新上任的一把手，對於某些人來說，是工作上的救命稻草，對於另外一些人來說，又是一次新的“巴結”攻勢的物件。儘管是新上任，但總歸是一把手，總不會讓眼前那些主動靠近並積極彙報的人矇蔽了雙眼，否則，這一把手豈不是徒有虛名？!在新的一把手眼裡，主動靠近並積極彙報工作的人無外乎三種人。

第一種：真心著急解決問題。

一個組織中，總有真心為公司著想的人，也有敷衍了事混日子的人。前者作為管理人員自然會因為上一任和新任一把手的交接斷檔耽擱下一些工作，為了讓工作能有延續性，或為了讓一些緊急又重要的事情得到及時解決，自然在新一把手到任的時候，匆匆忙忙去主動接觸並積極彙報重要又緊急的事情（或者火燒眉毛的事情），生怕這些事情被耽擱，而對公司產生不利的影響。人的責任心有時候是天生的。這種人對抗在肩上的責任異常重視、忐忑不安，這些責任只要一天達不成，就會天天寢食難安。於是，在新上任的一把手到來之時，便會火急火燎地找他彙報情況，目的是讓自己承擔的責任能夠早日履行完畢。當然，也存在一些觀望的人，先揣摩新的一把手的做事風格，再做下一步行動，無奈又狡猾，可以理解。

第二種：勢利之人乘機套近乎。

人性之複雜想必大家心裡都清楚。有為肩上的責任而殫盡竭慮之人，也有專門找機會巴結奉承之人。後者在新上任的一把手到來之際，也是火急火燎去彙報工作，但其真正的目的並非真的為某項工作擔憂而基於靠近新任一把手，而是把向新上任的一把手彙報工作當做一次難得的“巴結”機會，彙報是次要的，獻媚才是最重要的。曾經到一家公司任職，我八點到，財務經理八點零一分就進入我的辦公室，貌似給我介紹公司的情況，實則把公司裡所有的管理幹部“介紹”了個遍，誰有責任心啦，誰對工作不負責任啦，誰和誰是親戚啦，誰和誰曾經有過過節啦，誰經常遲到早退啦，吧啦吧啦快到中午吃飯，董事長推門進來對她說：你是閒得沒事兒幹嗎？永遠改不了的臭毛病。回自己的辦公室，以後他不叫你，不許你進他辦公室。事後董事長找我專門談了她的情況：一個無孔不入的專營者，告誡我別和這種勢利之人走得太近。問其為何還一直留著她，董事長答：你知道的，沒辦法啊，我X稅X稅的把柄都在她手裡呢。這倒省了我許多調研工作。這種人，一把手要當心。

第三種：試探。

公司裡最多的人，不是以上兩者的其中任何一種，而是“騎牆派”。大家誰也不願意得罪人，誰也不願意與一把手走得近，又誰也不願意走得太遠。他們喜歡觀望，喜歡“知己知彼百戰不殆”。所以，有大部分人主動靠近新的一把手並主動彙報工作，就是想探一下一把手的口風，瞭解一下新上任的一把手是喜歡鹹的，還是淡的，喜歡直的，還是彎的，喜歡真才實學的，還是口若懸河的......總之，就是先探探路，摸摸脾氣，然後在決定之後與一把手處事的方法。有情可原，誰讓這個社會現在這麼複雜呢！

小結：作為新上任的一把手，對任何事情先不做任何結論，畢竟不是孫悟空，一眼就能看明白。對於積極彙報、積極靠近的人，淡然處之，兼聽則明。單憑積極彙報就判定他是“好人”還是“壞人”未免有些武斷。不過，畢竟是一把手，也不會貿然就憑此做出任何判斷。路遙知馬力，日久見人心。相信一把手都不是吃素的，只是，如果這個一把手是首次當一把手，眼睛要睜得更大一些。畢竟，“真心之人”和“勢利小人”並沒有寫在腦門上。識人，是這個當口的第一要務。千萬別出錯。

