1合夥人股權分配，最大的難點在哪?
每個人都宣稱要公平合理，但每個人都有一套“公平合理”的標準。
如何平衡資金貢獻與人力貢獻?
如何平衡股東歷史貢獻與未來貢獻?
如何平衡老股東與新股東貢獻?
這些也是難點。
2你如何看“千萬別和好朋友合夥開公司”?
朋友關係與股東關係，有很大的不同。
朋友關係：
第一，身份平等
第二，不太涉及重大利益關係
但股東關係：
第一，會有老大老二不同身份
第二，股東之間必然涉及股權與薪酬等重大利益關係
好朋友合夥創業，結果就是朋友關係與股東關係一鍋亂燉，合夥人之間肯定會經歷關係磨合與除錯期。
如果好朋友不能合夥創業，陌生朋友是不是就可以很好地合夥創業?如果沒有底層信任基礎，哪個合夥人願意跟你私奔裸奔?新東方三架馬車、騰訊五虎與阿里巴巴十八羅漢，哪個不是好朋友合夥創業?
有人的地方就有江湖。好朋友合夥創業，不代表不會出現糾紛，但好朋友之間的信任基礎有助於解決糾紛。
3找合夥人，有哪些途徑?各有哪些利弊?
第一，在關係上建立利益，第二，在利益上建立關係。
對於前者，也就是在強關係“三老”(老同學、老同事、老同鄉)中找合夥人。在創業早期，朋友之間合夥創業容易建立感性信任關係，但也會導致合夥人之間的利益關係很不理性，甚至互相感情綁架。阿里巴巴後來實行的18羅漢集體辭職，華為實行的集體大辭職，這些在客觀上都有利於早期創業團隊感情鬆綁。
對於後者，創業團隊之間先在專案或合作交易中建立利益，理念與能力匹配之後再建立合夥人關係。在這種模式下，合夥人股東進入會慢些，但後期利益關係會相對理性。
4沒有經過磨合的人合夥，有何建議?
男女戀愛雙方，婚前可以對婚後生活做些模擬體驗：
婚後回誰家過春節?
誰做家務?
喜歡男孩還是女孩?
賺的錢是共同管理還是分別管理?……
這些都是婚後生活必然會發生的事情。模擬之後，我相信，不少戀人發現雙方完全是來自兩個不同星球的不同物種，雙方可能再也不會走進婚姻的殿堂。
合夥人之間也可以先“婚前同居”，提前模擬一下“婚後”股東生活，包括
合夥人之間如何分工?
打算領多少工資?
是全職幹還是兼職幹?
賺的錢是繼續投入還是落袋為安?
打算幹多久?
公司不融資不上市，Ta是不是可以接受?
意見不一致，如何達成共識?
中間有人退出，股份如何處理……
這些也是合夥人股東“婚後”必然會發生的事情。模擬之後，我相信，很多人也永遠不會走進合夥創業的“婚姻”殿堂。
5先分蛋糕好，還是先做蛋糕好?
先分蛋糕再做蛋糕的好處是，解決了團隊創業動力的問題，有利於激勵團隊做大蛋糕，但太早階層固化與利益固化會導致公司組織固化，也容易導致股東歷史貢獻與未來貢獻、老股東貢獻與新股東貢獻之間失衡。
先做蛋糕再分蛋糕的好處是，事後可以相對公平合理地評估合夥人股東在做蛋糕過程中的貢獻，但容易導致創業團隊原始動力不足，事後分蛋糕也是赤裸裸考驗人性。
對於核心創業團隊，可以先分蛋糕，再做蛋糕，但給未來預留調整空間。邊分邊做，邊做邊分，在運動中解決問題。
6現金激勵好，還是股權激勵好?
要考慮公司的激勵資源與激勵物件。
如果公司現金流很好，現金激勵也是個模式。
如果公司在創業期或成長期，用現金激勵有資金壓力，核心骨幹有實現“人生下半場”的長期訴求，競爭對手也都在用股權激勵搶奪人才，股權激勵是個合適的選擇。
如果公司現金流不好，又盲目套用虛擬股票與專案提成等現金激勵模式，會導致優秀人才短期拿不到現金獎勵，公司長期又和Ta沒關係。這會做成負面激勵。
對於優秀人才，短期發點小財，長期有個奔頭，符合人性。
7公司的不同發展階段，需要用不同的團隊，如何配置股權激勵資源?
