這個問題要看公司處於哪個行業，處於哪個發展階段，有所不一樣。

具體從行業來分析：

高新技術產業，服務中介行業，由於成本較低，比例可以高一點。而傳統行業勞動密集型行業，成本比較高，比例理應低一些。具體比例在30~%50%以內，相對合理。

分享利潤，最能考驗一個老闆或者管理者的格局和能力。利潤分配並不是越多越好，凡事都有一個合理。如何才是合理呢？既能調動員工的積極性，又不至於大幅增加企業負擔；既要分享行為可持續，又要兼顧企業的成本和發展。

簡單來講，就是員工和老闆都滿意才叫是合理。

利潤分享其實就是老闆看到了員工的付出，覺得應該結一些果實。員工也體諒了老闆的經營壓力，分享利潤後繼續努力。

有人說：”只要老闆肯給，不是人才也成人才。”說這句話的人一定是騙子。

你的”飯量”就那麼多，面對山珍海味頂多再吃半碗。你的能力就那麼回事，給一座金山，你做不出來，就是做不出來。

對你越好，傷你越深；給你的錢越多，殺你的時候越狠。

多大的團隊？

動用了公司多少資源？

不考慮這些因素，談什麼分配。

100人的團隊，佔用了1個億的資金，一年創造了100萬的純利，這樣的成績拿工資都會不好意思的。（純舉例說明）

扣除所有成本後包稅收工資等等，純利潤100萬可以拿20萬做獎勵核心骨幹，40萬再投資開分公司，讓員工想創業的每人投資2萬以上在核心骨幹裡選擇新分公司負責人，公司佔51%負責人佔20%員工佔29%。掙錢的專案我會讓有掙錢分錢想法的一起幹。掙錢骨幹再想開分公司，讓員工用錢選領導，我再決定投主要的

我覺得10～15%拿出來作為團隊獎勵就可以了。如果你只看到一百萬利潤，沒有看到公司其他團隊配合，其他部門支援的成本，那麼你肯定會心理不平衡。如果離開公司這個平臺，你能否還能創造一百萬的利潤呢？如果答案是肯定的，那你可以拉起團隊創業了，如果答案是否定的，那麼說明這一百萬不是單憑你們團隊就能創造的，有其他部門協同的功勞。不當家不知柴米貴，你光看到一百萬利潤，公司實際運營成本你知道嗎？其他部門協同付出你知道嗎？很多打工者的心態就是因為擺不平自己定位，造成心理不平衡，離開公司平臺之後才知道，很多成績不是憑的一個人或一個團隊就能做出來的。

我們部門這兩年銷售額都是2000萬左右，一共五個人，淨利潤率25%，部門一年提成110萬左右。工資平均4500，不報銷差旅費用。

要看幾個方面，一個是公司處於行業生命週期的哪個階段；一個是公司處於哪個階段；一個是公司的戰略定位；一個是對整個事業風險規避的比重，反應在具體的團隊通俗點講，就是可替代性。如果你們是銷售型或者低端服務型（其實也是銷售型），那老闆給你們團隊分50%都是少的了。如果你們是產品型公司，給你們分20%以上老闆就比較夠意思了。如果你們是營銷型公司，而且你們團隊的可替代性很強，老闆給你們獎勵5%就很合理了。一年只能創造一百萬純利潤的團隊，除非你們剛剛創業，否則絕不可能是營銷型公司。如果是產品型，一個三五個人的小團隊創造一百萬的純利潤是比較合理的，但是，這一百萬並不是你們貢獻的，而是在無數人的智慧佈局下實現的。如果你們是銷售型公司，三五個人的小團隊創造百萬利潤是不太容易的，除非是資源型的銷售，如果是資源型的銷售那就看資源在誰手裡，資源佔30～50%是合理的。如果是低端銷售型公司，百萬純利潤那應該是個不小的團隊創造的。你在對應一下就可以估算出你們團隊在公司的貢獻，也就明白大概給獎勵多少老闆就夠意思了，萬事都是合理，老闆不合理事業做不大，打工的不合理老闆就不帶你玩。