所有的都不是問題。你只要很清楚自己要做什麼？下屬對自己有什麼幫助？他有什麼訴求？

你和下屬始終是相輔相成的。他輔助你完成工作，你幫助他實現個人價值。就這麼簡單。和下屬的關係，應該儘可能簡單化，一切往工作靠攏就行。

明面上要透明管理，不要暗箱操作。暗地裡你可以給每個下屬打分，可以對每個人有不同的管理策略，但是一切只是手段，管理的目的還是為了你的工作展開的，這一點不要忘了。

一、主動靠近你的下屬是什麼心態

當身邊出現一件陌生事物時，人的正常反應是觀望、不動，逐步瞭解後再採取下一步行動，這是先古遺傳給我們的生存法則。

當你出現在新單位，而有人主動靠近並積極向你彙報時，肯定有目的和利益驅使他這麼做。這些人可能是：

1、搶佔山頭的老油條。

他們聞到了權力的味道。權力核心的地段是稀缺的，他們懂得“先發優勢”，誰先靠近這個權力核心，就能佔據一定的優勢。

他們熟悉這個味道，或者之前就在原先的權力核心圈，或者之前想進但沒有進入，這次更新換代，終於來了機會，不願意再失去這個機會。

這是一群被“權力”驅動的人，他們忠於權力，忠於一把手這把椅子，不會忠於你，也不會忠於這個單位。

2、有事彙報的務實派。

新老更替前，老領導得知自己要走，心態多少會有變化，難處理的事、得罪人的事、長期才能見效的事、可幹可不幹的事都不會再幹，就會積下很多爛攤子。

這是一群被“工作”驅動的人，他們忠於事業，可能不會對你獻媚，但他們是單位的中堅力量。

3、別有用心的陰謀家。

他們靠近你，是想摸清你的脾氣，探清你的路數，掌握你的動態，最好能試探到你私密的事情，最終能讓自己獲益。

這些人有些是對手立場的人，他們等著看你出醜、出錯、出問題。你新到一家單位當一把手，肯定擋了某些人的路，你沒把人家當對手，人家早就視你為眼中釘、肉中刺。

這是一群被“利益”驅動的人，他們忠於自己，卻是隱藏在你身邊的炸彈，你要時時小心，公平公正，不要被他人抓住把控，更不能被他人所利用。

二、新任單位一把手所面臨的現狀。

1、情況不明。

對上級對單位的要求，新單位的歷史情況、近年來的規劃和年度的計劃，具體的業務開展情況，外部客戶和相關部門的關係都沒有原先的老員工清楚。

2、人頭不熟。

內部有哪些派系，有哪些矛盾，有哪些後臺；哪些人是骨幹，哪些人是刺頭；哪些人有想法能幹事，哪些人拖後腿要處理；大家對哪些事情意見大，又有哪些潛規則。

3、資訊單一。

由於人頭不熟，你獲取資訊的渠道就比較單一，下級來彙報工作，都是片面的，也都是帶著個人思考的，你要了解實際具體的情況，就要有多條資訊收集渠道。

4、缺少干將。

新領導沒威信，一個個表面上都聽你的，但實際情況可能是你的要求沒人理，你的指令沒人去落實，你的想法執行不下去，工作又抓不起來。

面臨這些被動局面，你需要“有人”。因此，當有人來主動向你示好的時候，你應該做到這三步：

三、應對主動示好下屬，控制新單位的三步法

第一步：預設

你正是用人的時候，正需要收集各種資訊的時候。

1、穩住示好的人。

無論對方出於什麼目的，都先穩住他，包容他，預設他的行為，在全單位內部建立開言納諫的民主氛圍，也表明：無論什麼背景和歷史，你都願意接納大家。同時，對前來“投誠”的人，都要一視同仁，說話做事出於公心，公平對待。

2、關注旁觀的人。

對於沒有示好的人，也不要嫌棄，更不要打壓，反而要更加尊重，以禮相待。《鹿鼎記》中，天津副將趙良棟沒拍韋小寶馬屁，韋小寶認為凡是不拍馬屁的人都是有真本事的，反而把他找來委以重任。現實中確實有一些有能力又有傲氣的人，如能招入麾下，會助力不少。

3、主動收集資訊。

他們獻上來的資訊，對你來說是一種被動收集，他提供什麼，你只能聽到什麼，這對領導來說是遠遠不夠的。要自己主動深入到一線員工中去，多聽聽他們的想法，然後進行綜合分析，既掌握全面的情況，也能對下屬進行分類。

