是互補，不是過時！

首先，要明白，沒有絕對的先進，沒有哪一種管理方式是萬能的，與企業文化和企業發展階段相匹配最重要，世界上很多大公司都有自己成熟的kpi考核模型。

其次，企業kpi考核，是有弊端，容易被鑽孔，不能最大激發團隊士氣，但是可以不斷最佳化，不斷改進，此時配合okr的管理模型，正好可以調動自上而下和自下而上的目標意識，每個部門都在圍繞公司大的okr，又有自己部門的小okr，氣氛很更好，更易交流合作。

最後，很多企業的人力資源部或管理層，不是kpi和okr的先進落後問題，是沒有站到企業更大的高度上，或是沒有充分了解和預測當下的人力資源方向和企業所在市場的趨勢，盲目的跟進新的管理理念，用或不用，都是不負責任，自己的與時俱進和實事求、認真學習才是最重要的！

我們公司也恰好在搞OKR試點，其實不管是KPI還是OKR，不能說那一個更好或過時，首先我們要知道他們間的區別！

看到上圖，大家大致應該瞭解他們的區別，其實區別就在於KPI只能讓員工使勁往前走，而OKR是保證員工向正確的方向走！有些員工想拼命努力往前走，這時候OKR可以幫助員工少走彎路，而有些員工就是不想往前走，這時候需要KPI充當鞭子了。大家大致明白OKR與KPI的區別了，概述來說，OKR是具有自驅性，是主動的，而KPI是被動的。詳細的解說可以檢視圖示

所以，OKR與KPI沒有過時或者誰更有效一說，不能一棒子打死，KPI和OKR是企業發展過程中都需要的，要在不同的時期運用得當，或者兩者結合應用！

OKR工作法（Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。並由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，後來又經領英、Zynga（社交遊戲巨頭）、General Assembly（矽谷知名創業教育公司）引入後，實現了企業持續高速的增長。2014年，OKR引入中國，並在2015年後，被百度、華為、位元組跳動、佐佳諮詢等企業逐漸使用和推廣後，便成為了靈丹妙藥，一時企業界趨之若鶩。於是乎，OKR又成為了大多數企業的定海神針，上升到了企業戰略的高度，又下沉到了企業戰術的深度，用它來類比一切其他管理法，尤其是對標KPI績效法，用種種鞭辟入裡的量比法完暴KPI，於是時而清晰的口號聲來了：摒棄KPI，提倡OKR。在一些所謂的培訓、諮詢界混世能人的口中、筆下OKR被包裝的無所不能，一時風頭無兩。

其實上，OKR僅是一種工作法，好處宜當借鑑，水土不服的地方要避免。然而，人就是這麼無知，不論大中小企業，OKR似乎要成為一切企業通行的標準，就像企業要弄ISO認證一樣，不來個認證就說不上專業，不推行OKR，企業好像就真的比別人矮一節。事實上，這種思想，對於行大於知的企業管理實踐，是極為要不得的。今天的我們中，很多人可能不知道，當KPI績效管理法在西方推出後，已經不知道被多少種方法論進行過比較了，但多年以後，當年所有與其類比的方法，至今大多已經消失了，唯有KPI一直屹立在國內外企業的績效實踐中，成為企業考量的最重要的工具，儘管KPI有很大的侷限性，儘管KPI被一些有名的企業否定要廢除後，但至今為止，我們聽到的不談KPI，又有幾家公司做到呢？當年索尼出了問題，其Quattroporte寫出KPI之過，KPI及考核在索尼就真的被廢除了嗎？我看到的結果是其Quattroporte下課了，索尼的考核還在進行；馬雲說阿里巴巴不考KPI，只考客戶與文化，這難道不是KPI的一部分嗎？雷軍說，小米沒有KPI，只考有沒有讓使用者尖叫的產品，沒有好的考核，會有好的讓使用者尖叫的產品嗎？ 海底撈的張勇說，海底撈沒有KPI，只寫顧客的滿意度，沒有KPI的執行，怎會有好的顧客滿意度呢？只是KPI轉化為了其他方式存在而矣。誠然，KPI有很大的問題，比如目標考核的侷限性，追求短期目標的功利性，但考核本身不就是這樣一對矛盾嗎？你考什麼，別人就關注什麼，你考的越多，關注就越多，KPI的關鍵性不復存在。只正為考核有周期性，才使用你的KPI指標年年有變化，時時不一樣，這不正是可以彌補KPI本身的不足嗎？我們在實踐的管理中，其實看到的更多是企業年年考，KPI年年一樣，這才是真正的大問題。

