單位裡領導分工經常調整是非常正常的，每個單位都會根據單位的需要，時常進行調整， 我認為原因很多的，我從四個方面分析一下：

第一個原因：可能是某個領導所在的崗位不太適合他，他業務能力不太精通，分管期間出問題了，所以就調整了，但是調整了後，往往其他領導肯定也跟著調整了，因為沒有空位置給他，所有隻能互相調整。

第二個原因：可能某個領導分管的業務太過重要，比如採購，工程等等，特別重要的崗位，一般不能讓他和業務長期在一起，作了相應的調整，其他人也就隨著調整了。

第三個原因：可能是上層透過一段時間的觀察，一般2-3年吧，考慮到誰更適合分管哪一個版塊，而做的統一調整。這個情況的調整在大型企業就出現非常的頻繁。

第四個原因：可能是單位裡更新換代，啟用新鮮血液，到了年齡的退居二線，新的就任，這個領導給其他新上任的領導讓出位置，而重新做的調整吧。

講分工調整，首先要了解的是，主要領導講負責，副職領導講分工，分工調整指的是副職領導分工的調整，而這種調整一般是由主要領導作出的，一般基於以下考慮：

避免一個人分管一個領域久了，把分管領域當自留地，搞獨立王國，誰也不準碰，誰也不讓插手。當年毛主席搞八大軍區司令員對調就是這個目的。

一個人分管某個領域久了，容易形成攀附關係和利益鏈，在廉潔上容易出問題，分工經常調整，可以有效避免利益鏈產生。

讓領導幹部分管不同的領域，經常調換，可以接觸更多的領域，學到不同的東西，有利於幹部成長。

如果一個單位矛盾太多、累積太深，一般需要外力才能打破，調整領導分工，讓不同的領導來，會帶來不一樣的風格，對解決問題有好處。

一把手可以透過調整副職的分工，把不同的權力賦予給不同的人，把核心業務換成自己的人，不服不聽話的邊緣化，能鞏固自己的權威。

說實話，單位裡的領導分工會隔一個週期進行調整，但並不頻繁，如果沒有特殊情況，領導的分工情況至少會持續1年以上，所以，用“經常調整”這個詞還是不夠準確。那領導的分工為什麼會調整呢？雷哥簡單歸納總結了以下4個方面的原因：

領導分工調整的最主要原因，當然首先是領導人員的更替調整。

在很多行政、企事業單位，只要領導層的成員出現變化，例如有一個或多個領導調任、領導卸職或退休，以及增加或減少領導數量，單位領導的分工就會重新調整，合理安排好各個領導的分管工作，更好的促進工作開展。

單位內部的機構調整，包括增加部門、合併部門、調整部門等，同樣也會引發領導分工的調整。

例如：某單位為了強化客戶發展，將原有的市場銷售部拆分為“公眾客戶銷售部”和“大客戶銷售部”，然後，分別有兩個領導分管，以更好的聚焦不同客戶群體的業務拓展。

因此，凡是單位內部的機構調整，包括部門增減、合併、分拆以及部門名稱調整，都會發檔案，體現領導分工的調整。

定期調整領導的分工，還有一個原因就是預防腐敗。我們都知道，如果一個領導把持一個專業一個領域時間過長，就有發生上下勾結、形成利益共同體的風險。例如分管財務工作的領導、分管採購工作的領導。

因此，定期調整領導的分工，就可以避免一個領導把持某個領域時間過長，導致腐敗和窩案（一窩人全部犯案）發生。一般來說，這種調整主要是針對副職領導，而針對正職領導，則是直接調任其他單位。

當然，除了上述三種主要原因以外，領導分工調整還有各種特定原因，具體包括：

一個單位的一把手，是總攬全域性的最高領導，他可以根據自己的經驗，合理安排副職的工作分工，所以，如果一把手覺得當前的副職分工並不如意，自然就可以根據自己的想法，在協商的基礎上，重新調整副職領導之間的分工。

在單位內部，每個領導的分管範圍都是有業績考核的，假如某個領導分管工作的業績很差，很可能就證明這個領導在這個領域工作經驗不足，一把手為了保證單位內部的工作成效，就可以調整領導的分工，促進該領域工作的提升和改善。