總之，這個過程是一個熟悉情況的過程，聚攏過來的人越多，收集到的資訊也就會越全面，也會更有利於你理清各方關係，認清下屬動機和需求，真正掌控局面。

第二步：分類

瞭解了下屬的具體情況後，可以把他們分類四類：

1、 資訊型。

同事們都不喜歡打小報告的人，但作為領導，在單位必須要有幾個及時把一線的情況向你反饋的人，以彌補正規資訊渠道的過慢、會漏的問題。

打小報告的人多少會有自己的小算盤，因此，資訊型員工最好有一定的忠誠度，至少是跟自己站在同一戰線上的。

2、 實幹型。

在前面提到的務實派員工和不來親近的人員中，你肯定能找到幾個業務骨幹，他們對效忠興趣不大，更期待自己能發光發熱。利用這一點，給他們配一點搭檔，助力他們發揮作用，把業績做出來，也能讓你能儘快出成績。

3、 潤滑型。

在團隊中發揮潤滑劑的作用，他們可能是各個派系的結構洞，能整合不同人群的力量，可能善於組織活動，調節氛圍，總之，他們能把一部分人聚在一起。

潤滑型員工，可以幫助領導調節氛圍，處理各種摩擦，增強凝聚力，否則領導就要自己去親近下屬，直面各種矛盾，事情反而缺少迴旋的空間。

4、穩壓型。

能獨擋一面的員工。有些工作，只要有他們在，員工就有信心，你也能放心。他們能幫你盯著攤位，保證不會出事；能給你兜底，讓你可以更從容。他們遠可以做你的封疆大吏，近可以做你的智囊參謀，如果有這類員工，你可以睡得安穩很多。

第三步：整合

分清下屬的型別後，就要把他們整合在一起，發揮合力。

1、要雨露均霑，不能有遠近親疏。

特別是不能讓資訊型下屬凌駕於業務型幹部之上。業務幹部是單位裡的風向標，你要吸引更多閒雜員工轉變成業務員工。而如果讓資訊型員工對他們指手畫腳，你的所有努力都付之流水。

2、人站在前面，手放在後面。

人站在前面，是要做到以身作則，讓下屬看到你的背影，讓大家願意跟著你。

手放在後面，是不要輕易出手，先放手發揮下屬的作用，讓他們去處理，而自己最後才出手解決問題。如果事事自己做在前面，只會自己越來越累，而他們越來越閒。

3、保持適度衝突。

一個有活力的單位，不能一團和氣，也不能內鬥頻繁。

不要去挑起下屬的爭鬥，拉一派打一派是老式單位的打法，現在沒人願意被當猴子耍，一旦形成風氣，優秀員工肯定會離你而去。

另一方面，也要引導下屬之間開展有益競爭，保持對工作和事件的不同看法，充分交流和互動，對事不對人，把衝突控制在工作層面，將更有益於你的管理。

總結：向你主動投誠示好的下屬，只是單位員工中的一小部分，不要被他們所影響，而是應該把精力放到全體下屬的調配和整合上，分析他們的型別，五湖四海用人，不計前嫌用人，潤物無聲用人，逐步把各個用到能發揮他們特長的崗位上，用好了，做出的業績，最終都是你的……都是大家的。

主動靠近信任一把手，並積極彙報的下屬，用實際行動表達出主動服從新領導、願意積極協助新領導、接受新領導安排的姿態。

一、人是社會性動物，社會個體都有從他人獲得精神或物質上的支援的需要

新來的一把手，在地位上處於單位這個小社會的頂端，下屬的從屬姿態形成對一把手領導地位的認可和支援。同時，下屬也希望從新一把手那裡獲得支援，從而在單位內部的獲得較好的地位，或掌握一定的資源。主動靠近新一把手的下屬包括這幾類：

機敏靈活善於溝通的人。這類人不一定任了什麼職務，不論誰當一把手，都會表現出很大的熱情，主動為領導彙報單位情況，想法設法儘快拉近與領導的距離。前任一把手時期受冷落的人。在前任時期不受待見、在單位內缺乏人氣和地位，自認為有一定的工作能力，希望透過換領導的機會，重新在單位找到自身的存在感。希望在新領導手下獲得重用或升職機會的人。

二、下屬靠近新領導的舉動對新領導是有利的

不論主動靠近新任一把手的人屬於哪一類，他們積極向新領導彙報的舉動，事實上會在單位內部對新領導的地位起到支撐和擴大影響面的作用。所以，他們對新領導都是有用的人，新領導既要利用他們彙報行動的對其他員工的影響和帶動作用，對建立並鞏固自己在新單位的領導地位起到積極作用。