KPI也好，OKR也好，世上沒有十全十美的理論與方法，都有一定之規。只要執行這種方法、理論工具的人不一樣，就會產生千差萬別的出入。對於OKR而言，其實，我們一直沒有弄懂OKR，OKR是一個重要的思考框架，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。 OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。OKR工作法不是對一種績效考核工具的簡單運用，而是提倡企業發展的一種目標精神，透過這種目標精神，協調公司、團隊和員工的目標得以保持一致，激發團隊的內驅動力以靈活地應對變化的環境。所以，我們在實施OKR時，一定要記得忘掉績效考核，忘掉員工的升職漲薪，請與OKR工作法與這些解耦，只有在這種背景下，推行OKR，才會形成氛圍，培訓長期思維，產生OKR工作法的真正作用。美國企業在OKR時，沒有像中國企業一窩風，就是因為他們擅長對工作法的長期分析與運用，不盲目，不短視，而中國企業大多抱著濟時救命之念，所以就帶有貪大求全、求快之念，指望一朝一夕之間，企業因它而全面改觀，如果不行，便又快速棄於弊履，另擇其他。也正是這種企業與企業家心態，造成了與之對應的培訓、教育市場，於是乎，中國企業界這些年的中國式的方法與理論層出不窮，莫不與此息息相關、害人害己。這對於中國企業良性發展是不好的，我不反對有益的企業方法論的探索，尤其是集大成者的思想與價值。

這個問題我一直在關注，因為我之前在某大廠被KPI考核弄得那個酸爽啊！

後來自己開始學習管理知識，也透過《這就是OKR》等書籍瞭解到OKR，然後自己在工作嘗試這去使用OKR，後來又被我否定了！否定了！

因為，大部分公司可能都沒有真正瞭解OKR，直接去使用是很危險的！

今天我們就一起聊聊OKR到底是什麼，該怎麼用！

OKR的前世今生

1、OKR起源於管理學大師彼得·德魯克的著名理論-目標管理。

2、最早使用這個目標管理的公司是通用電氣公司，然後傳到了英特爾公司升級成為OKR，最後教給谷歌公司。後來因為谷歌公司的成功，OKR也被神話了！

3、OKR（Objectives and Key Results）：目標與關鍵結果法，簡單來說，整個公司，團隊，個人都要設立目標（Objectives），以及衡量這些目標成與否的關鍵結果（Key Results）！

舉個例子：假如你是一個橄欖球隊的總經理，你的目標（Objectives）設為：為球隊老闆賺錢，這個很好理解。你的關鍵結果（Key Results）呢？可以設為：1、贏得超級碗冠軍。2、比賽上座率達到88%。你的下屬比如主教練和公關總監，又該如何設定OKR呢？主教練：目標（Objectives）：贏得超級碗冠軍（為你的關鍵結果1負責） 關鍵結果（Key Results）：1、每場傳球碼數超過200。 2、防守技術提高到第3。 3、棄踢回攻碼數達到25。公關總監：目標（Objectives）：比賽上座率達到88%（為你的關鍵結果2負責） 關鍵結果（Key Results）：1、僱兩個特色球員。 2、加強媒體宣傳。 3、突出明星球員。OKR的使用誤區

1、透過以上的講解，你基本明白了OKR了嗎？其實這只是一部分，因為OKR沒有績效考核！真正的谷歌公司使用方法是：OKR＋360度環評！

360度環評就是你周圍的人，包括直屬經理都會給你打分，最後加權算出一個分數，決定你的晉升，獎金，股票。

360度環評的績效管理和OKR目標管理，是前行的兩條腿，缺誰都會寸步難行。

2 、谷歌高管說過：管理銷售團隊，流水線車間，能用KPI，千萬不要用OKR！

因為KPI雖然有各種問題，但是它是考核的“秒錶”，OKR是“指南針”。

指南針最重要的作用，是讓一個無法用數字考核的團隊，比如谷歌的工程師團隊，透過層層分解的目標，關鍵任務，向同一個方向前行。

3、目標要有野心，關鍵結果要可衡量！

目標從公司，到團隊，到個人層層分解。總體上是包含關係，下級可以自定義OKR，但要與大方向一致。

OKR要公開，透明，彼此在幹什麼，確保方向一致！

寫在最後

除了KPI，考核員工還有什麼方式？OKR是一種簡單的管理方法，但是對於其誤解和各種疑惑卻很多。推崇者把OKR說得是無所不能，反對者認為不過是新瓶裝舊酒，和KPI差不多。到底OKR和KPI，哪種方式更靠譜？技術leader該怎麼選？今天，阿里資深技術專家燕標談談，他對OKR的思考。