還有一種情況，調整領導分工，就是鍛鍊特定副職領導。有的副職領導比較年輕，未來就是正職的後備幹部，但由於履歷偏重於某些領域，在另外的領域還有薄弱環節，故而從完備履歷、鍛鍊幹部的角度出發，讓這些特定副職領導去分管一些非熟悉領域，可以提升其工作經驗，為後續的升職打下基礎。

高層領導為了防止中層領導幹部搞幫派、搞小團伙，在某崗位上貪汙，於是，產生了一種叫輪崗的形式。心是好的，但這個形式屁用不頂。不僅如此，還會讓中層們不安心工作。

真正的監督，是來自廣大人民群眾的民主監督！

非常感謝提問，哲哥說職場—幫您解答！

一、單位領導分工調整的原因：

第一，領導數量發生變化

單位領導有時候離職或有人入職，導致領導的數量發生了變化。那麼領導離職，所負責的工作肯定要分配在其他人身上；如果有新領匯入職，那麼就會從其他人的身上再分出一些工作到新領導的身上，這是很正常的。

第二，領導各自所負責工作量發生變化

在單位中也有可能有些領導自身所承擔的工作量特別大而且已經讓其應接不暇，所以適時的將其身上的工作分擔給其他人一些，這是比較合理的！

第三，單位有新增工作或業務，需要領導負責

當單位有些業務和工作是新增的，那麼一定要有一個分管領導來負責。所以說新增的工作和業務一定會安排給某一直給領導來做，那麼他的工作分工也會發生調整。

第一，無論領導分工如何，做好自己的本職工作；

無論自己原來的領導是否分管自己所在部門，還是說一個自己不認識的陌生領導開始分管自己所在部門，作為自己來說仍然是要將自己的本職工作做好，所以不要太在於領導的分工調整。

第二，根據領導分工，認真考慮一下自己的職場之路。

要是領導分工發生調整那麼，其實每一次調整都要認真觀察一下，有些也許和自己無關，但是有些也許可能是自己的一個機會！因此可以藉助相關的機會讓自己努力獲得一些晉升。

三、真實案例分析介紹：

其實這種情況無論是在政府、企事業單位都是非常正常的。

我們作為集團來講，集團層面的幾位高階副Quattroporte，每個人所分管的工作也經常會有變動。

有時候某位副Quattroporte離職，那麼他的分管工作要及時交給他人；有時候新加入團隊一名副Quattroporte，也會從其他人那裡分攤一些部門的管理工作；當然有時候比如公司增設部門或者裁撤部門，原本由副Quattroporte分管的工作自然就會調整。

哲哥說職場，謝謝您的關注！

單位裡領導分工多為動態管理，當然會經常調整。具體來說，主要分幾種情況:

班子結構發生變化，個別部門在沒有分管領導的情況下，單位會根據班子成員專長和優勢等情況，安排有關領導補上空缺。

比如，單位新上了一個專案，為了方便統一管理，單位就會對各位領導分管範圍作一微調，將同類型工作劃給某位領導，一併安排其分管。

這種情況主要在單位新成立時進行，一把手會根據每位領導的專業特長以及個人履歷等情況，統籌安排，意在充分發揮每個班子成員的優勢，更好地推動工作。

這種情況一般很少見。雖然說，這種變動有根據工作需要一說。但大家總會問，當初分工的時候怎不說工作需要。當初不變，現在變動，擴大分管範圍的領導是不是和領導關係密切，縮小分管範圍的領導是不是和一把手關係發生微妙變化，極易產生矛盾。

人事有代謝，往來成古今。單位裡，領導分工經常發生變化是好事情，說明單位工作有發展，有變化，有前景。反過來，分工多少年一成不變，單位工作呈一潭死水的固化狀態，對單位發展實在沒有一絲好處。

最開始我也有這個疑問，後來我才明白領導分工調整不是表面看起來那麼簡單，而是多種因素共同影響的。

領導班子變動

這個是影響領導分工調整最常見的因素，有班子成員調走了，得把他分管的工作找人分管。有新班子成員加入了，得給他一塊分管的工作，不能讓他當光桿司令吧。

工作實際需要

這裡主要有兩個因素，一是領導特長，有的領導是經濟出身，那麼主管經濟就是好的，有的領導是城市規劃出身，自然分管規劃可以人盡其用。二是有重大事項的時候，有時候相關分管領導由於種種原因力不從心，這時候可能就臨時換上一個年富力強的領導來管，有時候甚至主要領導親自分管。