三、沉穩面對，平穩利用，予有形於無形

在態度上，新領導對主動靠近自己的人，不要因個人喜好表現出特別的態度，宜穩，如果下屬有什麼個人訴求，一般來說，不要拒絕，但也不能直接答應，要等自己完全掌握情況後再作進一步處置。給自己留夠充足的迴旋空間、和新單位下屬保持一定的距離，讓距離為個人願望和領導能力的表達提供空間。

此外，從下屬的角度來看，不管自己的職務職位和工作狀態是什麼樣的，主動靠近新任一把手，雖有沒有好處不一定，可以肯定的是，至少沒有壞處，起碼讓新領導認識了你，也可以逐漸瞭解你。新領導認為時機成熟後，可能會從主動靠近的人中選擇一些人作為骨幹來培養。

--End--

新任的單位一把手是如何看待向自己主動彙報的下屬的呢？坦率講，來主動彙報的並不會有加分，但不來彙報的可能會有減分。當然，這個只是針對中層正職而言，中層副職專門來彙報就有越級的嫌疑了，大多數情況下並不合適。

從一把手自身來說，新來乍到，首先要儘快樹立權威，誰越早來主動彙報，至少在表面上表明他是更歡迎你和更願意服從你權威的人。這肯定是好事。

但作為下級，也不要高估這個行為的作用，因為最常見的情況是，每個下級都主動彙報了，相當於大家仍在同一個起跑線上，除了沒主動來的人。

這就是我開頭說的“來主動彙報的並不會有加分，但不來彙報的可能會有減分”的道理。

其實作為中層正職，在新的一把手到來之後，主動彙報工作，讓新領導能更快了解和熟悉情況，這個本來也是份內之事。

所以成熟的一把手和成熟的中層幹部，都應該不會去過度理解這種舉動，其他人就更不應該去誤讀了。

一把手因為手握權力自帶光環和磁場，不自然就會吸引下屬靠近討好，這是職場自然法則，很正常。堂堂一個一把手沒人願意靠近，那才不正常呢。

但是對於下屬的靠近，是疏是近，是用是棄，箇中尺寸如何把握，也最考驗情商和能力。情商好的，有手段的，可以迅速利用這種狀態樹立威信、開啟局面，為自己下一步開展工作奠定良好的基礎。反之，極有可能讓自己陷入困境，被各種勢力所羈絆和利用，成為“無能領導”的代表。

那麼，面對下屬的靠近，到底該如何對待？

私以為，無非四個字：拉打結合。對於品質好，可以為己所用的下屬，採用拉的政策，適當給予信任和重用，透過他們籠絡一部分人，分化一部分人，籍此開啟局面，樹立工作作風。對於那些品質不可靠，或者把握不準，動機不純的下屬，他們的靠近有時更像是一種陷阱，表面上應付即可，該放棄就放棄。適當的時候，可以拿個別人來開刀，殺雞駭猴也好，敲山震虎也罷，一出手就是雷霆之勢，以此立威，不失為迅速掌握局面的一種好方式。

總之，作為單位一把手初到一個單位，任何時候都要明白一個道理，你的言行舉止時刻影響著下屬的思維方式。換而言之，你可以不懂業務，但一定要懂用人。把人用好了，事半功倍，反之事倍功半，看著權力大，控制不了局面，會非常累。

新任的單位一把手，如何看待主動靠近你並積極彙報的下屬人員？

新官上任，又是這個單位重新洗牌的時候，各色人等，又重新活躍了起來，不同人等各懷目的，各有各的小算盤。有的不管風吹雨打，我自閒庭信步，不管誰是領導，我做我的事，與世無爭。有的上竄下跳，想在新的領導面前表現自己，爭取地位。有的藉機打壓他人，抬升自己，希望成為新領導乾的紅人。表現之多，不一而足。

作為新任一把手，自己首先要保持冷靜，有足夠的定力。千萬不要冒然表達，冒然出手。自己先在一邊靜觀其變，站在一邊，瞭解全域性，掌握實情，特別是各種資訊，各種複雜的人際關係。只要是工作的地方，就有江湖，有江湖就有關係網，先掌握關係網，然後利用關係網，才能為我所用，成我大業。

