阿里自2015年起執行“資料中臺戰略”走在前面，除此之外，騰訊、華為、用友、京東等都結合自身優勢開啟資料中臺的探索，並提供對外服務。

9月30日，騰訊釋出的戰略與架構升級中，提到了成立技術委員會和“技術中臺”的概念。

如果我們按照歷史事件和業務邏輯來梳理的話，可以有幾句話值得講一下：

1、外部：響應速度慢，服務能力跟不上客戶的節奏；2、內部：組織和部門的組織壁壘，垂直IT系統櫃形成的資料壁壘；

多種IT系統之間的層層壁壘使得公司內外部的各種資訊無法有效流通，眾多高價值資料也只能在自身系統的小圈子裡轉，無法在更大的格局與鏈條上發揮價值。同時，內部創新力不足。

這無論對於有著數十年閹割的傳統制造企業來說，還是對於新興的網際網路公司來講，都面臨著冗餘、包袱，而缺乏效率和及時響應，這意味著使用者體驗極差，在網際網路公司和商界競爭力，這是不被允許的。

阿里敏銳的發現了自己的困境，並尋求解決方案。這裡有一個故事，在《中臺》那本書裡有詳細的介紹。

從2009年開始建設的“共享事業部”為阿里巴巴的架構轉型奠定了基礎。這是一個轉折點。但由於組織架構、事業部之間的博弈，剛開始的“共享事業部”並沒有按照預期發展。

這時，阿里集團要求三大電商平臺如果要與聚划算平臺進行業務對接，必須透過共享事業部！正是有了這“點睛之筆”，共享事業部便有了一個極強的抓手，將原本與三大電商平臺對話權不平等的情況拉平，這使得“共享事業部”成為了阿里巴巴集團的核心業務平臺。

這個架構的形成和剛才發的2018年的架構在整體部署上沒有明顯差異。

這個轉折之後的共享事業部和新架構從09年開始磨合執行，直到2015年底，當大多數企業忙著進行年度總結和規劃時，阿里巴巴集團宣佈全面啟動“中臺戰略”，構建符合DT時代的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。

阿里巴巴中介軟體首席架構師、《阿里巴巴中臺戰略思想與架構實踐》作者鍾華表示，在用阿里技術推動企業數字化轉型、建立數字中臺的過程中，第一大挑戰是業務、其次才是技術。所謂業務挑戰，就是從業務視角，把共性的業務模組沉澱到共享業務中臺，把個性化的業務剝離出去後形成前臺，形成“大中臺，小前臺”新格局。（這是業務部門（人員）與IT部門（人員）深度融合的典型）

總結阿里發展數字中臺的核心經驗：

原有的共享IT部門必須要找到極強的網際網路業務作為抓手，把自己變成核心業務部門，才能夠真正轉型成為企業的共享業務事業部，而不是某種變形的、換湯不換藥的共享IT部門，這也就是阿里共享業務事業部經常講的“業務滋養”的概念。

在共享業務抽象與沉澱的過程中，還需要一個開放的技術平臺來承載不斷沉澱下來的共享業務單元，這就是阿里雲中間件Aliware平臺（“厚平臺、薄應用”）

阿里發展數字中臺還有一個關鍵經驗，這就是共享中心的技術團隊組織構成，不再是之前與業務相匹配的流水線模式：之前是UED使用者體驗設計師對於前端互動介面、架構師和開發人員對應業務邏輯、運維工程師和DBA對應資料庫等；

—近300位付費研習社社友遍佈上海、北京、深圳蘇州、杭州、武漢、蕪湖等工業重鎮，初步構建起覆蓋工業網際網路平臺、工業軟體、底層資料採集、工業資料分析、系統整合商、大學及產業資金在內的全國價值網路。

有幸讀過《企業IT架構轉型知道：阿里巴巴中臺戰略思量與架構實戰》，從書中也吸取了阿里資料中臺建設的一些思想。（這本書很不錯，建議大家閱讀以下）

阿里最早的時候，是隻有淘寶的，後來有的天貓，我們就那這兩個舉例，如果沒有資料中臺的話，淘寶是一個系統，天貓是一個系統。這就是"煙囪式"的架構, 也就是每個業務線雖然類似但都各自搞一套。

這樣"煙囪式"的架構，會有什麼弊端呢？

重複建設和維護帶來的重複投資：這個好理解；如果除了淘寶、天貓之外，想再建一個類似的系統，裡面包括會員、商品、商家、物流、支付等等功能，一定很浪費資源。

打通煙囪式系統間互動的整合和協作成本高昂：一個客戶在淘寶買了一件商品，又在天貓買了一件商品，那麼客戶應在在淘寶或者天貓任何一個客戶端上，看到這兩個商品；現在如果是兩個獨立的系統，那麼很多類似的功能，做起來會非常費時費力。

