如果我是公司的管理者，我會這樣管理團隊。一是選好團隊帶頭人，搞好人才合理搭配，明確各自崗位職責，做到崗位有職責，管理無邊界。二是明確工作任務和奮鬥目標。這個目標必須是積極的、可行的、經過努力能夠達到的。只有明確長期的和階段性的目標，才能使團隊成員有明確的奔頭。三是本著“吃飯保證，年薪自掙，利潤分享”的原則，確定團隊成員的工資、年薪和福利待遇，做到對內有凝聚力對外有競爭力。四是正確處理授權與監管之間的關係，一方面充分授權，一方面加強監管。讓團隊成員有條件發揮主動性、創造性和積極性，相對獨立的完成任務。五是制定管理制度，完善管理流程，倡導團隊文化，規範職業行為。形成團隊的有效管理機制。六是開展對團隊成員的培訓，不斷提高員工的綜合素質，在企業發展的同時，成就員工事業。七是加強排程管理和績效考核。獎勤罰懶，淘汰落後，把壓力和動力傳遞給每一位團隊成員。八是帶頭學習，自覺遵守各項規章制度，關心團隊成員的工作、學習、生活與進步，虛心聽取團隊成員的意見和建議，成為團隊成員的帶頭人、貼心人和指導老師。

如果我是公司的管理者，我的基本思路是仁者多助！我會採用如下方式管理團隊：

一，首先要認識自己。所謂知人易，知已難。但也有另一種說法：只有自己才最瞭解自己。作為一個團隊的最高管理者，瞭解自已認識自己猶為重要。瞭解自已才能所長，自己才能所短；以及自身性格所長，自身性格所短。揚自己所長，克服自己所短。能做好這一點，才能盡聚天才英才為我所用。

二，知人，識人，選才。管理一個團隊；要有識人的本事，只有識人，才可把合適的人用在合適的崗位。大至一個國家，小至一個團隊，最大的浪費是人才浪費。只有人才才有才和財。沒有人，財才皆無，最筒單的道理，有些人就是不明白。

三，打造共同目標，有很多人，在激勵同事時講了一大堆目標，其實講的這一連串都是他老闆個人的目標，至於聽者的目標，絕然皆無。聽者儀僅是為了一月幾千元而裝傻充愣而已！人性皆同，只是聰明有別而已！故此，我特別強調的是：打造有一個共同目標，這個目標是團隊張三的目標也是李四的目標。而不僅僅是老闆你個人的目標，記住強三就是簫何，李四就是張良，只有簫何張良這樣的王佐之才，才可扶佐你成就大事業，絕對不要把別人當傻瓜。說實在話，比你傻的人是扶佐不了你的，可能你僅僅比他們多了個傻膽而己！共同奮鬥，才能眾志成城，成就大的事業！

四，紀律：紀律，紀律。打造一個鐵的團隊，無規矩不成方圓，所謂紀念需要有可行和適用兩方面，並且同遵共守。另外，有很多人把紀律狹隘地理解為考勤和服從等等，這裡我說的紀律更重要的是工作的方式和規劃，經驗和技術積累的程式化、規範化，生產過程控制等等，這才是你想要的東西哎！

五，利益分配，在利益上一定要有激勵性；公平公正合理。而且，除了重視短期利益分配，還要兼顧，團隊成員的長遠利益，建立團隊一成員和利益關聯，使公司與員工利益與共，命運以共！只有與被管理者者同命運，休疾與共才能充分調動他們創新的主動性，才可能把產品做到極至！

孔子曰：仁者，人也。試想，多少帝王將相成也在用人，敗也在用人！用人之道，管理之首之首也！古今成王敗寇，絕大多數都是因為用人的對錯！

總之，帶領團隊要律己、識人、共同奮鬥、紀律、打造共同的利益、成大事者在用人。成在用人，敗也在用人！！

如何回答這個問題取決於對管理本質的把握。對管理本質理解不同，這個問題就回答不同。我對管理本質的理解是，管理就是啟用人的善良和潛能，進而讓人儘可能活出生命的意義和價值。

理解管理的本質後，就可以掌握管理的定義了。什麼是管理？管理就是激發/啟用人的善良和潛能，帶領團隊完成共同目標，並透過完成共同目標來成就團隊成員各自小目標，進而讓團隊成員活出自己活出生命意義和價值的過程。