美團與滴滴等公司都經歷過從早期運營驅動、地推團隊主導的階段，到後期市場格局確定，公司進入技術產品驅動階段。
對於核心骨幹團隊，Ta們通常會關注“人生的下半場”，也面臨很多的機會選擇，可以考慮股權激勵。
對於大部分員工而言，Ta們通常比較關注短期利益，現金激勵效果比股權激勵好。
8早期骨幹團隊，跟不上公司發展，股權如何處理?
股權發放，不是一拍腦袋完事。
對於人力貢獻佔股，我們建議設定進入機制、調整機制與退出機制。如果早期骨幹團隊跟不上公司發展，按照約定調整或退出股權。
9如何平衡新老股東的關係?
早期骨幹團隊，拿的股票多，但對專案參與和貢獻越來越少。
後期加入的骨幹團隊，對專案的參與和貢獻越來越大，但股權激勵空間越來越小。
第一，對於早期團隊的股權激勵，既是對Ta貢獻的定價，也是對Ta承擔創業風險的定價。有的創業公司前臺天使員工，比公司成熟期從大公司挖的高大上的高管拿的股票還多。早期團隊多拿些股權有其合理性。
第二，公司的存量激勵股權池數量受限，但增量股權池無上限。
第三，如果公司在組織內激勵空間受限，還可以透過專案孵化或設立二級公司等模式實行組織外激勵。
10中國的公司法與公司章程都沒解決股東退出的問題，如何處理?
中國的公司法與公司章程，都是把創業團隊當成投資人對待，股東貨幣出資到位股份即兌現。
這導致的結果是，很多經營團隊的股權分配100%符合中國的公司法，100%符合工商局欽定使用的公司章程，100%符合傳統的股權分配習慣，但實踐中導致合夥人中途退出時無法回購股權，並導致了大量的股權糾紛。
中國的公司法與工商章程沒解決的問題，股東之間可以透過股東協議解決。只要不違反中國的強制性法律規定，股東協議既合法又有效。
11如何既把利益分了，又不破壞信任關係?
法律檔案是這個世界上最沒有使用者思維的產品之一。
我有個拍腦袋、但基本靠譜的判斷：80%創始人對Ta們簽署的80%法律檔案，都沒太看懂。
這容易導致合夥人對股權檔案的不解、甚至誤解與誤判。中國又是個人情社會。合夥人之間如果博弈太多，也會破壞信任關係。合夥人之間的信任關係，一旦破裂，很難修復。
合夥人之間的博弈，經常聚焦在退出機制上。我們的建議是，合夥人之間先在軟的合夥創業理念上達成共識，再讓專業人士處理那些硬邦邦冷冰冰的法律檔案條款。這些軟的理念主要包括：
合夥人早期貨幣出資，只是解決公司發展的啟動資金，是公司的存量價值，不是合夥人取得公司股權的主要對價。合夥人對公司未來事業長期參與和貢獻創造的增量價值，才是取得股權的主要對價;
合夥人中途掉鏈子退出，如果不回購其未成熟股權，對其他股東是既不公平也不合理的;
老大帶頭遵守。
12給團隊發放股權，會不會導致創始人利益太少或對公司失控?
馬雲只持有阿里巴巴7.8%股份，但既沒有影響馬雲成為中國首富，也沒影響他牢牢控制阿里巴巴。
在你看來焦慮頭大的事，在股權設計師看來那都不是事，只是a piece of cake。
13股權激勵內容，團隊是不是知道得越少越好?
在網際網路環境下，資訊會越來越公開透明。
很多的股權糾紛和股權戰爭，並不是法律檔案本身有問題，而是基於資訊不透明而導致的誤解、基於預期和現實之間巨大落差的挫敗感。
如果離職合夥人與公司發生股權糾紛，即便公司法律檔案很專業嚴謹，即便打官司公司勝訴，但合規不合理的條款最後導致公司贏了官司但丟了人心失了天下又有何用。保護團隊利益，也是在保護公司利益。
因此，需要讓團隊清晰理解並接受股權的進入機制與退出機制，做好團隊預期管理，這有利於減少誤解誤判與衝突糾紛。
14股權激勵，如何可以起到激勵效果?
股票本身是一張廢紙，一文不值，沒法激勵團隊。
創始人的能力與魅力，公司事業的發展前景，團隊打群架打勝仗，這些最能激勵團隊。
團隊對公司的核心訴求，一是錢，二是成長，三是事業。
股票，正好充當了公司價值與團隊訴求的載體。
15最後再給1條建議?