不利於業務的沉澱和繼續發展：例如某個業務流程需要最佳化，那麼就要在每個系統裡面改一遍。

“大中臺，小前臺”說白了可以看成：淘寶和天貓都有很多類似的功能，那麼把這些功能單獨的抽出來，作為一個一個獨立的系統，比如會員系統、商品系統、物流系統、支付系統等等。一個完整的系統，就是一個前段+各個流程所需系統組成。

那“大中臺，小前臺”的共享服務體系到底有什麼優點呢？

服務可重用：例如淘寶和天貓都要有支付，那麼就單獨做一個支付服務；不必為不同的前端業務，開發相同或者類似的服務。

服務被滋養：書中提出了一個觀點：服務最不需要“穩定”。服務需要被不停的滋養，促使服務不斷的自我成長，這樣服務才能最終成為IT資源，而服務所需的滋養正是來自新的業務不斷的接入。

服務助創新：共享服務平臺中的諸多服務是經過清晰的沉澱，可以透過重新編排、組合，快速的響應市場，達成創新，說白了就是一個字兒——快。

服務敢試錯：共享服務平臺由於具備快速編排、組合服務的能力，可以以較小的成本投入來構建出一個新的前端業務，即使失敗了，公司損失也很小。

首先了解一下為什麼會有資料中臺的出現呢？

1、現在資訊化積累的資料情況：

現如今資訊系統蓬勃發展，企業每天都有數以萬計的業務資料產生，各大IT系統平臺產生很多千差萬別的碎片化資料。

這些資料中，有部分是現在正在使用系統的資料，有部分是歷史系統的資料，有部分是Excel資料，有部分是外部競爭對手資料。

而且業務人員對資料情況瞭解差別也很大（不同部門、新老員工）。例如，針對“收入”：

銷售部門在進行人員銷售利潤分析中，收入使用的是發貨收入；

財務在做銷售員預算分析時，其中收入使用的時開票與收款孰低原則。

裡面使用的資料80%相同，但是一個是銷售部主導，一個是財務部主導，在很多方面又產生了分歧：歷史資料是否考慮、特殊銷售是否考慮、發貨計算還是開票計算還是收款計算？資料口徑存在不一致情況，容易形成“雞同鴨講”的畫面。

而且，模型一旦確定，變化的頻率比較低（如一年一變），但是企業分析需求一直在變，比如年中有促銷，促銷時有政策，業務員反潤比平時高2%等等，這些情況的存在，導致了資料一直在發生變化，資料的變動導致模型的不穩定。

2、自然態資料引發的問題：

（2）工作效率：增加一張報表，開發需要十多天；資料實時性難以保證；資料錯誤查一天；業務人員逼得不提需求；組織機構調整IT系統是瓶頸。

（3）業務協作：各部門目標、進度不一致；各部門基礎資訊不同；營銷與採購資訊不對稱；子部門完成任務，公司整體差。

（4）人員成本：資料維護成本高；人員工作重複；人員要求高：技術、資料、業務理解、統計算法。

在這樣的背景下，“中臺”應運而生。中臺的概念最早是由阿里巴巴提出的，是相對於前臺和後臺而生。2015年，阿里提出中臺戰略，建立“大中臺，小前臺”。

所謂前臺，即前端系統平臺，面向使用者，實現與使用者的資訊互動。例如，網址、商城、APP等。所謂後臺，即各個業務管理系統組成的後端平臺，面向企業，為企業的業務執行與管理提供內部支撐，例如，CRM系統、ERP系統、物流系統等。

那何為中颱呢？它從中起到了什麼作用呢？

透過前面的介紹，我們瞭解到前臺主要面向的是使用者，所以企業的前端系統需要快速響應市場的變化，不斷更新與迭代從而提升客戶滿意度、增加企業收入，但是企業的後臺系統主要是為企業的業務執行提供支撐，需要紮實穩定。所以，在前臺和後臺中間提供一個“中間層”，可以避免兩者的衝突。

中臺是前臺和後臺的連線點，將業務上共同的資料、工具、模型等予以沉澱與支撐，能夠提升企業的複用性，減少系統重複建設，避免資源浪費。

資料中臺的概念最初就是由阿里巴巴提出的，它是一個承接技術，引領業務，構建規範定義的、全域可連線萃取的、智慧的資料處理平臺。

簡單來說就是為了高效滿足前臺資料分析和應用的需求。涵蓋了資料資產、資料治理、資料模型、垂直資料中心、全域資料中心、萃取資料中心、資料服務等多個層次的體系化建設方法。