你好，提供證據，申請勞動仲裁，依法維權。

若是你方主動提出辭職，可以要求公司支付經濟補償金。勞動案件先應到勞動局申請仲裁，若任一方對仲裁裁決不服，再起訴至法院。主張經濟補償金，

一般提供的證據有：勞動合同、社保證明、工資單、工資銀行轉賬記錄等及其他能證明勞動關係及工資收入的證據。　

有人認為利益不容侵害，毅然建議走向維權之路，這種人就是站著說話不腰疼，去提交證據、質證、調解的不是他。

以我個人的經驗，還是別跟混蛋叫勁兒，儘快找下家，離開這家公司。

前於獎金，分享兩個小故事。

曾有篇文章講，有一高科技公司今年比去年效益差，年終獎金可能無法與去年持平。老闆為了減少大家負面情緒，使用瞭如下方法：

先是大喊著年前要裁員，

接著，不裁員了但準備給大家降薪水

再接著，不降薪水了，但年終獎可能沒有了，

結果是在年終總結會之後老闆親自發給大家一個紅包作為年終獎，裡面的錢只是去年的一半。

事件分析：

老闆用欺騙的方法發年終獎的邏輯就是假設——給他打工的人智商都很低，容易被欺騙，被騙之後還非常感激，同時不會思考。

我們可以容忍加班、容忍工作壓力大，但不能容忍被欺騙。

我相信公司老闆如果真這麼幹，年後離職的員工一定會比他想象地多的多。自作聰明欺騙別人的傢伙往往會付出更多的代價。

如果公司真的認為員工很重要，就不要用欺騙的手段。公司業績如何，大家心裡都有數，坦誠相對大部分員工都會理解。真的有不理解的員工，可能恰恰說明公司應該換掉這些“血”，亦或是有些“血”應該找更適合自己發展的地方了，這沒什麼不好！

我們只是打工的，但請不要侮辱我的智商。

前兩天和哥們（下稱A）吃飯，他說自己所在的公司兩年前在作一個專案時公司高層承諾事成之後，給好多好多獎金，但現在專案做完了，卻只給了一半獎金。下一步 怎麼辦？

Leo：“公司沒解釋一下為什麼嗎？”

A：“沒提。”

“你的打算呢？”

“我要再試試把這個專案公司承諾兌現的其它獎金要回來。公司堅持不給，我準備找新的工作機會。”

“這個專案是不是比計劃用時要長些？”

“因為對需求分析不到位，客戶還提出的功能性改變。專案開發週期延長了近一倍。”

“專案週期是？”

“本來是12個月，但全部結束時用了快2年的時間才驗收。尾款的5%客戶還要在驗收後一年才付。”

“那我覺得能發一半還可以啊！”

“我不太能接受，這和公司之前承諾的差的比較遠。”

……

事件分析：

a. 公司有誠意

A的老闆是個技術出身，屬於不願意把困難說出來那種。專案開發成這樣，DELAY了一年，無論是什麼原因。還能發至少說明公司比較在意承諾的。專案預期的利潤已所剩無幾，公司也有難處。但仍然兌現了部分專案獎金，相信是為了留住大家，留住這些公司發展的基礎、骨幹。從此可以看出，公司有誠意與大家共同前進。

b. 老闆有所隱瞞

公司管理層應該向大家講明真實情況和公司的想法，表明誠意。但他們沒有，只是把專案獎金髮了一半了事，大家自然有怨言。不對的地方就在於溝通不到位。

我們是不是發揮了自己應有的水平、做了應該作的工作，同時又在專案中有所提高，成為專案開發和公司骨幹力量？如果是，那我們得到了金錢以外的其它東西—升職、加薪的本錢；如果不是，那檢討一下自己吧，沒發全額獎金可能真的有些原因。

飯後，我這個哥們說要回去再確認一下情況、思考一下自己的工作，再決定是否討要另一半獎金。

結果和過程同樣重要。

綜上所述，同樣是獎金只發一半，前者（年終獎的故事）我會建議儘快離開，因為老闆在原則問題上採用欺騙的手段對付我們，後者（專案獎的故事）則建議調查之後再做決定，因為公司多少表現出誠意。

就你提問的情況，我看還是儘快撤吧，人生有限浪費不起。

認知提升

錨定效應（Anchoring effect）

指人們傾向於把對將來的估計和已採用過的估計聯絡起來，同時易受他人建議的影響。當人們對某件事的好壞做估測的時候，其實並不存在絕對意義上的好與壞，一切都是相對的，關鍵看你如何定位基點。基點定位就像一隻錨一樣，它定了，其他也就定了。

諾獎得主卡尼曼舉過一個例子，同樣是省10塊錢，如果是吃一頓總價50元的錢，大部分人願意到兩條街之外，省下這個錢；而如果買的是30000元的西服，那麼願意再走兩條街的人少之又少。

四件事情要做，一、把問題擺在明面上，瞭解老闆的真實想法。為什麼專案經理的獎金兌現，而專案組的團隊其他人的獎金不兌現？記住一點，整個過程要在友好的氣氛中進行，不要吵鬧，只講理。離開時一定要禮貌，面帶微笑Ｏ二、收集保留相關證據，為維權做好準備。三、聽聽沒有拿到兌現獎金的其他人的意見。四、繼續工作，不要表現出不滿情緒。等下個專案關鍵節點時裸辭。做為不守信譽的老闆必須為此付出代價。走的時候帶幾個人走，專案組只留下一個專案經理最好。有本事拿到兌現獎金，又不維護手下的權益，讓他自己去把專案完成吧。