做了那麼多年就沒有發現專案不延期的，或者專案一帆風順的。
站在一個前端開發角度，我覺得原因是這樣的：
雖然每個“正規”的公司都有產品，專案經理，開發leader，但是實際工作中，他們都沒有發揮其真正的價值，或者說大部分專案推動力是基層程式設計師。
從需求設立，或者需求評審開始就很難有人能真正從專案技術架構，業務可行性做全方位的評估。往往導致一個專案做到一半黃了，或者越做越困難。
產品，設計專業度太低，或者和領導交流太“密切”，使得一個即將交付的頁面/功能一變再變，而不是遵循一開始的設計，甚至連設計都沒有，都是由開發實際邊改邊給產品看的。
最後就是開發 leader 和專案經理的問題，專案經理的工作不是排期，派任務，更重要的是提前協調好各種開發資源，並且也要熟悉每個專案需求的需求是什麼。
開發leader更需要對工作任務做平均分配，組內開發的每個人都是平等的，而不是能力強的做的多做的難，能力差的只做簡單工作沒有挑戰。定期要做技術預演和分享，讓每個人都有成長的機會，也讓整個團隊能應對各種各樣的問題。
每個環節都做的不盡人意，就這樣怎麼是高效的團隊，公司績效和管理失衡還會導致人員流失頻繁，更難打磨出默契的團隊。
所以我們還需要努力對方向，誰不心中有個work balance的夢呢？
做了那麼多年就沒有發現專案不延期的，或者專案一帆風順的。
站在一個前端開發角度，我覺得原因是這樣的：
雖然每個“正規”的公司都有產品，專案經理，開發leader，但是實際工作中，他們都沒有發揮其真正的價值，或者說大部分專案推動力是基層程式設計師。
從需求設立，或者需求評審開始就很難有人能真正從專案技術架構，業務可行性做全方位的評估。往往導致一個專案做到一半黃了，或者越做越困難。
產品，設計專業度太低，或者和領導交流太“密切”，使得一個即將交付的頁面/功能一變再變，而不是遵循一開始的設計，甚至連設計都沒有，都是由開發實際邊改邊給產品看的。
最後就是開發 leader 和專案經理的問題，專案經理的工作不是排期，派任務，更重要的是提前協調好各種開發資源，並且也要熟悉每個專案需求的需求是什麼。
開發leader更需要對工作任務做平均分配，組內開發的每個人都是平等的，而不是能力強的做的多做的難，能力差的只做簡單工作沒有挑戰。定期要做技術預演和分享，讓每個人都有成長的機會，也讓整個團隊能應對各種各樣的問題。
每個環節都做的不盡人意，就這樣怎麼是高效的團隊，公司績效和管理失衡還會導致人員流失頻繁，更難打磨出默契的團隊。
所以我們還需要努力對方向，誰不心中有個work balance的夢呢？