保低還需按照勞動法，計件施行，先按照計時工序來訂量計算價格，不過流水線做業如果計件，流動員工更大，關係崗位整體化應計時，電子廠計時和計件意義不大，主要工資的問題，企業留人捨得付工資和福利，管理完善，加強人性化合理經營，員工願意付出一切，離職率更低，也會對公司有回報！

實行計件工資前期，激勵員工，提高效率。我想你要給員工說明白以下幾點。

一是要讓員工知曉激勵措施，知曉自己乾的越多，獲得越多，也就是畫好大餅。

二是計件工資要合理，達到一定的工作量，激勵措施要起到作用。

三是要有一定的負激勵，如果達不到一定的計件數量，如何處罰，讓員工有所顧忌。

總之，實施計件工資，一定要讓員工明白“正激勵”和“負激勵”。

計件計算工資是企業普遍採用的方法，具有多勞多得，不勞不得，少勞少得特徵，具體運用好，要做到如下

一是做足準備工作。開始實行前要做到每個工種單件工時多少，一天基礎勞動定額應該多少，確定基本勞動件數，制定考核標準。

二是做好嚴格考核。制度有了，就是學習，落實，最關鍵的是要落實到位，讓多勞多得落實到位。

其實計件管理還有很多細節需要注意，由於篇幅原因，羅列關鍵要素。

1.計件建議採用基礎定額＋浮動計件獎勵。基礎定額保證老闆你不虧錢，浮動你懂的。

2.基礎定額可以適當降低點，這樣員工能拿到基礎工資，不會有牴觸情緒，多勞多得者的激勵作用就會發揮作用。

只要你定的價格合適，工人自己會算，他一算能掙到錢，還需要什麼激勵？計件工資本身就是激勵手段，一個激勵手段還需要另一個激勵手段去激勵？那隻能說明你的計件工資有問題！

莫搞虛的，真金白銀才是王道！

老闆其實都希望員工搞計件，原因在於計件後產能可以提高，實際生產成本會明顯降低。

現實中，一個持續多年計件的工廠，員工習慣於不急不慢的節奏，公司提出計件往往會被集體抵制，法不責眾，最後往往無疾而終，我曾經見到多次因為推行計件而導致的罷工，最後企業都是放棄保持計時。

近幾年本人有幸在企業推行計計制度，雖然沒有全面完成，但是也取得了階段性成果，一半以上崗位鬥有在陸續執行，我給大家分享一下我的心得體會。

第一、不要期望計件能夠一氣呵成，要循序漸進，逐步深入。很多企業在推進計件的時候往往急功近利，想一口吃個胖子，恨不得一夜之間車間全部計件了，其實這很難，表示你根本沒有頭緒，車間工序那麼多，不可能一步到位的，要逐步積累，這也是一個數據積累的過程。

第二、由易到難，先樹立一個標杆。先找那樣比較單純的，容易的工序，推行計件，開始找幾個人搞，這個時候不要捨不得錢，只要價格不高於計時價格即可，讓一部分人先富起來，給這些人發工資全部現金髮，放著人多的時候發，讓其他人看到計件的人賺的錢多，我曾經一次性拿了五萬現金黑幾個人發，而且該讓他們一個個自己數，讓工人有明顯的與過去對比的差距，激發他們賺錢的信心，工人上班目地劉一個，錢，沒有用的少談，聽不懂，也不想聽。

第三、工價要合理，要讓他們自己覺得夢多賺錢，只要低於你現在的成本即可，這個一定可以做到，因為計時肯定是慢的，一天去八趟廁所，喝十杯水都是存在的，八小時至少虛耗1.5小時，邊做邊玩又去掉1個小時，所以作為管理者或者老闆，千萬不要指望透過計件去壓榨員工，而是透過計件讓你的平均成本降低，多出產能，多出效益，尤其是前道工序的，透過計件產能提高，那會讓後道工序更加充實，這些都是你賺的，不要和計件工人搶食，而是萬與他們雙贏，計時的工人如果是正規軍，那計件的就是特種兵，心大路才寬，不要看人家計件賺多了就覺得心裡痛，你要知道他們是付出更大的勞動強度獲得這個錢的，他賺的多，你賺的才更多。

