從前財務根本不需要討論它自身的績效。財務部門被認為必不可少的，儘管外行人只是模糊地瞭解其必要的原因。但是現在已經不是這樣的了。財務活動和企業的其他活動一樣成為縮減成本的潛在目標。技術和外包往往是節省開支最常見的手段。 　　所以，接下來就要採取措施增加指標：包括客戶滿意度調查，提供財務資訊的天數，也許還包括平衡計分卡。 　　最終，由於界限很模糊，而且某些工作的責任也是分攤的，因此很難將成功或者失敗直接歸因於財務活動。當財務職能進一步地融入到企業各級管理中來時，財務的衡量標準問題就變得更加棘手。 　　關於考核標準 　　把財務部門的績效與企業的整體目標和限制聯絡起來，與企業管理的預期聯絡起來。 　　提高測量及其應用方法的完善度，並明確指出績效是工作完成的效果而不是努力程度。 　　儘可能使用比較法。 　　提高向財務部門和由財務部門提供的反饋的質量。結論 　　由於財務工作越來越多地融入到企業的其他業務部門，財務外包成為一種趨勢，財務部門的工作重點轉向價值增值，因此定義財務工作成功與否越來越困難。財務經理要解決這些錯綜複雜的關係，就要把自己的工作從成本、業務活動的衡量轉向建立與企業目標更緊密地聯絡，運用更完備的測量方法，進行更有效的對比，形成更好的反饋機制。這麼做將會使財務人員能夠更好地體現他們對企業的貢獻，也會給所有工作在財務部門的人和整個企業帶來好處。

財務部的業績評估可以從三個方面展開：規範管理，風險管理，價值管理。首先，財務的第一要務是規範核算，按照會計準則提供合規的會計資訊；其次，財務要做好內控管理，能夠識別風險，管理風險，對財務風險，稅務風險等負責；再有，財務部不只是業務支撐部門，更可以利用專業知識成為企業價值的創造部門，比如深度的業財融合，為企業的降本增效現言建策 ，做好資金管理與納稅規劃等，為企業創造利潤。

財務部門應該不方便去做業績考核。首先，財務有資料保密性和其專業性，考核部門並不瞭解其具體情況，財務經理隨便遮掩就行。其次，量化的話，財務會為了業績而犧牲業務或者公司的利益。個人覺得有實力的企業可以將財務和稅務分離開互相制約，或者成立內審部門，也可以採用外審作為業績考核的重點。