因此，簡單的理解，管理就是管團隊和管目標，讓團隊和目標彼此成就，但最終成就團隊，即目標是工具，用目標啟用團隊成就團隊是目的。管理就是用團隊共同的大夢想成就團隊成員的小夢想。

理解了管理的本質和定義，在工作中怎麼管理團隊就非常清晰和簡單了。管理大師德魯克說過，卓越經理人第一要務就是制定有效的目標。我認為，管理不好目標用不好目標這個工具的管理者一定不是好管理者。

工作中我怎麼帶團隊？帶團隊就是帶夢想和目標！第一步，瞭解團隊成員每個人的夢想和目標，如果沒有夢想和目標，就要首先啟用，激活不了的就只能離開團隊，這叫道不同不相為謀。第二步，把每個團隊成員的夢想和目標加起來做最佳化調整，制定一個團隊共同的夢想和目標。第三步，跟團隊成員說，我們一起努力把這個共同的目標完成，就可以成就我們每個團隊成員了，我們彼此成就和賦能，團隊和目標都是成就我們的工具。第四步，告訴大家為了完成目標，我們哪些地方還要努力進步和精進，制定學習計劃，瘋狂學習成長進步。反覆以上過程，一般就可以帶好一個團隊。

最後分享一點，目標是從未來到現在，計劃是從現在到未來。管理就是用生命啟用生命，用夢想照亮夢想，用激情點燃激情。

信任： 信任是一個團隊的根底。假如管理者可以在團隊內部樹立起堅實的信任根底，那麼管理者的管理本錢就會大大降低。

行言分歧。請留意是“行言分歧”，這裡把“行”放在了“言”的前面。

共贏思想。管理者能否為團隊思索，把整個團隊的共贏作為重要目的，決議了團隊成員能否願意為整個團隊付出努力。

公開透明。管理者在管理團隊的過程中，應該採用公開透明的方式，整個團隊都應該採用公開透明的方式停止互動，這樣才幹在團隊中樹立信任。

目的： 一個團隊沒有了目的，就像一群無頭蒼蠅很難表現在組織中的價值。所以，管理者一定要在率領團隊的過程中堅持以目的為導向。

目的契合SMART準繩，管理者依照SMART準繩來為團隊制定目的，容易讓團隊成員關於目的有一個明晰的認識，這樣便當後期的執行。

發掘目的背後的意義，這一點常常是很多管理者所疏忽的。量化的目的有諸多的益處，但是團隊成員假如只是為一堆數字而工作，大家的動力很可能缺乏。

目的獲得團隊共識。只要整個團隊都對目的構成了共識，整個團隊才幹在後期執行的過程中愈加主動。能不能構成共識，在很大水平上，跟目的有沒有意義有很大關係。

承諾： 團隊的共同承諾關於目的的達成，流程的最佳化都至關重要。但是，讓團隊願意承諾卻不是一件容易的事情。作為管理者，需求抓好五個環節，讓整個團隊願意承諾：營造“勇於承當”的團隊文化。團隊文化會影響每一個團隊成員的行為方式。注重前期的鋪墊與溝通。關於重要的工作任務，管理者假如搞“忽然攻擊”，這樣很可能讓員工一時很難承受，從而產生牴觸心情，招致大家都不願意承受。所以，關於重要工作，管理者需求提早在團隊中鋪墊，讓大家有一定的心理準備，這樣在佈置工作任務時，大家的承受度就會更高。充沛溝通任務的意義和資源。當與團隊討論重要工作任務的佈置時，管理者要跟團隊成員充沛溝通任務的意義和資源，而且要留意這兩點先後的溝通暢序：先溝通任務的意義，再溝通完成任務的資源。及時跟蹤任務進度和做好鼓勵。關於重要的工作任務，管理者要給予關注，一方面讓團隊成員內心會比擬踏實，另一方面避免專案遇到艱難無法及時的處理而延誤。當專案完成時，管理者也要對完成任務的團隊或成員及時給予鼓勵，率領團隊慶賀勝利。一方面能夠讓員工感到本人的意義，另一方面這也是營造“勇於承當”的團隊文化的重要辦法。溝通：溝通就好像團隊的血液，貫串到前面的四個要素當中，極端重要。團隊能否高效溝通，關鍵看以下三個方面：