猶太人一般是22%，必須拿出來分配給別人，或者，回扣給別人，萬一回扣也不用，就直接捐贈給別人。我自己註冊的五比五公司，規定，必須50%捐贈出去，我還在考慮，如果生意穩定後，78%，分配或捐贈出去。畢竟，給子女留錢太多，可能反而會蓋他們。華人講，富不過三代，英華人講，五世斬！所以，我奉勸財迷心竅的老闆們，要敢於散財，才能修德！

資源是老闆的，老闆的資源成就了你，而不是你成就了老闆，說句比較冷的話，離開老闆你什麼也不是。人家修好的路，架好了橋，叫你去奔前程，你應該感謝老闆，知恩圖報。如果你非要看利潤，分利潤，你完全可以自己去幹，掙的全是你的。不要想著與老闆爭利，到時把你打入冷宮，你不是連工作都沒有了。老闆給了你機會，給了你發展的空間，應該感謝人家。老闆獲得高利潤的同時，人家也承擔著風險。而你是旱澇保收，仔細想想啊。你的團隊，賺了一百萬也不叫什麼，這是你份內的工作，老闆賠錢了，你給補麼？人要懂得知足，懂得感恩。我想公司對工資和獎金，都有一個規定。不少給就可以了。

其實從長遠的考慮，應該還是得以工薪合同來發放工資，其次按5%的純利獎金來實施年終獎金計劃比較恰當，但不是固定的，應該以波動遞增的方式，其中涉及到的就是銷售的產品和某些行業等這些問題。

100萬純利需要一個公司的銷售額度最少要800-1000萬的營業額，那麼你團隊的大小也是關鍵，因為這種沒有一個標準的指標，例如像華為一樣，股權分配能夠使公司迅速發展，業務拓展，但是一般銷售1000萬以內的也就在幾個到幾十個這樣的核心技術人才，越少人證明你在所在的團隊裡面更加有價值核心，如果我是老闆的話，對於工薪加提成是對這樣一個規模最好的經營方式，當然私企的話適當可以給你多點獎金也是行得通的。

因為不同行業裡面的經營分配方式也是不盡相同，例如:這個公司是網際網路公司，而你與一兩個同事是這個公司經營的最有技術含量而且是缺一不可的人才，那就是以20%的分紅都不為過，而且隨著工齡與業績的逐年增長而增長。

所以這個問題本身回答廣泛，沒有固定的唯一答案，只能從一個企業老闆的個人眼光來決定的，大體上私企的如果在斷時間的一兩年內可以穩定的增長，證明他在內部人員分配方面及獎金分紅方面基本做得很好，當然好的產品也是有部分決定性因素，多方面吧！

什麼叫做純利潤？就是總收入減去總成本，剩下的都是純利潤，而總成本當中也包括用人成本，也就是說一個團隊為公司創造了100萬的純利潤，老闆已經發放了每個員工的工資，所以100萬可以算是公司的收入，也是老闆的收入。

那這個問題如果你是老闆，你覺得應該給團隊分多少錢才合適？其實提出這個問題應該是團隊的人員，並不是老闆，所以他是站在自身的角度去思考。

這一點大家應該沒有什麼意見，老闆開公司就是為了賺錢，那老闆的錢從哪裡來？當然是靠員工去為公司創造利潤，老闆才能夠賺錢，所以有什麼情況下，老闆會分錢給你們？

第1種是股東分成，創業公司剛開始的時候，會有一個股東分成制，就是員工是以股東的身份加入該公司，說明該員工沒有固定工資，擁有多少比例的股份，就可以分到公司盈利的百分之幾？比如老闆分給這個員工的股份是10%，那公司100萬純利潤的10%，10萬就歸這個員工，這是一種股份分成制度。