每過一段時間，就會出現一波新的管理概念方法和理念。最近OKR逐漸走到聚光燈下，引起越來越多人的注視。OKR簡單後面隱藏著相對複雜的一面。簡單的事物執行起來往往可以非常複雜，例如圍棋。關於OKR的書對於如何實施OKR有詳細的說明和討論。還包括成功的例項，勸人去使用體驗OKR。但是看了這些書，總是有一點隔靴搔癢的感覺。例如，幾乎所有的書上都反覆強調不要把OKR和KPI混淆而和績效掛鉤，但都沒有給出讓我信服的解釋。這種情況下依樣畫葫蘆當然也可能做一個七八分象，但是終究不能讓人坦然。我的個性讓我去刨根問底，希望找出OKR設計者背後的一以貫之的邏輯。本文是自認為可以自圓其說的解釋。不能說是終極的答案，只是希望拋磚引玉，寫出來一起討論。

什麼是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。——百度百科

簡單說，OKR是一種管理工具，一個思考框架，一種方法，讓團隊的協作更加具有成效。

OKR有兩個基本的組成部分：

目標：設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。目標描述應該說明：

為什麼目標很重要？它是如何同公司目標關聯的，有哪些具體依賴？它所支撐或依賴的內部客戶有哪些？

關鍵結果：是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。作為關鍵結果，必須具體：

有挑戰性；只寫關鍵項，而非全部羅列；說明結果，而非任務；用積極正向的語言表述。

目標為主，關鍵結果為從。在實施過程中，OKR可以根據情況調整或者重新定義。

OKR可以在不同的層級設施：公司層面、不同團隊層面、個人層面。個人和團隊都要支援其上級組織的目標。OKR在公司內部實現一定程度的透明，相互對齊，保證相互之間的目標的關聯性。所有的OKR因此形成了一張非常複雜的網路。

數字化管理

目標是定性的，關鍵結果則要包含可測量的（measurable）指標。

目標和指標之間是密切關聯的，越接近指標，應該也離目標越近。但是兩者之間並不是強因果關係，而只能說有關聯性。各項指標都達標，並不意味著達到了預期的目標。或者達到了預期目標，但是有些指標沒有達標。正如我們覺得身體不舒服，但是各項體檢指標都達標。或者，我們覺得身體很正常，但是指標可能有些不正常。下面舉一些目標和指標對應的例子，體會其間微妙的區別：

以滴滴和快的為例。如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴；如果關注指標，快的的指標應該是司機數量、訂單數、乘客數等；以足球運動員為例。如果關注目標，我們會想到奪冠、四強、保級；如果關注指標，那我們就會想到進球數、助攻數、跑動距離、比賽場次等；以程式設計師為例。如果我們關注目標，我們會想接下來我應該做什麼事情，是要解決產品的卡頓問題，還是可以引入大資料來做精準推薦；而如果關注指標，因為我們的工作是程式設計，那我們就會想哪些指標可以衡量程式設計工作呢？我們想到的是程式碼行數、bug 數、單元測試覆蓋率這些；

數字化代表了先進、精確、可控、智慧等。數字給控制和決策提供了非常好的抓手，加強了管理的效率。但是如果深入數字化，立刻就體會到數字化的困境：

資料太多，如何進行分析和聚合作為關鍵指標，需要一個更高階的指導原則。資料具有的片面性和誤導性。如果堅持最佳化某一指標，往往會危及整體利益。正如有練習健美的人為了追求肌肉量和形態美，最後往往走極端，而危及生命。所以數字化管理也存在一個過猶不及的問題。數字可以用於決策和控制的手段，但是如果作為終極追求目標則需要謹慎。

指標的優點在於精確，但是不能全面反應意圖。目標反應了真實的意圖，但是無法精確表達，只能定性說明。模糊性是它的特點，也是它的優點。這個類似於測不準原理。OKR就是考慮到這種矛盾性，有機結合一陰一陽兩個方面，以期達到一個平衡。