有話願說：團隊成員能否有話願說，表現了成員能否覺得團隊氣氛平安，而且這也奠定了管理者理解一線狀況的關鍵前提。

有話直說：是指團隊的溝通效率很高，很多事情不用兜圈子，很快能談到問題的中心點。這一點與團隊的信任度有很大的關係，假如信任度高，常常比擬容易有話直說。

有話好好說：是指團隊成員有好的溝通技巧，既能把問題說分明，又不傷害彼此的關係。有話好好說是需求鍛鍊的，並不是一切人一開端都能做到，所以管理者要給團隊提供一定的溝通技巧培訓來協助團隊成員控制這一技藝。

01

相信很多公司的職場HR都會遇到這樣的情況：為了能有效地提高公司生產產能，會在一定階段飢不擇食地招一些新入職的員工，並一致認為，招工難是世界難題，解決了員工荒的問題，就解決了大部分問題。

可是，一旦公司在高產過後進入到某個銷售淡季，不需要保持高速產能時，問題來了，招來過多的員工怎麼辦？解約，合同未到期，需要支付違約金，保持現狀，就要支付正常工資，也就是說“花大錢，幹小活”，怎麼算都是一種損失。

這就給我們一個啟示：管理道路千萬條，成功“躲坑”第一條。

02

曾看過美國克里斯富.塞爾所寫的一本書《賦能—打造應對不確定性的敏捷團隊》裡面講到這樣一個事例，讓人很受啟發：

1

900年，44歲的泰勒在巴黎博覽會、那個全球著名的郊區集市的小帳篷裡，展出讓人歎為觀止的一幕：一個“迷你”小工廠裡，一堆機床和幾個工人不知疲倦地加工出金屬鑄件。

觀看的人們驚奇於工作的作業速度，當時標準是每分鐘切割9英尺(約2.7米)的鋼鐵，而由泰勒主持的作業系統卻可以達到每分鐘切割50英尺(約15米)，速度是原來的近6倍！這簡直就是一個奇蹟！

奇蹟的背後，緣於精確。即，切割鋼鐵的最佳溫度、機械師機器工具之間的最佳距離、用水冷卻機床的最佳方式以及內部傳送帶運轉的最佳速度。

當所有這一切都拼湊起來時，沒有一秒鐘時間是被浪費的，沒有1盎司(約28克)材料會被放錯地方，工人們的勞動力也沒有一星半點的浪費，因而才有了堪稱奇蹟的產出。

但隨著時間的推移，技術的迭代，這種執行系統開始出現諸多的不適應：工人機械般地操作所造成的工傷，一臺機器的故障導致整個執行系統崩潰等等，泰勒的執行系統逐漸開始走下坡路，最終，泰勒想要的結果，沒能透過很好地掌控過程，加以實現。

不難看出：任何公司運營，想要長足發展，都不可能始終保持一成不變的發展模式，需要做的就是不斷地提升公司的適應能力，以應對來自內外界的各種不確定性。

03

從職場HR角度，增強公司的適應性，用過程去掌控結果，主要從4個方面加以把握：

一、精準規劃。精準就是無論是從物力還是從人力、財力來講，立足人力資源的現狀，預測在先，有針對，有選擇，有取捨，有增加。從規劃伊始，就要注重各種人力、物力與財力資源的前後搭配、銜接組合。

就如公司招聘的問題，招聘前要集合各部門業務主管召開一次用工需求碰頭會，瞭解各部門當前與後期的用工需求，包括所招員工的任職學歷、工作經驗、薪酬待遇及性別年齡等等，為下一步招聘員工採集精確的參照資料，避免盲目。

再進一步講，就需要考慮到公司員工的整體技能水平與生產需求，年齡結構與發展潛力、當地工資標準與員工的待遇期盼等等能否相匹配，適應長遠發展，都需要有一個清晰而又合理的統籌，做到未雨綢繆、防患未然。

二、描繪願景。老闆可以不必一味地跟員工講忠誠，但卻要好好給員工談願景，往往員工的內心忠誠有多高取決於看到公司發展有多遠。

1999年，馬雲創辦了阿里巴巴。2000年，阿里缺一個前臺接待。阿里當時毫無名氣，很多年輕靚妹對阿里不屑一顧，大學生妹妹對阿里更是嗤之以鼻。

但員工童文紅就認準了阿里，果斷進入阿里做了前臺接待。因為，她聽完馬雲當時對公司10年內的前景描述，她覺得真實可信，而且，儘管是前臺，童文紅也得到了0.2%的股份。