當然如果公司這個月沒有盈利，那員工就沒有工資收入，這叫做有福同享，有難同當。

第2種是專案獎金，比如老闆說這個專案完成後，每個員工可以拿到百分之多少的獎金，可以提成多少？老闆會事先跟你們說，或者是老闆覺得很開心，願意分給你們獎金，激勵你們，這個獎金是從老闆的收入當中分給你們的。

並不存在著什麼應不應該的問題，這好比公司給你的工資，是你自己的純收入，但是公司不會給你說：“你賺到錢了，應不應該分給我一點呢？”，大多數人是不願意的。

同理，你為什麼覺得老闆分錢給你們是應該的呢？很多人會覺得老闆賺的100萬很多啊，分個幾千塊錢對他來說不痛不癢，但實際上老闆也承擔著其他的風險，假設下個月公司沒有盈利，那該不該給你們發工資呢？你們當然會覺得應該，但是從老闆角度最好是不要發工資，因為根本沒賺錢呢，所以我們不能總是想著老闆賺錢的時候跟我們分錢，其實很多事情都是相互的，老闆賺錢給你，你覺得是應該的，那老闆虧錢，你願不願意幫他還債呢？你肯定不願意，那老闆不分錢給你也很正常啊。

如果你覺得不服氣，那你就去創業啊，靠自己，或是靠人脈，組織一支團隊，照樣能夠創造100萬的純利潤，那我建議的話你可以去創業，可以分到更多的錢，所以很多情況下，只有你親自去做的時候，才會明白這件事情有困難，有多大的阻力，有很多成本，不要覺得老闆賺錢是沒風險，理所應當給你們分錢。其實，老闆比你們冒更大的風險和成本，我們應該適當地理解體諒一下老闆。

我要是老闆，我最多隻發13個月工資，因為100萬，對於公司來說不算多。而且看你們這個團隊有幾個人，兩三個人還考慮發，十幾個人那就看著發，人再多一點估計就只能給一點過節費了。

老闆要考慮公司經營，不光是眼前，還有長遠打算，比如下一年度的工資從哪來？假設今年你們團隊給公司掙了100萬，來年萬一經營困難，沒有單子了，這100萬就是來年用來養你們的。所以，給的越多，老闆來年如果遇到事情，撐不下去的機率就越大。

就像上面說的，像一些小團隊，比如就兩三個人，那麼老闆拿十來萬出來獎勵團隊，那還是可以的。因為人少，每個人分到的錢多，所以來年才有勁去幹。如果十幾二十個人，那麼每個人分到手無非也就幾千塊錢。這幾千塊錢基本很難撼動人心，所以，留不住人。我要是老闆，我肯定會優先獎勵那些幹得好的。並且以他為模範，告訴大家，幹得多就拿得多！

既然你都問了100萬該不該分，那麼說明，100萬對於你們公司來說，還是挺多的。這也就意味著你們公司的規模不會大。規模不大的公司作為老闆，肯定做什麼事情都小心翼翼的，牽一髮動全身。所以在發獎勵的時候也會偏向那些做得好的。

現在很多小公司都這麼做，所謂優勝劣汰，如果一個人幹得好，別說拿出一部分利潤出來分了，就是給股份又何妨？現在不是流行合夥人機制嘛，只要你能力線上，我作為老闆就很願意拉你進入合夥人隊伍，既創造利潤，又能留住人心。總比把錢都分給一些不重要的人強吧？