事後一堆道理，抵不過當初一紙協議。
1合夥人股權分配，最大的難點在哪?
每個人都宣稱要公平合理，但每個人都有一套“公平合理”的標準。
如何平衡資金貢獻與人力貢獻?
如何平衡股東歷史貢獻與未來貢獻?
如何平衡老股東與新股東貢獻?
這些也是難點。
2你如何看“千萬別和好朋友合夥開公司”?
朋友關係與股東關係，有很大的不同。
朋友關係：
第一，身份平等
第二，不太涉及重大利益關係
但股東關係：
第一，會有老大老二不同身份
第二，股東之間必然涉及股權與薪酬等重大利益關係
好朋友合夥創業，結果就是朋友關係與股東關係一鍋亂燉，合夥人之間肯定會經歷關係磨合與除錯期。
如果好朋友不能合夥創業，陌生朋友是不是就可以很好地合夥創業?如果沒有底層信任基礎，哪個合夥人願意跟你私奔裸奔?新東方三架馬車、騰訊五虎與阿里巴巴十八羅漢，哪個不是好朋友合夥創業?
有人的地方就有江湖。好朋友合夥創業，不代表不會出現糾紛，但好朋友之間的信任基礎有助於解決糾紛。
3找合夥人，有哪些途徑?各有哪些利弊?
第一，在關係上建立利益，第二，在利益上建立關係。
對於前者，也就是在強關係“三老”(老同學、老同事、老同鄉)中找合夥人。在創業早期，朋友之間合夥創業容易建立感性信任關係，但也會導致合夥人之間的利益關係很不理性，甚至互相感情綁架。阿里巴巴後來實行的18羅漢集體辭職，華為實行的集體大辭職，這些在客觀上都有利於早期創業團隊感情鬆綁。
對於後者，創業團隊之間先在專案或合作交易中建立利益，理念與能力匹配之後再建立合夥人關係。在這種模式下，合夥人股東進入會慢些，但後期利益關係會相對理性。
4沒有經過磨合的人合夥，有何建議?
男女戀愛雙方，婚前可以對婚後生活做些模擬體驗：
婚後回誰家過春節?
誰做家務?
喜歡男孩還是女孩?
賺的錢是共同管理還是分別管理?……
這些都是婚後生活必然會發生的事情。模擬之後，我相信，不少戀人發現雙方完全是來自兩個不同星球的不同物種，雙方可能再也不會走進婚姻的殿堂。
合夥人之間也可以先“婚前同居”，提前模擬一下“婚後”股東生活，包括
合夥人之間如何分工?
打算領多少工資?
是全職幹還是兼職幹?
賺的錢是繼續投入還是落袋為安?
打算幹多久?
公司不融資不上市，Ta是不是可以接受?
意見不一致，如何達成共識?
中間有人退出，股份如何處理……
這些也是合夥人股東“婚後”必然會發生的事情。模擬之後，我相信，很多人也永遠不會走進合夥創業的“婚姻”殿堂。
5先分蛋糕好，還是先做蛋糕好?
先分蛋糕再做蛋糕的好處是，解決了團隊創業動力的問題，有利於激勵團隊做大蛋糕，但太早階層固化與利益固化會導致公司組織固化，也容易導致股東歷史貢獻與未來貢獻、老股東貢獻與新股東貢獻之間失衡。
先做蛋糕再分蛋糕的好處是，事後可以相對公平合理地評估合夥人股東在做蛋糕過程中的貢獻，但容易導致創業團隊原始動力不足，事後分蛋糕也是赤裸裸考驗人性。
對於核心創業團隊，可以先分蛋糕，再做蛋糕，但給未來預留調整空間。邊分邊做，邊做邊分，在運動中解決問題。
6現金激勵好，還是股權激勵好?
要考慮公司的激勵資源與激勵物件。
如果公司現金流很好，現金激勵也是個模式。
如果公司在創業期或成長期，用現金激勵有資金壓力，核心骨幹有實現“人生下半場”的長期訴求，競爭對手也都在用股權激勵搶奪人才，股權激勵是個合適的選擇。
如果公司現金流不好，又盲目套用虛擬股票與專案提成等現金激勵模式，會導致優秀人才短期拿不到現金獎勵，公司長期又和Ta沒關係。這會做成負面激勵。
對於優秀人才，短期發點小財，長期有個奔頭，符合人性。
7公司的不同發展階段，需要用不同的團隊，如何配置股權激勵資源?