當有人積極主動靠近你並積極彙報工作時。

首先，要做是表揚其積極性，不管他的最終目的如何。

這些人至少是當前可以為我所用的，你作為初來駕到，人生地不熟。這些人的積極目前至少是你可以迅速可用的力量。

其次，用這些人要悠著點，自己也要有所保留。

因為你還不十分了解這些人的關係，也不知道這些人的終極目標是什麼？所以你所用的策略只能是多鼓勵，少給承諾。

再次，利用極積靠近你的人，製造一種向你靠攏的氛圍。

在一個單位中，總會有一些人是那種自命清高，或以居功至偉，或是自以為俺才是單位的老臣，是單位的核心，你一個新領導，需要先向我這個地頭蛇低頭，最後養成一個太上皇，垂簾聽政。所以在這點上，你正可利用這“積極主”的人去收拾這些地頭蛇。

再來，主動靠近你並積極彙報的下屬人員並不就全是小人。你要透過一段時間分辨出這些人那些是可靠之人，可用之才。

有些人在工作上就是積極主動之人，向領導積極主動彙報本就是一個下屬應有工作態度，如果這一點都不能做到，你也不能認為他是一個合格的下屬。有些你認為是可造就的人才，但又不會積極向你彙報工作，作為一把手，就應培養他的這方面能力，讓他成為能為你所用的人才。

最後，作為單位一把手，如果下面沒人，你就沒有基礎，你就會很難掌控全域性。

作為一把手，你要有佈局，下面有你的人，你才有基礎，你才能有人可用，當有任務要功艱時，你才能功得上去。所以你的人才觀，首先要有一條，就是能為我所用。如果天天與你作對的，能力越大，對你的損害就越大。所以極積靠近你的人，這不是壞事。無需過度恐慌，冷靜對待就行。

作為單位新上任的一把手，對於積極主動人，先分析，先了解，觀其言，察其行，細心、冷靜地對待。結合當前形勢，提倡風氣，製造氛圍，靜觀其變，最好讓所有人為我所用，這樣才能快速掌控全域性，快速出業績，以鞏固自己的根基。

看到這個問題，我就想講一個故事。

人事大調整，某單位一把手變書記，新領導來了以後非常心急，想馬上控制局面，於是採取邊打壓邊拉攏的方式，把認為是老領導的人一律採取打壓收權，然後透過事先了解拉攏一批老鄉和與其秉性相近的人員。訊息一出，單位開始不安和躁動起來，整體分為三撥：

第一撥，所謂老領導的人。這些人按兵不動，認為瘦死的駱駝比馬大，畢竟老領導還沒走，老樹底下好乘涼，老領導在單位奮鬥多年，有一定的人脈和人氣，一時不應該有所撼動。

第二撥，相安無事之人。這撥人無慾無求，按部就班的做好本職工作，管你張三李四幹，與我又何干？

第三撥，勢利之人。這些個人急功近利，八仙過海，各顯神通，使出渾身解數，接近新領導，唯恐巴結晚了，落後於人。一是出現了忘恩負義之人，這些人非常勢利，前一天還對老領導點頭哈腰，後一天見了新主人，立馬原形畢露，不但不念舊情，還說三道四，幫腔作勢，立馬與原領導撇清關係，投入新領導懷抱。二是出現了處心積慮之人，這些人陰險狡詐，口蜜腹劍，搬弄是非，仗勢欺人，趁機打擊報復和自己有過節以及自己不喜歡的人，正可謂小人得志，必將興風作浪。三是遇見了沒有腦子的領導。新領導對和自己走的近的人言聽計從，稱兄道弟，對不給自己套近乎的人一概否定，再加上小人慫恿，就失了判斷，沒了主見。後來給個好好的單位搞的亂七八糟，烏煙瘴氣。

鄙人認為新任一把手應該把握以下幾點。

一、觀察。到了新單位，先不要有任何動作，默默觀察一段時間，先了解單位的"風土人情”，從單位作風到個人品質去慢慢解讀。對主動到自己面前彙報的人也好，對拉關係找機會接近自己的人也好，對不給自己彙報的人也好，先不要妄下結論，透過自己一段時間的觀察和了解去發現問題。