一分錢都不應該給，公司的每一分利潤都屬於股東權益，和員工半點關係都沒有，勸廣大求職者儘早離開那些有利潤才給員工分錢的公司，因為這樣的公司老闆不是壞就是蠢。

員工收入一旦和企業利潤掛鉤，會直接導致員工的收入無法得到有效保障，這樣的公司也註定沒有未來。

在企業裡面，賺錢最多的員工應該就是銷售員群體，但是不知道你有沒有想過，為什麼所有的銷售員都是按照銷售額來拿提成的，而不是按照利潤。

其實很簡單，因為銷售員唯一能做的就是儘可能多地推銷產品，但是產品推銷出去就一定能保障公司盈利嗎？

不一定，假如銷售員推銷的價格都沒有原材料成本高，賣得越多就虧得越多，這時候就需要成本核算來對銷售價進行把關。那是不是成本核算把住關，有了毛利潤公司就一定能盈利呢？

也不一定，公司運營還有廠房、裝置、人工等等成本，假如某個公司這些成本固定為1000萬每年，產品的毛利率為10%，那麼銷售額如果不到一個億，依然還是虧本。那麼是不是超過一個億就一定能盈利呢？

還不一定，萬一產品品質出現問題，出現了鉅額的售後賠償，扣除質量成本以後公司依然有可能會虧本。

即使你扣除了所有成本以後最後盈利100萬，但是你再一算財務成本，如果把這一個億存在銀行放一年，利息都有300多萬，這麼一算竟然依然是虧本。

所以你看，一個公司必須要銷售、設計、採購、生產、品質、財務等等所有部門的人員都做正確的事，才有可能會實現盈利，利潤是一個綜合的結果指標，單獨來看任何一個員工的努力都無法保證利潤一定會出現，所以拿利潤來考核/獎勵員工是不合理的。

正確的獎勵方式就應該是在追求利潤的過程中對員工進行獎勵，例如銷售只要取得了應有的銷售額，就應該得到獎勵，至於公司是否有利潤，跟銷售沒有關係，銷售只能貢獻銷售額，因為更多影響利潤的因素並不是銷售能夠決定的。

類似的，研發只要開發成功了專案、採購完成了降本和保供的要求、品質保證了質量成本、生產保證產量和製造成本等等就都可以獲得相應的獎勵。

我們集團是搞集中採購模式，也就是說集團下屬每個工廠生產需要的原材料，都由一個集採平臺進行採購，這樣可以放大需求，降低整體採購成本。

所以這個集採平臺的核心KPI就是降低採購降本，每年到年底算下來都可以降幾千萬。

但是下面工廠的總經理聽到這個數字以後就不淡定了，反問集採平臺：你們幾千萬的成本降低，分到每個工廠也得有個幾百萬，按理說成本的降低就直接等於利潤的上升，那為什麼我們工廠一年下來實際利潤卻沒有增加呢？質疑集採平臺數據造假。

其實這些總經理犯了一個非常典型的邏輯錯誤，理論上採購的成本降低確實等於利潤的上升，但實際上這並不一定能夠體現在當期利潤中。

解釋這個問題我們可以建一個簡單的模型，例如去年我們的原材料成本是9元，產品售價是10元，那麼去年我們的毛利率就是1元；假如今天我們的原材料成本降低到了8元，產品售價依然是10元，那麼我們今年的當期利潤就變成了2元，這也就是工廠總經理腦子裡的理論模型。

但現實中的市場怎麼可能這麼簡單，客戶也會像我們壓供應商價格一樣來壓我們的價格，市場上還有許多其他的競爭對手虎視眈眈，假如我們的競爭對手原材料成本最終是8.5元，我們為了競爭，直接把產品售價下調到8.5元，這樣一來我們的單件利潤就只有0.5元，可能比上一年還低，但是這麼一來我們的競爭對手就沒了生存空間，幾年以後我們也許就佔據了整個市場，到時候擁有了市場定價權，利潤自然而然地可以大幅度上升。

企業的內部管理、設計研發、成本管控等等相關員工的努力，決定的往往都是企業的長期競爭力，而這種競爭力往往不能在企業的當期利潤得到體現，如果用利潤來考核/獎勵這樣的員工，往往都會出現前人栽樹後人乘涼這樣不合理的的分配現象。