結果，2014年9月19日，阿里巴巴在美國上市，市值高達2314億美元，手握0.2%的股份的童文紅，一下就成了億萬富翁。

作為一個領導，把自己的本職工作做好，是最重要的，帶領員工實現團隊的目標，實現他們自己的目標，這是關鍵性的，工作都是為了有所成就。

能帶領員工實現目標，從一點一滴的小事上給員工以信心，讓他們建立起對領導人的信任，對公司長遠發展的信心，他們才會跟著你，一旦公司出現了困難，員工才願意與公司同擔風險，共渡難關。

三、教育培訓。只有透過不斷地學習與技能培訓，才能使公司所屬職工擁有在公司持續續航的能力。

諸如，數控機床行業，一般屬於智慧製造，為提高公司產能，就需引入大量科技含量較高的數控機床，而隨之而來的就需要提前對操作者進行業務能力升級，以更好地適應機床操作。

李嘉誠，有著強烈的事業心，他把教育培訓工作當成公司持續發展的一項事業，一定要透過教育培訓來幫助員工，提升技能，增強適應能力。

為此，他在公司規定員工參加技能培訓可以帶薪參加，只要學有所成，為公司所用就可以。

適時地教育培訓，幫助員工成長，成就了員工，也壯大了公司，是領導的責任，也是員工的福份。

四、賦予職權。很熟悉這樣一句話，將在外，君命有所不受。上級適當地授權，部屬適時地得權，總是利於工作順利地進行。

美國投資大師喬治索羅斯對部下非常信任，有時到放任地步。公司的許多事情都交給員工去處理，他甚至鼓勵員工學會“先斬後奏”。他對員工一再交代，很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請示，如果每件事都向我請示會失去很多機會。

正是這樣的用人之道，在風雲變幻的投資界，索羅斯才一直乘風劈浪。管理大師史蒂芬柯偉對此有過精闢的總結：有效授權也許是唯一且最有效的高槓杆作用行為。

老闆凡事事必躬親，不僅自己非常累，也得不到下屬的信賴。一定要明白下屬的能力，他們的能力越強就能給公司帶來更大的利益。

無論公司規模大小，當領導帶團隊無非就是做到六個“立”而已。只要這六點做到位，一定會帶出一支執行快，效率高的團隊。

一，立德。論語有一句話：“為政以德，比如北辰，居其所而眾星拱之。”這句話含有很深的領導智慧，一語道出“德”在領導力體系的重要性。什麼是德，通俗講就是品德，也就是人品和德行。如果一個領導人品不好，德行有虧，何以表率他人，當然也就沒有領導力可言。

二，立言。什麼是立言，不是讓你著書立說，而是言而有信。作為一個領導，該表態了不能自作聰明，表態以後無論多麼困難也要堅決兌現。日本經營之神松下幸之助說過：“信用是一個人最大的資產。”作為一個領導者，如果你勇於決策，敢於擔當， 重視信用，一諾千金，何愁沒有人追隨呢。

三，立行。《高效能人士七個習慣》一書中有句話：想要領導好別人，先要領導好自己。員工不看領導說什麼，而靠領導做什麼。領導只要行的端，立的正，要求別人做到的，自己首先做到，要求別人不做的，自己堅決不做，以實際的“行”感染員工的“心”，員工能不服你嗎？

四，立法。法就是規章制度。古人云，沒有規矩不能成方圓。規章制度就是企業的規矩，也就是企業的法。企業到了一定規模，必須靠制度去管理，要依法治企，而不是以人治企。沒有健全的制度保障，員工就不知道幹什麼、誰來幹、怎麼幹、幹到什麼樣。制度分三大類，一是約束制度，二是激勵制度，三是分配製度。

五，立仁。仁，按現代管理學來說，就是人性化和柔性化管理。制度是剛性的，管理是人性的，方法是柔性的，這三者並不衝突，而且是一個互為補充的和諧整體。如果只強調製度的“剛”，而忽視了方法的柔，管理上缺少人性，那麼，管理者與被管理之間就會形成溝通上的鴻溝。