二、判斷。要透過自己長時間的觀察和了解，進行主觀判斷，切不可讓彙報人左右了你的思想，更不能讓小人陰謀得逞。特別要根據彙報人彙報的內容，進行有效判斷，如果是彙報工作開展和工作思路倒無可厚非，如果是彙報人的問題，就首先給他pass掉，這種人以效忠你為由，向新來的領導說三道四，挑撥離間，惹事生非，本身就是自作孽，不可活，其心可誅！

三、處置。透過觀察和判斷，最後要進行一個合理的處置，這個環節非常關鍵，看清事和人以後要因材施教，因人定位，把合適的人安排到合理的位置。如果新領導的第一次人事調整非常到位，那麼你不僅威望大增，且贏了一大半。說明你是個知人善用，任人唯賢的好領導。

新領導到新單位第一把火非常關鍵，燒的好一順百順；燒不好，一敗塗地。切莫上了小人的道，寒了好人的心。

我覺得對於新到任的單位一把手，剛到一個新單位人地生疏，顯然要先著手瞭解各方面的情況。此刻若有人主動接近湊上來彙報當然歡迎。但我想有經驗的的領導絕不可能只聽一面之詞，而會兼聽則明。再加上自己開展工作的洞察力，基本上對本單位情況會有所瞭解。同時也能對彙報情況者的動機有所辨別，若其所反映的情況完屬實，以後對其可基本信任。若其所本反映的情況有偏見，則心裡有數。若其反映的情況完全不屬實，不排除其懷有個人目的洩私報復，以後對其應有所警剔。

一、“投桃報李”效應與“吸引力”法則，共同作用“善惡”2種結局

吸引力法則：“人以群分、物以類聚”是吸引力法則在日常社交過程中，最突出的體現。

投桃報李效應：吸引人們從事社交的關鍵，是因為人們可以從中得到自己想要的，給予別人想要的，從而互相補償，這就是“投桃報李效應”。

這種心理效應，將人們不斷地引向社交場中。一代又一代地樂此不疲。

善的“投桃報李”是：新領導識人用人，對積極靠攏者中的“德才兼備者”以知遇之恩的提攜。

歷史事件或人物當中，有許多此類的故事。

例如：蕭何月下追韓信，就源於不受項梁重用的韓信棄楚投漢遇到的第一個領導就是蕭何。當時，他多次在劉邦面前進行舉薦，奈何劉邦一開始死活不肯重用韓信。韓信聽聞之後，一怒而奔走，才有了“蕭何月下追韓信、受封大將軍”等後來的故事。

惡的“投桃報李”是：新領導昏聵、積極靠攏的馬屁精心術不正，上下沆瀣一氣。“上有所好，下必甚焉，楚王好細腰、宮中多餓死！”說的就是此類。

歷史上的奸臣賊子亂世、宦官專權亂國，都是從“昏君”對最先向其靠擾的小人或太監投桃報李開始。

小品《投其所好》中馬晶晶（馬麗飾演）與郝建（沈騰飾演）有一段對話，將“投桃報李”效應的惡性結局表現的很接地氣。

馬晶晶：郝建，我現在拿你當自己人，我就讓你看看，我馬晶晶是怎麼一步一步走到今天的。（開啟桌子上的膝上型電腦）

郝建：（湊上前去）領導喜好圖？

馬晶晶：我告訴你，我能清晰地說出每一位領導的喜好、星座、血型、生辰八字。這個，喜歡釣魚，我就潛到水裡往他魚鉤上一條一條掛魚；這個，喜歡打麻將，我就把把拆聽（四聲）給他點炮兒；這個，喜歡文玩，我就把我太爺爺的舍利拿來給他穿串；這個，喜歡我，……（突然合上膝上型電腦），所以，郝建啊！

郝建：哎，你等會兒、等會兒……，這說到關鍵地方咋還給扣上了呢？

馬晶晶：哎。

郝建：我最想聽的就這軲轆了。

馬晶晶：總而言之啊，你現在知道我是怎麼坐上這個位置的了吧。

二、不為所動的觀察，是現實中新領導最常見的態度

孔子《論語·學而》巧言令色鮮矣仁！

意思是：花言巧語，裝出和顏悅色的樣子，這種人的仁心就很少了

這段話在當下，應該沒多少人不知道。

因此，不論新領導是職務“晉升、平調、降級”到了新環境，不論新領導是順境或逆境，不論新領導是出於“春風得意或是失意惆悵”的心理。也不論積極彙報的人是出自“極度求真”的性情和“心正身正”的團結配合，或是投機取巧的拍馬。