OKR框架

前面說過OKR的目標通常是一個季度的。所以OKR是專注短週期的執行的，通常認為OKR是一個戰術性執行框架，而不是戰略執行的手段。它透過聚焦目標，不斷審查關鍵指標，來提高執行力。不過這裡有一個問題，就是如何保證OKR的目標和總體戰略不脫節。為此OKR的實施還需要一個OKR框架，讓OKR放在公司的使命、願景框架下去考慮

。上面三層使命、願景、戰略是中長期的目標的管理，相對是規劃階段。這是管理藝術化的領域，沒有規定的程式，也無法實施工具化的支援。關於這些方面的書數不勝數。這裡就不再介紹了。使命、願景和戰略為OKR的執行設定了上下文，要清晰傳遞業務重點，所以其質量具有關鍵性的作用。如果沒有明確的戰略就制訂OKR，則只是一種膚淺的形式上的模仿。

下面三層目標、關鍵結果、任務是中短期管理，是執行階段，是管理科學化的領域。團隊的執行力是公司的核心競爭力。這個層次的關鍵，一是要做正確的事，一是要正確的做事。大規模團隊協作是非常具有挑戰的事情。協作就必須要有共同的規則，有流程和工具的支援，管理方法的創新往往集中在下面三層。OKR所對應的是目標和關鍵結果兩個層次。在同一個層次的還有比較熟悉的KPI。在任務層的管理則是類似精益開發、Scrum等管理方法所關注的領域。這一層次關注的任務更具體。在這個框架中，對於下層的工具支援比較完善。隨著時間發展，管理工具自然會向上層延伸。OKR管理現在已經成為協作平臺的下一個競爭點。

OKR分析

在所有的OKR介紹中，都反覆強調：OKR不是考核工具，最好不要和績效掛鉤。這是最讓人疑惑的地方，主要是因為OKR和KPI都包含可衡量的指標。設定了指標而又不用於考核，那是為什麼呢？要討論OKR，就繞不開和KPI的對比。也只有把兩者對比起來討論，才能加深對OKR的認識。我們先有必要簡單介紹一個KPI。

KPI簡介

KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。

KPI制訂需要遵循的SMART原則：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表有關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

總體來說，KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對操作過程的反映。它要求精確，注重目標，而不對過程有太多關注。

KPI由上級與員工共同參與完成，雙方達成一致意見後，作為最後員工考核的要素和依據。從表面看，KPI的優點明顯：目標明確，員工和公司目標一致，有利於公司的戰略實現。在一定程度上可以激勵員工。但是在實施過程中，KPI的弊病也是明顯的：

因為KPI直接影響到最後的考核結果，所以員工一般都偏於保守，爭取對於自己有利的指標，這樣會從根本上抑制團隊的創造力的積極性，讓團隊追求穩定和平庸。如果機械的按照KPI考核，個人和團隊都可以為了某一個時段的指標達標，而損害長期的目標，從而妨礙戰略的最佳化執行。區域性的最佳化和全域性最佳化間的矛盾在這種意義上是無法避免的。KPI重結果，輕過程，做得極端的企業基本上是隻看結果的。從而KPI對於賦能團隊和個人是有限的。

讓過程精彩，為結果買單

阿里有句土話：為過程喝彩，為結果買單。這作為一個公司的考核原則是可以的。但是從團隊管理的角度講，則不能僅僅是站在旁邊為團隊的同學喝彩，更重要的是要保證團隊的過程精彩。OKR針對上面KPI的一些缺點，不和考核掛鉤，就是為了讓過程精彩。這便是OKR和KPI本質定位的不同。如果我們把OKR和Scrum來對比，可能可以更加容易理解為何OKR不要和績效掛鉤。Scrum在實施過程中，也會要定義一些關鍵指標來分析團隊實施的效率。但是我們清楚，一個團隊Scrum實施得流暢，並不能保證最終產品就一定好，一定會給最終客戶帶來價值。從這種意義上講，OKR實際上和Scrum更類似，而不是和KPI更類似。只是OKR管理的是季度目標，而Scrum管理的是月度目標。兩者實際可以相互補充。

歸納起來，OKR的KPI之間有如下區別：KPI主要是一個考核工具，OKR是一個對團隊和個人的賦能工具。OKR的關注點是結果和過程並重的，特別是探索性的工作可能會更偏重於過程。