六，立威。作為一個領導，立威是必要的。管理者最重要的管理手段就是恩威並重。柔性管理、情感管理、尊重員工、釋放人性這都是“恩”，但是僅僅有恩是不夠的，如果沒有“威”做支撐，員工就不會珍惜你給予他們的恩。所以，當有人向領導權威發出挑戰時，維護權威要毫不手軟。

作為公司的領導，要想帶領好團隊，需要從若干個維度考慮。

一、招聘與選人。

帶領團隊最關鍵的是團隊成員，團隊成員最關鍵的是團隊成員之間的配合與默契，其中包含了優勢互補（正如蓋洛普理論所描述的）和性格差異，團隊成員的價值觀，團隊成員的品行，團隊成員的執行力等等。如果在團隊成員的招聘和選擇上出現問題，團隊就會有問題。如果團隊管理在根子上就出現不良的苗苗，團隊的效率就會大打折扣。

二、促成價值觀一致。

價值觀一致，可以省去很多的教育和口舌，讓團隊之間相互默契成為可能。所以，要竭力促成團隊成員價值觀一致。如果一個人認為，奮鬥就是“被剝削”，而另一個人認為奮鬥就是為自己的目標而戰，這兩個團隊成員會永遠在內耗中度過。人的價值觀確實難以改變，所以從招聘和組織團隊的一開始就要把握好。但，也請不要忘記“近朱者赤近墨者黑”，有些人的價值觀是可以改變的，前提條件是絕大部分都是“朱”人或“墨”人。

三、培訓與訓練。

團隊成員在知識、能力、態度上會參差不齊，完成任務時，知識、能力、態度會影響團隊的業績。所以，要有目標地、持續地透過培訓與訓練，提升團隊成員的個體作戰能力，和集體配合能力。一個組織，最關鍵的是：個人工作效率、配合效率和一致性效率。這也是培訓內容的根基。

四、制定規則。

沒有規矩不成方圓。團隊必須有共同遵守的規則、制度，否則就是一盤散沙，完成效率就會大大降低。所以，領導要首先確定要團隊行事的規則，確保大家在一個規則下進行計劃、組織、實施、檢討的工作活動。軍隊的戰鬥力強，與規則的關係非常密切。

五、設定團隊目標。

沒有目標，一切都是盲幹；沒有目標，團隊就會失去前行的動力。所以，設定團隊共同的目標成為領導的主要工作。不僅要設定團隊的目標，還要把團隊的目標相信分解（WBS-work breakdown structure），讓每個成員都承擔團隊目標相關的責任，完成相關的任務和活動。

六、有效激勵。

有了目標，有了方向，有了計劃，還遠遠不夠。團隊成員，往往會把自己的付出與收穫做比較，否則就是失去奮鬥的動力。所以，領導應該謹慎設計好激勵的政策與機制，讓團隊成員勞有所獲、功有所得。當然，具體是正激勵還是負激勵，還是兩者相結合，需要根據具體的情況而定。

七、用人所長

一個團隊中，最怕的就是花費大量的時間、精力、人力卻糾正一個人的不足，尤其是一些“先天不足”。所以，要把領導的焦點集中在發揮團隊成員的優勢和長項上，否則就會本末倒置：不足得不到改變，長項也沒有得到發揮。團隊成員由於自己的長項和優勢取得工作成就，又會刺激團隊成員的工作積極性。

八、自我素質提升。

現在的管理知識與管理工具更新很快，而作為一名領導，更需要在綜合素質上體現自己的團隊領導力。所以，團隊的領導應該透過持續、系統的方法，讓自己在戰略思維、價值觀、態度、綜合能力（專業技能、人際技能、概念技能）、底層邏輯上不斷突破，提升自己的領導素質，確保自己有能力持續領導團隊的進步。

領導一個團隊著實不易，因為他帶領的是一群有血有肉、情感豐富、性格各異、興趣各異的成員，但任何事情都有規律，任何問題都可以透過實踐找到解決辦法。

管理用唐僧的管理方式來回答這個問題太實用了。

1.熟悉並尊重每個人的獨特性：

孫悟空雖然目空無人、難以溝通、主見太強、嗔念太重，但是他業務能力極強，人脈廣，從天庭到菩薩沒有他不認識的人，管理能力也強，沙和尚對大師兄那是絕對言聽計從。所以，三藏自從白骨精那事之後就發現了最出色的徒弟是誰，遇到什麼事情都不敢再趕走悟空了。