出於或是“快速開啟局面”的需要、或是“自保待機逆襲”的需要。稍稍睿智一點或不傻的新領導，幾乎都會冷靜地觀察下屬的表現。

小品《投其所好》中馬晶晶（馬麗飾演）借“新局長喜歡打乒乓球”進行溜鬚拍馬的想法，被杜局長一句話堵死，也是現實常態。

杜局長：你說也不知道是誰，啊，打聽到我愛打乒乓球，現在有個別同志，上班時間在辦公室裡就練上了，你說這是一種什麼行為？

馬晶晶：哎呦，杜局長，打個乒乓球也沒什麼大不了的。

杜局長：打乒乓球本身是一項積極健康的運動，但是，如果拿來投其所好，那就是歪風邪氣！

三、就是論事處理，也是未來的一種常態

今年5月份網上熱議了一件事：一位程式設計師說“部門一個“試用期”的小女生對領導各種巴結討好，上班早到晚走，事事想在領導的前頭，讓老員工顯得很平庸。這種狀態已經持續4個月，屬不屬於職場奮鬥逼，老員工該如何調整心態”。

結果，網上輿論兩邊倒！少數極端的罵其是：“奮鬥逼、綠茶婊”。多數中間派說：“求上進、求轉正”是每位試用期職場新人，最正常的表現。不服氣可以用業績幹掉她呀！另一部分積極心態的說：“長江後浪推前浪！”是自然法則。前浪也是由後浪過來的，不想被趕上“就不要失去積極的態度、以經驗保持對後浪的壓倒性優勢”。後浪終將成為前浪，不想被推開，只能奮鬥、而不能成為“職場老油條”。現實世界中，向新領導積極的人有許多種理由。既有“上任領導沒解決的歷史遺留問題”（公事或私事）、試探並希望新領導能解決。也有做好本職工作的同時，對升職或加薪有些期望的正常心理。當然還有溜鬚拍馬，試圖續繼投機的。小品《投其所好》中最後杜局長對馬晶晶和郝建的話，也正反映了現實的常態“就事論事”處理。

杜局長：馬科長你們科有個叫郝建的？據我瞭解啊，這個小夥子業務能力很強，是個好苗子，組織決定給他轉正。┅┅工作要想做出成績呢沒有捷徑可走，只能兢兢業業，腳踏實地。另外啊，沒啥事別老給自己起這個藝名兒。┅┅要不然真有好訊息來了，你都不敢接受，多可悲呀。

郝建：局長，我是郝建，對不起，我錯了。

馬晶晶：夠了！這是你的錯嗎？（拉開郝建）杜局長，是我的錯，你要說就說我吧，是我思想意識鬆懈，疏於管理，一不留神就讓他起了個藝名兒。（盯住乒乓球桌）媽呀，這是個乒乓球檯兒啊，我都不知道啊。

杜局長：夠了！馬晶晶，馬屁精，害群之馬，你的問題有關部門早就掌握了，今天我來就是想領教領教，真是讓我大開眼界。拿著國家錢不幹正事兒，溜鬚拍馬走捷徑，等候處理吧！

總結：新領導看待下屬主動靠近並積極彙報的態度：①投桃報李效應，②不為所動觀察，③就事論事處理。不過，年輕員工越來越理性、或者說選擇“積極但不巴結”地與新領導在相處。首先，現實世界在小範圍內肯定有“投機取巧”巴結領導上位，大範圍內永遠都是“邪不壓正！”的職場人靠能力發展。其次，從經濟學的角度，現在巴結新領導的“投入產出率”下降的非常嚴重，常常出現“入不敷出”的現象。最後，相對過去資訊閉塞，職場人發展道路有侷限。升職加薪的命脈基本都掌控在領導手中。隨著網際網路的發展，新的職業的誕生，年輕人工作選擇更多了，個人能力時代到來，“去中心化”趨勢加強，每一個個體都可以選擇不經過領導“提攜”的那種職場發展之路。

因此，年輕員工不願巴結新領導，靠實力證明自身能力，成為新領導不可或缺的左膀右臂，將越來越成為職場主流。

區別哪些是馬屁精，哪些是真正幹事且欣賞你的人。

總體來說，新來一家公司，下屬積極靠近並主動彙報，釋放的訊號很善意，領導還是很受用的。