透過這個問題，基本上可以判斷，你們在渠道管理上存在一些問題，或者說至少是在渠道治理規則上存在不完善的、混亂的問題。
因為兩家經銷商搶同一個客戶（無利不起早，這被搶的客戶一定是一家大店/大客戶），依據經驗，往往發生在如下幾種情況中：
在過去的一段時間中，本就形成了兩家經銷商同時做這家客戶的事實，比如有的供應你的某幾個條碼，加上他經銷的其他廠家及品牌的產品；有的供應你的另外幾個條碼，也加上他經銷的另外一些廠家及品牌的產品。
如果是嚴格的劃區而治，不會存在這樣的情況，所以，必然有一家是跨區銷售。
在市場的調整期，比如調整兩家經銷商的經銷區域，或者是透過切分一家經銷商的地盤及客戶，新設了一家經銷商進來運作切分出來的市場。但是不論是哪種情況，說明你們還沒有協調好兩家經銷商的利益，被兩家搶的那家客戶，原本是屬於其中的一家經銷商的，但現在被調整出了這家經銷商的客戶名單，卻又不願意放手。
更高的後臺毛利，更多的費用支援和投入……都可能成為終端客戶腳踩兩隻船，用一家打壓另一家的誘因。
這導致前期的客戶歸屬不明確。
無論是哪種情況，如果出現了兩家經銷商搶同一家客戶的事實，就說明，你們對應的規則沒有建立和完善起來，而區域主管也可能存在不夠強勢和協調乏力的問題。
換句話講，如果你們建立起了相對應的規則，就能依據規則服人和治人（經銷商），斷貨也罷，限時限速賽馬擇優而定也好，就好解決多了。
如果這個問題一出現，你就做了給某一家經銷商斷貨的打算——斷貨，終止合作的起因、後果以及後手，我們都可想而知，你這是有多想把一家經銷商踢出局啊……（此處省略若干可能的300字）
不是不可以，但你是有更好的辦法的。如果你真的想幹掉其中的某一家經銷商，你也是有更多的規則可用和更多的辦法的，儘量按規則來，於己於人、於公於私都有利。
加油吧！
透過這個問題，基本上可以判斷，你們在渠道管理上存在一些問題，或者說至少是在渠道治理規則上存在不完善的、混亂的問題。
因為兩家經銷商搶同一個客戶（無利不起早，這被搶的客戶一定是一家大店/大客戶），依據經驗，往往發生在如下幾種情況中：
1.歷史成因：在過去的一段時間中，本就形成了兩家經銷商同時做這家客戶的事實，比如有的供應你的某幾個條碼，加上他經銷的其他廠家及品牌的產品；有的供應你的另外幾個條碼，也加上他經銷的另外一些廠家及品牌的產品。
2.有一家跨區銷售：如果是嚴格的劃區而治，不會存在這樣的情況，所以，必然有一家是跨區銷售。
3.市場調整沒協調好，有經銷商不服：在市場的調整期，比如調整兩家經銷商的經銷區域，或者是透過切分一家經銷商的地盤及客戶，新設了一家經銷商進來運作切分出來的市場。但是不論是哪種情況，說明你們還沒有協調好兩家經銷商的利益，被兩家搶的那家客戶，原本是屬於其中的一家經銷商的，但現在被調整出了這家經銷商的客戶名單，卻又不願意放手。
4.有一家用更好的政策利誘：更高的後臺毛利，更多的費用支援和投入……都可能成為終端客戶腳踩兩隻船，用一家打壓另一家的誘因。
5.同一區域選了兩家或以上的經銷商賽馬：這導致前期的客戶歸屬不明確。
無論是哪種情況，如果出現了兩家經銷商搶同一家客戶的事實，就說明，你們對應的規則沒有建立和完善起來，而區域主管也可能存在不夠強勢和協調乏力的問題。
換句話講，如果你們建立起了相對應的規則，就能依據規則服人和治人（經銷商），斷貨也罷，限時限速賽馬擇優而定也好，就好解決多了。
再說可不可以給其中一家經銷商斷貨的問題。如果這個問題一出現，你就做了給某一家經銷商斷貨的打算——斷貨，終止合作的起因、後果以及後手，我們都可想而知，你這是有多想把一家經銷商踢出局啊……（此處省略若干可能的300字）
不是不可以，但你是有更好的辦法的。如果你真的想幹掉其中的某一家經銷商，你也是有更多的規則可用和更多的辦法的，儘量按規則來，於己於人、於公於私都有利。
加油吧！