豬八戒貪念太重，又有情執，雖然又懶又饞又有心計妒忌賢能，但是交際能力強，和誰都能打成一片，業務能力也不弱，情商高，畢竟是天蓬元帥出身，對戰中級能力的妖怪也不再話下，管理能力還行，遇到危險還能安排好沙和尚和白龍馬的行動目標。

沙和尚愚鈍、曾因想擁有智慧的痴念而捕殺數名過路取經者，但是歸順後是個指哪打哪的好兵，忠心耿耿，一心向佛，基本不用操心，他還會搶著乾重活累活，遇到妖怪的時候也能獨當一面。

白龍馬身為龍族，法力最弱，存在感也很低，平時總感覺他只是個坐騎，不用怎麼理他，但實際上他處處留心，不顧能力懸殊、自我安危，還在關鍵時刻小小的對付了一把黃袍怪，給大家帶來一點驚喜，真像平時大領導身邊看起來貌不驚人卻辦事妥帖的小司機。

2.如何借鑑《西遊記》？古為今用？

如果只看到每個人的缺點，豈不是都成了無法駕馭的下屬？

唯有八戒一直到取得真經的那天都沒有脫離凡夫俗子想要的一切，他的貪念一刻都沒有消停，特別像我們普通人。

我們普通人其實逃不出貪嗔痴這三念，有人三者皆有，有人僅有其一，抽離不開的就是人的弱點，是期望可以獲得的東西。看透了下屬靈魂深處的需要是什麼，你就可以用他需要的變成被驅使的動力。

綜上所述，瞭解個性，利用慾望，透過任務和團建，將不同的下屬發揮其最大作用，才是一個有智慧的領導該做的事情。

不抱怨，不消極，你也會調教出一支戰無不勝攻無不克的隊伍。

成為領導是一件好事，代表自己的能力得到高層及老闆的認可。另一方面，成為領導之後，如何不斷成長，保持前進更為重要。

有3點建議可供參考：

1.首先，每個人都有自己獨特的領導魅力值，是溝通出色，管理出色，資源整合？還是別人難以企及的技能優勢？這對應我們在團隊中的定位如何。

2.其次，如何帶領團隊，這與團隊目標步伐一致有關，所以事前需要清楚團隊目標是什麼，再來談管理方案。

3.最後，帶領團隊代表兩層意思，管理團隊，帶人成事，努力做好示範很重要。

從我個人角度來說，不外乎以外兩個方面：

一、不做自嗨的領導者：經營與上級關係

這一條是管理的前提。作為公司領導，權利來自於老闆/投資人，瞭解他們對於目標的認知，並且保持資訊通暢很重要。

1.多溝通，學會求助

職場做事最怕的是，老闆與管理人員各忙各的，大家溝通甚少，或與目標偏離，或者並不恰當，時間一長，老闆就會發現，他並不知道你的工作取得了哪些成效，也並不知道當前問題所在。

自然出現問題時，給老闆的感覺就是，成果不多，解決問題的能力並未有太大成長，之前怎麼沒聽說這件事。

不懂彙報工作，有更好的機會怎麼會想到自己？

關於彙報工作的技巧，市面上並不在少數：空雨傘模型，又或者金字塔模型，熟練運用1-2種，再根據上級的關注點不斷調整即可。

2.保持適當的關係距離

之前看到過一位朋友的案例，他與上級無話不說，大家會一起外出吃飯，平時也會一起下午茶，可一年到頭，他明顯感覺到老闆更重視與他同級別的另一位同事，這是怎麼回事？

“距離產生美”，這句話適用於許多種關係，在職場也是如此。

上下級管轄關係在這，老闆需要的不僅僅是勾肩搭背的兄弟，他更需要你在實際工作中的表現與態度優秀。

總而言之，關鍵表現取決於我們在職場中的定位，同崗位的其他管理者我們的能力不同之處在哪裡？共通之處有哪一些技能？適當的神秘感，學會朝著目標努力，但又懂得彙報的管理者更容易贏得老闆的喜歡。

