關係了，很多員工的行為反而沒有以前積極了。這個對於這家公司帶來的問題就是，我們是嚴格按照OKR的原則來執行，但是為什麼沒有達到預期的效果呢。

這個問題，其實隱藏了在團隊管理中 ，很重要的一個原則，就是叫做情境管理。因為，每個公司都是不同的，組織不同、團隊不同、人不同。

對於任何的方法，雖然是經過理論和實踐檢驗過的，但是針對每一家公司，針對每一個不同的團隊，也要考慮水土的問題。這就是管理中的原則和彈性的結合，也是所謂科學和藝術的結合。

我們一起來看一下這個現象出現的原因。

OKR對於谷歌公司的成功起著非常大的作用，這與這家公司所處的行業，以及團隊土壤相關的。

我們說OKR之所以在執行過程中，評估結果和薪酬不掛鉤，目的是在於希望提倡一種敢於創新和嘗試的精神，同時願意接受失敗。

在網際網路和科技行業，行業發展和變化的速度超越以往任何時期，可能你稍不留神，就會被新的技術或創新甩在身後，作為科技行業的企業，要鼓勵員工敢於創新，敢於嘗試，嘗試就一定會有失敗。

如果去追究員工失敗所帶來的結果，那所謂的鼓勵創新就是一句空話。這是谷歌的OKR制度不和薪酬掛鉤的第一個原因，這是行業所致。

第二原因，也是和谷歌公司員工的特點相關聯的。能夠加入谷歌公司的員工，都是懷揣夢想，希望用產品改變世界的員工，有著非常強的自我實現和自我驅動意識。他們會對自己有要求，自己會給自己定目標。因此，他們工作不只是為了實現薪酬的調整。這是組織對於員工的價值判斷。

解釋了這兩點，我們就會明白為什麼谷歌需要這樣的OKR制度，為什麼OKR評估結果不和薪酬掛鉤。那反觀我們在實施OKR這樣的績效管理制度的時候，希望給大家的建議是：

在使用任何管理的方法和工具的時候，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。

我們在使用KPI或者OKR的過程中，我們的目的，在前面一堂課，我們曾經說過，不是為了考評，而是達成組織的目標而驅動團隊成員的行為。

因此，在使用OKR的過程中，我們可以進行適當的微調。如果我們的組織所處的環境，變化性不大，員工的素質也不是那麼高，那我們可能要在執行OKR的過程中做一些調整，谷歌在使用的過程不掛鉤，那我們還是要保持評估結果和薪酬掛鉤。這樣考慮了我們的水土環境再使用的方法就更有效。

在目標績效體系管理的過程中，我還會經常遇到一些其他問題，曾經有一家銷售服裝的電商公司找我，這家公司是他們這個領域的top3，前三名。公司員工也有1000多名了。這家公司的HRD找到我說，倪老師，我們公司最核心的員工包含產品、運營和開發的同學，他們都智商非常高，在最近我們推行績效管理過程中提出很多問題，應該怎樣解決，我們這裡舉幾個例子：

有同學說，我們季度初制定了目標，到季度末，這個目標不知道改了多少回了，還是按照原來的目標來考核我們這個季度的績效，這怎麼考核啊?

有同學說，這一年我們小組表現很不錯，到年底了，HR給我們就只有一個S的評優的名額，我們小組有兩個同學表現都很突出，你只給一個，另外一個鐵定離職，怎麼辦...

還有一同學說，我們是運營中心的，我們考核的一個重要指標是使用者轉化率，這些使用者都是市場部導給我們的。但是過去一年我們發現，市場部的指標完成的很好，他們招募新使用者數達標了，但是，我們轉化率卻只有20%。究其原因，原來市場部招募的新使用者，有一般以上並不是我們直接使用者，或者非優質使用者。

這系列的問題都是我們在執行目標績效管理過程中，會遇到的具體問題。當然還不止這些，針對上面幾個問題，背後的原因是：

1、我們在做目標績效管理的過程中，自上而下的目標分解，目標來自哪裡，上面的目標是否清晰。如果今天我們的目標變化很快，那相應下一層級的目標也要相應即時調整，這些都是動態行為。

2、目標績效的管理，除了考慮縱向性的原則外，還要考慮組織之間的協同，就像前面市場和運營的目標就發生了割裂，一個部門的指標完成，對於我們實現整體目標沒有幫助。那就需要調整。

由於篇幅問題，就不過多展開。但是還有一個我在很多公司都看到的常見的誤區，就是很多人都認為績效管理是人力資源部門的工作，團隊負責人在做績效管理的時候，都當做任務敷衍了事，這是最大的誤區。如果你不花時間認真審視你團隊成員的目標績效，那你在工作中將會有大量的無用功時間浪費。請重視起來吧。

好，今天和大家講了在目標績效管理過程中常見的誤區和錯誤，我們應該從事物的本源來考慮，讓方法和工具更加適應我們的團隊，不論是OKR還是KPI，一定要是適合自己的目標績效體系，才有效。給你佈置一個作業，請你思考一下你們公司在執行一些管理的方法或工具的時候，有沒有哪些水土不服的地方。

下篇文章，我們一起聊聊關於薪酬溝通的問題。同時，喜馬拉雅有很多課程分享的方式，請動一下你的手，把課程分享給身邊的團隊成員吧，一起學習，才會取得更好的成果。