美團與滴滴等公司都經歷過從早期運營驅動、地推團隊主導的階段，到後期市場格局確定，公司進入技術產品驅動階段。
對於核心骨幹團隊，Ta們通常會關注“人生的下半場”，也面臨很多的機會選擇，可以考慮股權激勵。
對於大部分員工而言，Ta們通常比較關注短期利益，現金激勵效果比股權激勵好。
8早期骨幹團隊，跟不上公司發展，股權如何處理?
股權發放，不是一拍腦袋完事。
對於人力貢獻佔股，我們建議設定進入機制、調整機制與退出機制。如果早期骨幹團隊跟不上公司發展，按照約定調整或退出股權。
9如何平衡新老股東的關係?
早期骨幹團隊，拿的股票多，但對專案參與和貢獻越來越少。
後期加入的骨幹團隊，對專案的參與和貢獻越來越大，但股權激勵空間越來越小。
第一，對於早期團隊的股權激勵，既是對Ta貢獻的定價，也是對Ta承擔創業風險的定價。有的創業公司前臺天使員工，比公司成熟期從大公司挖的高大上的高管拿的股票還多。早期團隊多拿些股權有其合理性。
第二，公司的存量激勵股權池數量受限，但增量股權池無上限。
第三，如果公司在組織內激勵空間受限，還可以透過專案孵化或設立二級公司等模式實行組織外激勵。
10中國的公司法與公司章程都沒解決股東退出的問題，如何處理?
中國的公司法與公司章程，都是把創業團隊當成投資人對待，股東貨幣出資到位股份即兌現。
這導致的結果是，很多經營團隊的股權分配100%符合中國的公司法，100%符合工商局欽定使用的公司章程，100%符合傳統的股權分配習慣，但實踐中導致合夥人中途退出時無法回購股權，並導致了大量的股權糾紛。
中國的公司法與工商章程沒解決的問題，股東之間可以透過股東協議解決。只要不違反中國的強制性法律規定，股東協議既合法又有效。
11如何既把利益分了，又不破壞信任關係?
法律檔案是這個世界上最沒有使用者思維的產品之一。
我有個拍腦袋、但基本靠譜的判斷：80%創始人對Ta們簽署的80%法律檔案，都沒太看懂。
這容易導致合夥人對股權檔案的不解、甚至誤解與誤判。中國又是個人情社會。合夥人之間如果博弈太多，也會破壞信任關係。合夥人之間的信任關係，一旦破裂，很難修復。
合夥人之間的博弈，經常聚焦在退出機制上。我們的建議是，合夥人之間先在軟的合夥創業理念上達成共識，再讓專業人士處理那些硬邦邦冷冰冰的法律檔案條款。這些軟的理念主要包括：
合夥人早期貨幣出資，只是解決公司發展的啟動資金，是公司的存量價值，不是合夥人取得公司股權的主要對價。合夥人對公司未來事業長期參與和貢獻創造的增量價值，才是取得股權的主要對價;
合夥人中途掉鏈子退出，如果不回購其未成熟股權，對其他股東是既不公平也不合理的;
老大帶頭遵守。
12給團隊發放股權，會不會導致創始人利益太少或對公司失控?
馬雲只持有阿里巴巴7.8%股份，但既沒有影響馬雲成為中國首富，也沒影響他牢牢控制阿里巴巴。
在你看來焦慮頭大的事，在股權設計師看來那都不是事，只是a piece of cake。
13股權激勵內容，團隊是不是知道得越少越好?
在網際網路環境下，資訊會越來越公開透明。
很多的股權糾紛和股權戰爭，並不是法律檔案本身有問題，而是基於資訊不透明而導致的誤解、基於預期和現實之間巨大落差的挫敗感。
如果離職合夥人與公司發生股權糾紛，即便公司法律檔案很專業嚴謹，即便打官司公司勝訴，但合規不合理的條款最後導致公司贏了官司但丟了人心失了天下又有何用。保護團隊利益，也是在保護公司利益。
因此，需要讓團隊清晰理解並接受股權的進入機制與退出機制，做好團隊預期管理，這有利於減少誤解誤判與衝突糾紛。
14股權激勵，如何可以起到激勵效果?
股票本身是一張廢紙，一文不值，沒法激勵團隊。
創始人的能力與魅力，公司事業的發展前景，團隊打群架打勝仗，這些最能激勵團隊。
團隊對公司的核心訴求，一是錢，二是成長，三是事業。
股票，正好充當了公司價值與團隊訴求的載體。
15最後再給1條建議?
事後一堆道理，抵不過當初一紙協議。