二、如何帶領團隊成事：做這3點你就贏了

接下來，就是將管理技能付諸於實踐的環節，把上一模組明確的方向與管理定位進行實操：

簡單來說，有這3方面的建議可供參考：

1.管理：教練+領頭羊，讓團隊成長

管理者不僅僅是揮鞭子的角色，更應該學會透過帶領，實現團隊的成長，當然這是需要時間的磨鍊，也急不得一時。

A 示範：要求員工做到的工作，自己承諾的也需要努力完成。

B 疏導：團隊成員出現問題時，及時給與關心：公開表揚，私下批評，協助職業規劃。

C 教練：帶領團隊成員實現目標，並將目標清晰的，不斷重複傳達到團隊成員耳中，讓對方能夠找到自己的崗位及定位。

團隊不是一個人的英雄主義，成功離不開所有人，所以帶人成事很重要。

2.技能：專案經理+部門/公司的職業經理人

不管是專案經理還是職業經理人，都需承擔專案/企業的經營壓力，並且為目標付出努力。

兩者的共同之處在於對於計劃有節奏感，這考驗一個人的綜合素質。

專案管理中有一個工具是根據專案目標進行小目標拆解。能夠把自己的專案工作技能形成一套可複製的技能，其實對於管理者也是一項挑戰。考驗的是管理者的格局及自身成長速度。

總的來說，至少需要注意以下4點：

A 明確工作/崗位關鍵實施環節：關鍵時間節點有哪一些？具體負責人是誰？

B 做好目標的變動方案：如果中途專案受阻，如何帶領團隊突破重圍？

C 事先評估失敗可能的風險：如果專案失敗了，還能如何翻身？

D 經驗分析與目標規劃：哪些是可以迭代的部門操作經驗，能否形成SOP標準文件？下次可以怎樣做的更為科學？

3.影響力：既能平易近人，又能帶領團隊衝鋒陷陣

3月份時，我學習了DDI組織的領導力知識，其中讓人深思的是影響力屬於管理能力的一種，

而影響力的中文解釋是：影響他人一起實現目標的能力。

凡是優秀的管理者，他們不僅能夠與員工達成一片，又有恰當的距離感。

就好比大家熟悉的馬雲，能夠在年會各種活躍，也能在企業管理時雷厲風行。這與自身過硬的基礎實力，同時也與個人的影響力密不可分。

最後，不是所有的管理者天生都在管理崗位，對自己多一些信心，這也是心態的成長，誰都不是天生的七巧玲瓏心，練就強大的心臟。

保持學習，實踐中成長，相信我們都能成為一名優秀的管理人員。

公司領導是一個團隊中的領頭羊，團隊的力量強不強，領導起著重要的作用。領導有方，則整個團隊的凝聚力強，擰成一股繩，合力大，工作效率高，容易取得成績；領導無方，則團隊像一盤散沙，沒有力量，工作效率低下，完成任務都成問題，更不用說想做出什麼成績了。不同的領導風格，帶出來的團隊也不同，有的團隊有狼性，有的團隊則溫和，如果我做為公司領導，我會做一名教練型的領導，每一名團隊成員就像一個球隊的隊員，大家在不同崗位齊心協力，完成一個個工作任務，就像贏下一場場比賽。

01.重視共同成長

一個球隊要想贏得比賽，靠的是整個球隊的努力，而不是某個隊員的出色發揮，包括核心隊員、主力隊員、替補隊員，任何一部分發揮不了該發揮的作用，都不可能贏得比賽，比如主力隊員累了，替換上去的替補隊員水平相差太大，一下就會被對手反超。一個團隊亦是如此，每一個成員都要成長，整體水平才能提高，在完成工作任務，尤其是高難度的任務時，才能順利完成。因此，正如一個優秀的教練會關心每一個隊員的成長一樣，雖然每一個團隊成員的水平都不同，但是我會關心每一個成員，讓大家共同成長。

02.懂得知人善任

在一個球隊裡，各個隊員各有千秋，能力和風格都不同，教練要了解隊員的情況，把不同的隊員放在合適的位置上，隊員只有在合適的位置上才能發揮最大的威力，幫助球隊取得勝利。作為一個教練型的公司領導，我要了解每一個團隊成員的特長和風格，知人善任，把成員放在合適的位置上，各司其職，才能發揮出最大的合力。

03.與團隊共同作戰

教練員雖然不到場上去比賽，但是會一直站在場邊臨場指揮，根據場上的情況變化，隨時調整場上的隊員，而不是僅僅是動動嘴，發發號施令而已。作為教練型的公司領導，也會和團隊成員一起並肩作戰，在完成任務的時候，隨時作出最有效的調整，提高工作效率，高效完成工作。所以，和團隊共同作戰，既可以有利於完成工作任務，還可以和成員保持更近的距離，有助於在團隊成員中建立威信，提高自己的領導力。