第四、溝通，真誠的溝通，想要別人計件，就不要擺管理員架子，要真誠溝通，真心實意的溝通，要告訴他們你保障他們的利益，讓你們多賺錢，公司多出貨，雙贏，要坦誠布公，讓他們相信你是真的想要產能，也希望因為產能的提高他們賺更多錢。

第五、及時把計件人的薪資收入公佈出去，胖更多的認看到計件可以賺錢，不斷地找其他人加入，可以有時計時有事計件，讓他們去比較收入的差異，讓更多的人看到計件有利可圖。

第六、對計件推進不順的工序可以嘗試外包，哪怕價格稍微高點，可以控制人力成本，控制加班成本，同時則讓那些希望透過計時的旱澇保收地人的收入收到控制，讓他們更又興趣加入計件的隊伍。

能分享的就這些，精髓就是錢到位，雙贏，而不是想計件壓榨員工，如果心術不正，那必然回群起而攻之，無功而返。

1、要能找到榜樣，知道你的團隊中有希望可以透過自己的勤奮努力獲得比原來多的收入的標杆。

2、團隊成員要對計件工作要到達的目標、完成的質量、賞罰標準有統一的認知。

3、在結果呈現後，要能公平公正的落實獎罰標準。

4、在工作進行中要有過程管理，在過程中如存在問題要有采取有效的預防措施；

計件工資實際是以產出與收入掛鉤的核算方式，企業在經營過程中以這種方式進行核算工資時，對於管理者來說，有有利的一面，那就是員工在多勞多得的刺激下會自動自發的去幹活，不用管理者絞盡腦汁去督促員工幹活，也就是不會出現磨洋工的人，這樣管理者可以更多的把精力放在質量管控上，這是比較好的一個方面。

但也有不利的一面，實行過計件工資的人都知道，實行計件工資前期是很困難的，因為工人還沒有適應這種既拼速度又拼質量的“計件拿工資的方式”，這就導致一定有一段時間大家的效率不夠高，效率不高就意味著可以被計件的量比較少，相應的計件工資就比較少，工資少了，員工積極性就不高，這就是這個時期的大問題。

第一，規定最低保底薪資，設定時間限制，在一定的工作時間區間內員工的收入得到保障，比如說員工保底薪資定位2000，那麼這2000元需要每天工作5個小時完成一定的工作量才能拿得到，超過5個小時的就按照計件來算工資，這樣對前期的計件員工來說，可以很好的安撫他們拿不到工資的恐慌情緒，但這種方式也有一個不足之處就是保底工資的設定要根據企業的實際情況來定，設高了會引發不公平，低了又會留不住人，這是需要注意的地方。

第二，給員工設定3個月的適應期，這3個月可以先不計件，3個月後開始全員計件，這樣給了大家緩衝期，3個月後再計件如果幹不好員工也不好說什麼。當然這個條件的設定是需要與員工協商確定的。

第三，簡單點，直接開始全員計件，但是設定一定的補貼，保證員工在實行計件的前期能拿到基本的工資保障，這樣是可以很好的穩定人心的，比如，在計件的同時，滿勤的人額外給予1000-2000的補貼，然後等產量達到一定的值時這個補貼就取消，這個值是需要認真估算一下的，在公司可以開始賺錢的那一個臨界值就是了。

在實行計件工資前期如何激勵員工？看到這個題目就知道您是一位行內人士。實行計時計件工資，是科學管理最經典的特點，而且在西方管理學歷史上，風靡一時的科學管理，也就是計件工資簡直對行業是全面橫掃級的勢頭，沒有任何遺漏，甚至用在了戰場上，士兵們打死多少敵人，都是用計件來計算工資的。

而在這之前，西方管理學，的確沒有什麼特別的管理手法，你可以想象的是人情管理，沒錯的，但資本家是會拼命榨取工人的剩餘價值，連作坊裡的勞動工具都是工人家裡拿去的，比如鐵鍬，所以人情遠不像現在的班組長親切，工人們都是日薪，也無所謂被重視，還是被輕視。大家心知肚明。

藍領工人的工作，原本就是聚焦於機器，把人假設為機器，沒有什麼人文情感考慮的，不如當下的知識型工作者，追求個性，崇尚自我，比較而言，必然是人類的進步，而非退步。

從歷史的角度看，尊重每個人的不同，發揮人的潛能，激發每個人的主管能動性才是管理的根本，因為管理，是針對人的，管理的終極至善是改善人的生活。