若使用真正的OKR管理的話，薪酬結構主要以固定工資+季度獎金+年度獎金的方式。其中，年度獎金額要遠超季度獎金額。季度獎金可與OKR評分+上級對下級的評價掛鉤，年度獎金可與團隊績效+員工評價掛鉤。

在使用以上薪酬結構之前，請務必確保使用的是純真正的OKR管理。真正的OKR，是以目標與工作任務為導向，其節奏為以季度為單位。每個小團隊中，可制定2-5個O，每個O都設定2-4個KR，每個KR又分解為多項工作任務。其中，大多數KR為團隊內部自己討論得出。

在實踐中，往往會將OKR，使用成KPI化，這是因為這兩種方式，在表面上過於接近，如果要區分這兩種方式的區別，可參考以下方法：

1、O是定性目標而非定量目標，如出現定量的數值，且分解的KR中也有分解的定量值，則為KPI而非OKR。

2、下級團隊OKR中的O，並不一定等於上級OKR中的KR，若所有的KR一一對應，則為KPI，而非OKR。

3、團隊的KR，若全部為上級指定（除非是剛開始試行階段），則大機率為KPI，而非OKR。

若使用的是KPI化的OKR，那麼薪酬結構就會大不一樣，所以請先確認使用的是真正的OKR，還是KPI。

OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法。

OKR是跟蹤目標及其完成情況的管理工具:1999年 Intel公司發明，後來被推廣到 谷歌，谷歌認為績效管理應該關注個人成長而不是評分和獎勵，以此改善績效，現廣泛應用於以專案為主要經營單位的企業。

OKR本質上不是用於上級對下級考核的被動性工具，是員工實現主動對團隊總體目標（戰略）思考的前提下，自我確立目標、自我計劃、自我管理的能動性工具。

但是現在國內是作為一種績效考核管理工具使用，多用於網際網路、技術開發型企業中，其實也是變成了一種變形的KPI，只不過工作的形式可以按照OKR的方式來進行，例如上下溝通的形式，不再是有上級下達KPI，而是上下級根據實際情況來協定。

在使用了OKR管理的企業，可以根據自身特點來制定薪酬制度，如果是技術開發型企業，可以根據技術人員職業生涯級別來制定薪酬制度，以穩定技術人員來增強技術開發的力度。

工資結構公式：固定工資+績效工資+技術進度激勵獎

固定工資則是級別工資，績效工資既有級別，但也是與績效考核掛鉤的，技術進度激勵獎則是視技術專案設定的情況來確定，按照質量數量時間進度來考核得分。

如果是網際網路銷售型的企業，可以根據企業銷售增量的特點來制定薪酬制度，透過薪酬制度來刺激銷售量的增長。

工資結構公式：固定工資+績效工資+超額銷售獎勵

固定工資則是級別工資，績效工資既有級別，但也是與績效考核掛鉤的，超額激勵獎則是視銷售額度設定的情況來確定，按照質量數量時間進度來考核得分。