有人說，一隻狼帶領一群羊可以打贏一隻羊帶領的一群狼，團隊的力量強不強，公司領導的作用非常重要。“領導”二字，拆開來就是帶領、指導的意思，做一名教練型的公司領導，與團隊並肩作戰，更能激發團隊的潛能，發揮最大的力量，為公司做出更大的貢獻。

一個人幹不過一個團隊，一個團隊幹不過一個系統。這句話充分說明，在公司這個系統下，團隊作戰的重要性。

根據木桶理論，團隊的整體能力往往取決於最短的那塊木板。因此，如果我來做公司領導來帶領導團隊，我會這樣幹：

明確職責，出臺制度

領導帶領團隊，如果不能使員工的技能提升而增值，不能使員工的收入逐步增加，都是扯淡。

領導的千言萬語不如員工增加收入後的會心微笑。然而，公司不是慈善機構，沒有哪家公司會憑白無故的給員工發錢。因此，在不斷為員工謀福祉宗旨的指引下，出臺合理的薪酬制度是開展工作的前提。

當然，就制度而言，崗位職責、獎勤罰懶、評優晉升、業績考核、鼓勵創新等也同樣重要。

樹立榜樣，指明方向

實踐工作表明，沒有一個員工不想把工作幹好。那麼，為什麼有的員工過一段時間，身上的激情就沒了而躺平呢？根據我的調查，十有八九是認真工作一段時間後，要麼是業績提不上來，要麼是業績上來了收入卻沒有增加。

俗話說榜樣的力量是無窮的。因此，我來帶領團隊，在出臺了管理制度，明確了崗位職責後，首要任務就是在各部門樹立榜樣。

用榜樣的付出與收入的正比例關係，告訴員工幹工就像榜樣那樣就行了。這方面引導員工時，不僅要用高薪激發熱情，更要分析榜樣是如何兢兢業業幹出成績的。

注重培訓，提升技能

有的員工在榜樣力量的鼓舞下，確實解放了自己的思想，並且兢兢業業工作。但由於學習能力的差異，提升業績卻並不容易。此時，部門的培訓工作就顯得尤為重要。

就培訓而言，大多情況是講流程，講要領，亦或是讓業績好的員工進行經驗分享。這確實能從面上解決大多數人的問題。

但是對於接受能力和理解能力略遜一籌的員工來說，還得小範圍再次培訓，並且要換方式。實踐證明，把業績上不來的員工的工作過程，用影像形式記錄下來，採用回放，找出低效高耗的環節，進行逐一剖析，同時讓優秀員工進行示範。這種微格式的培訓起到的作用總是事半功倍。

試想，連學習能力一般的員工，透過培訓業績都幹上來了，這樣的團隊，其凝聚力是何等的堅不可破，向心力是何等的堅如磐石。

崇尚高效，鼓勵創新

在部門業績穩中有升，員工幹勁不斷增長的情況下，作為領導千萬不要沾沾自喜。而是要引導員工追求更好，崇尚高效，積極創新。

在業績幾乎到頂的情況下，增加利潤的空間往往就在降低成本這個環節。而成本的降低則取決於管理的創新，流程的最佳化，工藝的升級，技術的研發等要素。

在這種情況下，出臺明確的獎勵政策，賦予員工創新的動能就顯得尤為重要。俗話說重獎之下必有勇夫，如果等員工創新出成果，再去象徵性的給予獎勵，則不會形成全員驅動的熱潮。甚至會出現矛盾而分道揚鑣。

人文關懷，賦能未來

在一個團隊中，員工難免不會出現家庭困難或思想波動，這時，領導一定要有敏銳的觀察能力，並及時給予公司層員的關懷，並號召大家伸出援手，讓遇到困難的員工實實在在感受到團隊的溫暖。

當然，在迭代創新頻出的競爭時代，作為領導一定要能把握行業的發展趨勢，未雨綢繆，在研發上善於投入，進行轉型升級的儲備，以增加團隊的發展後勁。

火車跑得快，全靠頭來帶；火車跑得遠，全靠領導管。作為團隊的帶頭人，既要帶好現在，更要帶好未來。當員工把心交給團隊時，領導必須要對員工的未來負責。