有句話叫，道不同不相為謀。

找合夥人和招募員工是完全不同的兩個概念，據統計一家企業七成以上的員工是工資導向型的，意思就是完成領導交辦的工作、按時拿到自己的工資，不會給自己額外增加工作量，更不會考慮怎麼能把工作做得精益求精。優秀的員工會在這個基礎上提升效率，把任務完成的質量更高，這就基本能脫穎而出了。

而合夥人，需要在某項或多個方面有相當的能力和資源，還需要有驅動自己工作的原動力和責任感，也就是不用別人逼著催著，會主動地處理事務、解決問題。能夠做到這些，就不是薪酬可以搞定的了，還需要企業文化的認同，創始人、其他合夥人能不能融合。

就像搞物件，走到一起不難，走到什麼程度，走多遠，一致的價值觀就非常重要。

創業公司的員工，基本上都是各有所長的人，而要想將員工變成合夥人，首先來說，整體創業公司的一個持續經營比較好的團隊，才有可能將員工自動吸引加入：

從基礎員工的崗位調整開始，培養合夥人的前置條件，是一個員工要有公司全域性意識。在這一點上面，我是不提倡直接讓員工交錢入股成為合夥人，基本上沒有哪個初創公司能與員工走很遠，最後都會扯皮。一個好的員工是在自己崗位上面可以有更好的業務體現，但一個合夥人的條件不只是投錢，而是要對公司整體業務結構的負責，因為初期團隊的人手並不多，大局觀的意識就很重要了。

配股出資，讓比例進行業績分紅。這種公司的比例主要是在建立股權池裡進行股權的釋放，這些股權是員工花錢去買的。創業公司的融資程序越好，員工全身投入的機率就越大，這是人性必然，所以，合夥人的出現就是要區域化的業績進行負責，每個員工都有機會，只是要看創業公司的發展態勢來分析。

原有合夥人機制是有員工自動晉升機制。在這樣的創業公司裡，在傳統行業比較少，多數在網際網路公司裡比較多，所以這就要求創業公司的持續性經營很重要了。如果是剛剛搭建團隊，其實原有合夥人就足夠公司運營了，但是業務越來越好，那麼在後期的區域發展裡，特別是市場擴張的時候，就是最好的員工轉合夥人好時候，這一點在教育培訓機構的連鎖發展做的比較多。

打工的心態是給老闆幹，合夥人的心態是給自己幹，如何將經理、員工變成合夥人，是一家企業做強的必經之路。那麼，從原初合夥人到有組織的合夥人，是如何形成的，能不能招一些合夥人進來？不行，你不能這麼簡單去想問題。

1）合夥人是剩下來的，不是招進來的。是跟著你打出來的，不斷地證明自己的能力，不斷地磨合，不斷地建立感情和信任。

2）合夥人不是選出來的，是自己跑出來的。自己帶兵打仗，拿到業績結果，不用選。

3）合夥人不是固化的，是變動的。流水不腐，戶樞不蠹。所以合夥人就是 在這些重要的過程中，慢慢一兩年一兩個人地積累出來的，如果你能存活形成8到10個人的真正的合夥人團隊，那你和你的公司就很牛逼，很了不起。

我公司目前也在解決這個問題,我大概梳理了一下：

1.先給員工把當下公司客觀情況展示出來，願意合夥的留下，不願意合夥的繼續做自己的本職工作。

2.把留下的人進行合夥劃分，分出資金合夥（出錢）、人力合夥（出方案）、資源合夥（出市場）。

3.根據每個合夥人實際情況進行股權劃分，具體多少這個得坐下來一起商量，最簡單的就是上面三項，每項15%-20%，剩下的作為預留股權，留給將來合夥人。

作為一個連續創業者，談談我的經驗把。

合夥人並不是成為股東就是合夥人，

而是團隊凝聚力，就像船長跟船員之間的關係，

如果把合夥人用入股的方式，效果不但沒有促進積極性反倒有副作用，

這裡我更提倡參與感、職位權重、培訓、環境提升，

凝聚團隊戰鬥力，提升團隊造血能力，

生存變強了，才能長期合作。

第一，股權的誤區

首先，搞清楚員工入股的目的：他是一種獎勵，對優秀員工作者勞動一年的成果獲得分紅，目的並不是成為股東。

如果你是員工，老闆要你成為合夥人，你會有怎樣的感受？

舉個例子：你跟員工說公司有股權制度，對優秀的員工可以獲得期股或者購買原始股，那麼會發生什麼？員工會自己評判公司盈利情況，其次會考慮付出和收益能不能成正比，未來發展適不適合。

如果是你的話，肯定也不會對一家公司盈利不好的狀態抱有希望，同時對未來發展和老闆做事風格，能不能和和諧有一定的判斷，如果不合適，就更別說合夥人了，可能連穩定工作都是一個問題，員工上班的目的是賺更多的收益。

如果把這個問題看做成選題就更好理解了：

A.工資8K+30%股份

B.工資12k+0%股份

C一年收入30w+1%股份

你會怎麼選？很明顯答案心理都有數了，年薪都沒有30w，你免費送股權估計都沒人要（其實挺好笑的邏輯），所以我不提倡空頭的股權獎勵，而是在公司運作良好的情況，給優秀人才的獎勵。

第二，如何讓員工成為優秀的搭檔優先選擇主動思考的員工，能力差點沒關，可以透過培訓來彌補，但是一定要有參與感，，給他們一定創造空間，把公司的專案當做自己的事情去做，不斷考慮純在的問題。尊重專業知識，別把員工當工具人，老闆是需求方，讓專業人的去解決問題，畢竟專業知識是花很長時間學習來的，他們比老闆更懂這個行業（老闆是專業人除外）。如果所有事情都是老闆來想，估計自己累死都做不好。如果這個道理不好明白,可以學學易中天《品三國》——領袖是如何去用人。

3.學會培養人，教育成本真不貴，很多公司老闆都有個毛病，不喜歡把員工派外面學習充電，請人 的人都是直接用的，那麼問題來了，如果你是上班族你願意工作2年都沒漲工資或者一點點漲嗎？ 這就是為什麼員工喜歡跳槽的原因。那麼站在企業的立場考慮，培訓後員工離職怎麼辦？增加工資 也會增加人工成本，其他員工覺得待遇不平等怎麼辦？這個問題其實很好解決，個人培訓是給團隊 運作的時候出現的短板進行彌補，所以他的目的是讓團隊發揮出更高效率，讓團隊能價值有所提 升。團隊培訓是讓團隊獲得能多的造血能力，並且達成統一奮鬥方向。

最後算下成本：

招聘成本（時間、財務、損失）

招聘成本入職和培訓的費用學習和發展的成本崗位空缺的時間成本

培訓成本（財務）

學習費用工資費用第三，辦公環境升級

這點就不多講了，如果工資一樣，你不會選工作環境更好的公司上班呢？習慣更好的工作環境，根本不想去換其他家公司，除非........

總結

不要輕易談合夥人

如果你願意把團隊培養成優秀的團體，那麼你就成功找到合適的合夥人了。

如果團隊自己看到收入一點點增加，直到年薪過30W，還有舒適的辦公環境，每年都有充電空間，年終還有豐富的分成，如果是你，你會選擇離開理由嗎？