班子成員地位問題

領導班子雖說都是領導，但是也是有個座次之分的，一般一個單位的工作也是有重有輕，部門也是有重要有邊緣的，一般排名靠前的領導分管的部門和也許都是重要的，比如人事，財務和核心業務科室等。

綜上，領導分工調整雖然正常，但也不是那麼隨意的。

領導班子分工是權力的再分配。至於單位領導分工經常調整的原因，估計有以下三個方面：

第一，單位業務範圍和職能的變化。可能是單位工作職能出現了增減，原有分工必須做出調整，以適應形勢變化，這種情況是正常的。特別是在機構改革和職能整合期間，類似情況會頻繁出現，這也是可以理解的。

第二 ，單位班子成員的變化。特別是一把手的調整，會帶來單位人事和權力的大“洗牌”、大“換血”，班子成員的分工自然而然地成為調整的重點。因為單位班子成員不同於內設機構，大傢伙都是上級組織任命的，一把手無法直接調整班子成員的職務，但有權調整他們的分工，從分工的調整變化可以看出每個班子成員地位的變化。不過，根據有關規定，單位分工必須向上級組織部門報備，對一把手形成了一定約束。

第三，班子成員之間關係的變化。一個班子合作久了，可能就會出現這樣那樣的矛盾，特別是有的班子成員對自己分工不滿意時，一把手考慮到平衡關係，協調內部矛盾，也會適時對分工進行區域性調整。這種情況在每個單位不同程度存在，甚至存在非領導班子成員分管的工作比班子成員還重要的情況。如果不是一把手打擊報復，那就需要這樣的班子成員好好反思一下自己了。

樹挪死，人挪活。單位裡經常調整領導分工，是為了啟用一池春水。

我到某單位當領導的時候，發現了一個問題：分管辦公室和財務科的副職領導，已經在那個崗位上呆了16年了！他對單位採購流程瞭如指掌，採購中的各種制度漏點也瞭如指掌，各種供貨商已經和他打成一團，其中隱藏著不廉潔的風險。更有危險的是，他和財務科的兩個女員工相處久了，竟然玩起了曖昧來！

怎麼辦？我想，再不調整他，是會出事的！

果然，有一天上午，一位老奶奶拿著一把鐮刀來到我們單位，說要砍了我的的那位分管領導。

我急忙出來調解，問老奶奶發生了什麼事。

老奶奶說，我們那個分管領導勾引了她兒媳，破壞了她的家庭。

我無語，決定調整那位領導分管的工作，讓他和那幾個朝夕相處的員工分開，不能再讓他們日久生情。

領導一直分管某個部門，就容易形成利益連結。那位分管辦公室和財務處的領導，後來被查了。他就是在專管採購期間，和供應商有著千絲萬縷的關係，能不出事嗎？

單位裡還有一個年輕的領導，是從單位優秀員工中提拔上來當領導的，業務能力很強，但是領導力不足，不會鼓動別人做工。

我想，這種年輕人領導今後肯定要繼續提拔的，要給他更多崗位鍛鍊的機會。我把他調到非業務部門，專管黨建、工會和婦聯工作，讓他發展得更全面一些。

離開了單位的核心業務，他確實很不習慣，還以為是我給他穿小鞋。但一年後，發現他已經樂此不彼了，整天組織大家開展活動，組織能力大為增強。

現在，他已經到某個部門任正職領導力。

我當副職的時候，剛開始幹勁十足。但是，要不了3年，就對分管的工作輕車熟路了，每天干著同樣的工作，沒有激情，沒有創意。所以，我在副職崗位上工作3年之後，就跟領導講，我想調換分管的工作。

我把其中的利害關係跟領導說了，他基本上同意了我的觀點，就把我給調整了。

領導分工經常調整是輪崗制的具體體現，輪崗制系中央紀監委反腐倡廉的自律制度！如現行的各地各級黨政正職，紀監 組 公 檢 法等部門正職必須異地任職，且經常調整（輪崗）制度，因為權利核心崗位和部門待久了容易腐敗！輪崗制充分表明了黨和政府的反腐決心和科學治國理念！

因為一個公司輪崗會讓公司和個人認識到，那個職位更適合這個領導，一個人在一個崗位超過三年，沒有升職，最好的辦法就是調崗，這樣能夠有助於公司更好的識別人才