70分萬歲

OKR的另一個核心理念是70分萬歲，就是鼓勵團隊定一個足夠高的目標，團隊在非常努力之後也只能達到70%。不過由於創新等不確定性，團隊不會因為只拿了30分而被懲罰，這個只是表明指標太高了，或者目標不正確，需要調整。同時OKR也不鼓勵設定能拿到100分的指標，因為那只是表明指標設定得缺乏挑戰性。70分是一個滿意的分數，較好平衡了挑戰和現實。

取法於上，僅得為中，取法於中，故為其下。設定70分的目標，就要求團隊能夠打破常規思維，要求行動有一定的創新，有一定的“槓桿率”，要求“行必果”，就是所用的行動都一定要有結果的。所以OKR的實施重點在於激勵創新，發現業務的槓桿點，最大可能撬動業務發展。70分原則是為了讓團隊放下一時的得失之心，更好發揮團隊的潛力。這個原則集中實際上體現了OKR的理念：激發每個人的自我驅動力。

對比OKR的冒險精神，Scrum比較保守，要求百分百完成目標。這也是因為兩者的目的不一樣。基本來說，越是低層的管理工作，越需要可預測性，需要考慮各種條件限制。越往上，則越需要跳出現實的限制，透過戰略來拉動執行力。

管理之道

管理在漢語中我們現在都當做一個詞語，但是實際上包括兩個方面：管和理。

管原意為細長而中空之物，其四周被堵塞，中央可通達。使之閉塞為堵；使之通行為疏。管，就表示有堵有疏、疏堵結合。所以，管既包含疏通、引導之意，又包含限制、約束之意。總之是透過制度規章等約束條件引導事物向期望的方向發展。理者，治玉也，就是把一塊璞玉粗糙的表層清理掉，露出下面美玉細膩的花紋來。引申的意義，理就是要發現、開發人物中善和美的一面。

管是止惡，理是揚善。管理，一陰一陽結合，才是管理的比較全面的意義。如果說KPI偏向管。那麼OKR更傾向於理。兩者是可以有機結合的。

任何一種新的理論和方法的提出，都具有它的背景。工業時代主要靠提高機器的效率來提高勞動生產率，人和機器是同等對待的。現代企業，人才是最重要的資源。員工提高執行力和創造力是企業的核心競爭力。效能的關鍵的是要提高組織的活力和創造力。一個具有自驅力的員工和一個被動的員工間的效率可以有一個數量級的差別。但是這種組織的能力不是天生的，而是需要培養和建設的。OKR就是組織能力建設工具，透過一個OKR團隊來幫助其他個人和團隊成長，這也是OKR在各大高科技公司廣受歡迎的根本原因。

總體來說，實施OKR是希望得到如下收益：

聚焦在最重要的事情上。提升敏捷性和快速應對的能力。透過公開透明促進跨部門的一致性。促進前瞻性思考，鼓勵創新。

OKR的實施

實施OKR，需要轉換心態，把OKR不是當做考核工具，而是來幫助團隊更好成長的助手。人都是怕繁瑣的，對於新的管理流程都會不自覺有抗拒的心理。讓每個人對於OKR的心態變化，認識到其是幫助個人成長的工具，對於其成功落地是非常關鍵的。當然這對實施過程中的推動的團隊要求非常之高。OKR和KPI在具體流程上類似，而其根本的不同在於這一點用心處。這一點不同在實施過程中容易被忽略掉，但卻至關重要。

OKR只是一個工具，實施其過程是容易的，真正的難點在於：制訂高質量的目標和準確衡量目標效果的關鍵成果指標，以及持之以恆的執行。這需要結合業務進行深入的分析和思考。

OKR和KPI解決不同的問題，所以兩者可以並存。另外，OKR的實施可以從區域性實施起，例如從某個團隊、專案，或者管理的中高層開始，在積累經驗後確定如何推廣。

[1]中總結的OKR十大關鍵注意事項：

制訂OKR前

幫助大家理解為什麼要實施OKR。得到高管的贊助。提供OKR培訓。確保存在一個清晰的戰略。

制訂OKR時

目標應定性而非定量。避免所有OKR都是自上而下制定的。解決KR上出現的一系列問題，例如條數過多、質量差等。使用一致的評分系統。

制定OKR後

避免制定後就束之高閣。要有周例會和中期稽核計劃。連結OKR確保同上層組織對其一致。

總結

OKR當然不是一種包治百病的銀彈。但是其鼓勵創新和冒險，支援自下到上的挑戰，激發團隊和個人主動性的精神，在當前的行業快速發展的條件下，還是很具有意義的。

《晏子春秋》說：橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。實施OKR，需要團隊文化的支援，需要一個良好的文化氛圍才可能發揮其威力，否則終將蛻化為類似KPI的考核手段。這需要中堅的團隊，能夠深刻理解OKR的設計理念，才不會在實施過程中走樣。OKR學其形易，而學其神難。在實施過程中一定要因地制宜，變通實施，堅持之後才能取得預期的效果。