前面說到，企業的盈利需要所有的員工都做正確的事，但即使員工都做了正確的事，也不能保證企業一定就能盈利。

這句話聽起來也許有點繞，但是道理很簡單，員工確實都非常優秀，但是萬一老闆定的戰略方向出現失誤，公司依然有可能出現鉅額虧損甚至倒閉。

就像把華為最優秀的員工都給到我，但是我卻讓研發部門研製出了這個世界上最完美的BP機，即使我再讓宣傳部門設計出最動人的廣告，找最頂尖的營銷人員幫我去推銷，也依然改變不了賣不出去的結果。

此外，企業本身作為大時代中的一份子，還有肯定環境因素並不是本身可以控制的，地緣環境、疫情、經濟危機等等，任何一項不確定因素都有可能給企業造成巨大的衝擊。

但是無論企業盈利與否，員工的工作都應該得到正確的評價和激勵。

打工人為什麼要打工？就是不願去承擔風險，追求相對穩定的收入。

老闆為什麼要當老闆？就是願意與風險博弈，追求一個發財的機會。

所以員工就應該拿相對固定的工資回報，而利潤則是屬於老闆的權益，二者涇渭分明，誰也不應該侵犯對方的權益。

如果非要將員工工資與企業利潤繫結，那最終吃虧的一定是員工。因為員工註定只能得到小頭，卻要和老闆承擔相同的風險，與其這樣員工為何不自己去創業呢？

更何況，企業的利潤有多少，員工能獲得真實資料嗎？上市公司的財報都不一定可信，普通公司的利潤表，又有幾個真實資料，有幾個員工能看到呢？

看到這裡也許有人會說我想太多了，題目就是老闆賺到了錢想獎勵一下員工，難道這樣也不行嗎？說實話這種名不正言不順的錢還真不建議發，因為效果往往會適得其反。

今年盈利了發錢了，明年利潤情況不理想錢還發不發呢？對於員工（尤其是私企的員工)來說，一旦這錢你今年發了，明年就必須得發，否則很可能造成員工離職，頭一年發得越多，下一年不發離職的人也就越多。

其實這也很好理解，在員工的眼裡，公司發的每一分錢都是自己應得的，明年發得比今年少，那就等於扣了我的錢，我當然要辭職。

而正確的激勵方式，最重要的就是有規則、可核算。

企業應該給每個員工一個能夠正確衡量其工作價值的KPI，讓員工能夠根據業績清晰地計算出自己可以拿多少錢，才能較為有效地激勵員工全力拼搏。

老闆如果擔心關鍵員工的穩定性，那也可以透過股權激勵的形式，讓關鍵員工成為公司股東，將員工的利益與企業利益深度捆綁，然後可以透過派息等手段進行分紅，讓員工享受公司盈利帶來的收益。

很多時候我們看問題不能光看表面，乍一看這是給員工發錢，對於員工來說彷彿是一件好事。但其背後真正蘊含的問題其實是缺少明確的激勵分配規則，如果沒有規則，那就發多少錢都不合適。

如果今天可以沒有規則隨意發獎，明天同樣也可以毫無規則地取消獎勵，只有一個明確、可預期、有規則的激勵方式，才能夠給員工提供最好的保障。

這是典型的分配的藝術，當然也是技術。企業經營一整年，怎麼分錢是一件非常重大的事情，直接關係到人心的穩定和團隊計程車氣，最終還會影響接下來的經營業績。所以，有一些技術問題先要考慮清楚。

首先，我們要搞清楚分錢的目的是什麼。既然是經營企業，那麼很顯然，分錢的目的就是激勵團隊來年做得更好。

明確了這個根本目的，我們就有方向了。從一般情況來說，激勵需要我們做一些超越他人最低預期的行動。比如公司招聘一位保潔員，市場正常工資水平是兩千塊一個月，人家心理最低預期水平也是這麼多，如果我們開價到兩千兩百元，那就是一種激勵了。

