主要的還是需要把企業的發展方向，企業的最新動態等資訊多和員工溝通，讓員工覺得有歸屬感，然後可以各自提出好的想法，在確認完可行後再去落實。這其中就能挖掘發現一些隱藏的技能。

許多企業管理者對別處的人才十分留意，也十分重用。但是卻對自己企業內的人才認識不足。這樣的管理者可以說也是犯了不能知己的錯誤。在這一方面，日本企業就十分重視，他們採用的在企業內招賢的辦法就使企業內部自己挖掘出一批天才。

喚醒“沉睡著”的人是日本企業家用人的又一高招。許多大企業著重在本企業內部公開招考，求人層次廣泛。如以“你就是管理者”為廣告標題，在企業內部公開徵求新事業發展方案。凡經稽核，被認為可行的，以公司出資百分之九十，原提案人出資百分之十的方式成立新公司，原提案人成為新公司的管理者。事實證明，這類新公司有效地振作了人才的工作熱情。另外，建立向“專制挑戰”的制度，想調換部門的人才可以直接向人事部經理提出申請，稽核確定之後即可走馬上任。實踐證明，這些人才由於是自動請調，能力得以發揮，熱情得到充分肯定，企業受益匪淺。

其實，企業之間的競爭實質上是人才的競爭。作為一個管理者如何在最短的時間內發現人才、利用人才、開發好人力資源，關鍵是立足於企業內部發掘，決不能使身邊的人才閒置卻常嘆人才難求，浪費過多的人力和財力去“招聘”。在用人時，應明確不是為了克服人的弱點而是為了發揮人的長處。眼睛老是盯著人的缺點，而忽視了他們身上最閃亮的光點，沒有給他們創造應有的條件，就會使他們的潛力得不到發揮。

一個管理者如果只注意一個人的短處，而不是注意人的長處，因此只設法去克服缺點，而不是設法使其所長變得有效，那麼，他本身就是一個弱者。他的這一做法造成的損失是無法估量的。

發現人之所長，利用人之所長，這是完全合乎人之常理的。事實上所有關於“完人”、“成熟個性”的說法，都是忽視了人的最特殊的天賦秉性：竭盡所能於某項活動、某個專業、某一項成就的能力。換句話說，就是忽視了人的卓越性。因為人的卓越性只能表現在某一領域中，至多也只能在極少幾個領域中取得成就。

一個人可能有多方面的興趣，但我們通常所說的那種多才多藝的天才，即在許多方面都有突出成就的人，至今還未發現。倫納德·達·芬奇算是多才多藝的了，但他也只在繪畫方面有較深的造詣。如果歌德的詩沒有流傳下來，那我們只知道他不過在光學和哲學方面有所成就，他就不可能在最著名的百科全書上留下大名。偉大的人物尚且如此，何況我們這些普通人呢。因此，管理者如不能發掘人的長處，並使其在工作中發揮所長，他就只知道一個人不能做什麼，只知道他的缺點和弱點，以及他對工作成績和有效性的障礙了。用人如果僅從人的弱點著眼，即使不能說成是對人力資源上的濫用，至少可以說是對人力的錯用和浪費。可見一個管理者同時又是一個“伯樂”，應當重視和發掘人才的潛力。