首先應該明確：

OKR和KPI都是經過眾多企業實踐證明行之有效的績效考核方法，其本身並無誰更有效、誰已過時的區別，沒有一種管理辦法是，放之四海皆準的，企業需要根據自身狀況去琢磨並實踐出適合自身企業的獨一無二的績效管理方法。

OKR， 聚焦於目標和關鍵結果的設定，透過聚焦、協同、追蹤和延展的協同作用，使目標自上而下統一，確保管理者和員工處在正確的工作軌道上，強化企業整體，提高企業業績、工作滿意度和員工保留率。

KPI，則是一種聚焦公司整體經營發展目標，自傷而下分解、傳遞，以保證公司整體績效目標實現的績效管理工具，它讓各級幹部員工的績效衡量結果，能與公司的整體策略和目標密切聯絡，自然，其衡量結果亦與個人的當期績效獎懲直接掛鉤。

對比之下，OKR不以考核獎懲為直接目標，而是讓人更加聚焦企業的重要領域；OKR的實施過程更為公開透明，可讓員工更好地獲得相互瞭解和認同；OKR的評估結果相對柔性，反過來說也相對模糊，它更多的體現一種完成水平等級，而非精確的考評分數；最後，因OKR目標聚焦、協調、追蹤、延展的全過程對組織管理基礎、員工認知和自驅水平等有較高要求，所以，並非在所有企業當中OKR都具有更好的適應性和有效性。

為什麼有很多企業會認為KPI過時了，最根本的原因就是為了KPI而KPI，於是跟時髦，又去推OKR，殊不知，連走都沒學會，就想學跑，最終還是會一場空

KPI還停留在我需要去做到什麼事情才能績效考核達標這個思想水平，但是OKR已經在倡導員工理解目標價值，自己思考想要為OKR做些什麼挑戰什麼，實現更高的目標達成更高的成就，因此企業也能取得更好的成果。

在思想上OKR確實領先了kpi，但是KPI因為績效考核嚴格執行的原因制定出來就總能起到一定的效果，OKR雖然制定的非常振奮人心，但是卻會因為比kpi更多的自由性讓這件事情看起來不夠嚴格。所以需要一個OKR管理工具來讓加強執行過程中的追蹤反饋，確保OKR確實是在被執行的。

Tita的OKRs-E理念非常適合追蹤OKR的執行情況，剛接觸OKR的企業可以用這種框架來進一步掌握OKR管理方法。

更加正確的方式是OKR+KPI結合，進行OKR管理，也難以離開工作結果考核。實際上KPI是關鍵成果的一部分。

小輕認為國內越來越多企業擁抱OKR一定是趨勢。

目前現實就是：對於是國內大多數“唯KPI”、"KPI至上"的企業來說，確實遇到瓶頸，不管在員工越來越“皮實”的瓶頸，還是企業在業務發展上的瓶頸；

與KPI不同的是，OKR（目標與關鍵成果法）是“我們自己知道做什麼並如何達成”，OKR就是實現的路徑，

而KPI更關注結果，一般來說，每個企業的計劃和預算等通常是基於KPI的預測。但這些“計劃和預算”如何實現，路徑是什麼，或者拆解roadmap等問題，往往更為關鍵，這些就是實踐路徑，KPI管理無法涉及到這塊，就需要OKR。

但每個企業都有不同的實情和落地，因此各家不一，OKR在中國也會有自己的特色存在

因為，任何一種管理方法與方式的落地都需要一定的成本。當前國內一些企業只學到皮毛，想完全照搬，但並沒有考慮到國內的實情和特點：

國內更注重層級與“人際關係”，管理者本能地是成員們“發號施令”；在業績面前，過分注重結果導向，導致員工的積極與創新性受限；最根源的是，去理解再到真正接受 OKR 理念的管理者們還很少；

小輕建議使用專業的OKR管理工具，更快在公司內部推廣執行OKR。