很多人會問一個問題：按道理人都是“心往高處走”的，我怎麼知道人家心理最低預期是多少？難道直接開口問人家想要多少錢嗎？現實之中顯然沒辦法這麼問。而且，如果公司裡面員工多的話（比如幾百上千），那就根本不可能這麼問。

這裡就有一個基本原則可供參考：公平原則。老祖宗兩千年前就教導我們：不患寡而患不均。哪怕錢分得少，只要分得公平就沒問題。當然多說一句，世界上沒有絕對的公平，做到大差不差就很好了。

那麼分錢怎麼做到公平呢？橫向對比加縱向對比。橫向對比的意思是和同行比。回到題目中來，團隊為公司創造了100萬利潤，應該可以計算利潤率吧。把利潤總額100萬以及利潤率和同行比一比，就知道大家這一年幹得好不好了。

而縱向呢，當然是和自己比，對比去年的利潤總額以及利潤率，就知道大家有沒有比去年更努力，取得更大的成功。

對數學排列組合敏感的朋友會發現，橫向對比和縱向對比的結果組合起來，有四種可能結果：橫向比同行好，縱向比去年好，這種結果很明確，團隊幹得非常漂亮，要重獎。

那麼，怎麼獎勵呢？還是要對比去年的獎金額，比去年多是肯定的。但是多給多少呢？給錢大方的老闆才能發大財，小氣是沒有前途的。但是，孔子說過猶不及，好過了火肯定也是不行的。

這裡也有一個參考做法。既然這一年的業績比去年好，那麼去年分紅多少，今年還先拿出這麼多來分。但是，今年利潤比去年多的部分，扣除同行業的普遍增長率，剩下來的部分可以考慮拿出20%、甚至30%分給團隊。

比如說，今年利潤100萬元，去年利潤80萬元，同行業增長率5%。我們就可以計算得到：今年雖然比去年多掙了20萬的利潤，但是整個行業增長5%，今年利潤做到84萬才算及格。所以，今年團隊掙來的超額利潤是100萬減去84萬，結果是16萬。我們就在這個16萬的基礎上拿出20%或者30%，作為超額獎金分給團隊。

很多人會覺得，這錢也不多啊！絕對數額看起來確實不多，但是比例上已經很多了。假如公司有好幾個股東，那麼剩下來的淨利潤還要股東們按照持股比例分配。

前面說了，排列組合有四種情況，還有三種呢？我們先說最差的情況，既比同行少，又比自己去年少，這說明團隊一年來幹得不行啊！如果少太多，建議獎金適當比去年少一點，小以懲戒，讓大家心裡有點數。

如果沒有少太多，而且團隊也表現馬馬虎虎，那麼可以考慮獎金髮得與去年一樣多。請注意，這裡有一個重要前提：一定要開大會把經營業績與團隊說得清清楚楚、明明白白。溝通是企業管理至關重要的工作，要讓大家被獎得開開心心，被罰得心服口服。

另外兩種情況，一種是比同行少、但比去年自己多，這要分析是不是團隊原來就差同行很多，但是一年努力下來有進步，縮小了與同行的差距。還是因為今年行業普遍大景氣，傻子都能掙到錢。

最後一種是比自己去年少、但比同行多。這同樣要分析，是不是整個行業不景氣，雖然幹得還不如去年，但是已經比同行好很多了。還是說自己本來就是行業龍頭，不用費力就能輕鬆超越同行很多，大家驕傲懈怠導致今年幹得還不如去年。

總之，分錢這件事一定要注意兩個原則：一是公平原則，做得好的獎，做得不好的也有對應後果；二是溝通原則，一定要把獎和罰的原因與團隊溝通得清清楚楚。這樣無論分多分少，才能真正起到激勵的作用。團隊才能有持久的動力把生意越做越好。