葉國富雷軍膜拜的Costco，中國零售業該要如何做？題主應該是問了兩個層面的問題：1、Costco在中國會不會成功，將來會怎麼適應國情2、中國的零售業在Costco身上能有什麼啟發
大家對上海的Costco開業還是一直保持著關注度。
畢竟在零售業持續低迷的今天，Costco火爆的開業場景還是讓人們大呼意外。
前兩天我也寫了一篇文章來剖析Costco開業閉店的一些個人看法。
今天就簡單說一下對Costco未來發展的一些分析。
這裡一方面是出於安全考慮，進場人數超出了賣場的安全限制。
另一方面就是因為人太多，違背了Costco的開業意願。
有人可能不理解，人這麼多怎麼商場還不高興嗎？怎麼就沒有達到銷售目的了？
這裡也體現出與國內賣場的經營理念不同的地方，
國內的賣場開業當天肯定是希望人越多越好，擠爆了才叫符合預期，達到了開業目的。
而Costco希望的客流是有限的”多“。
大家都知道Costco是會員制，想消費必須先交錢，那顧客交錢又能得到什麼呢？
一方面是可以買到價效比高的商品，
另一方面就是良好的購物體驗，
二者是對顧客最有吸引力的，也是刺激顧客辦理會員的原因所在。
而開業當天的火爆導致消費者的購物體驗相當糟糕，
想進到賣場得先拍2小時的隊，即便進去了也不好受，
購物車在裡面別想掉頭，一條道只能走到底。
超低價的商品想要的話得靠搶，當然大部分是搶不到的。
更別說還有很多進不去在外邊一直曬太陽的；
這樣的場景並不是Costco樂於見到的，
他們是希望”有限多的客流“在享受超低價的同時，還能享受到良好的服務，
然後將這種購物的滿意體驗傳導給其他人，吸引更多的人來辦理會員，這才是Costco的目的。
開業當天的情景顯然違背了Costco的初衷，所以提前閉店了。
開業的火爆未必就代表Costco的成功，雖然賺足了消費者的眼球，
但真正的客戶群並沒有形成，還需要長期的觀察以及資料的分析。
開業當天進場了的加上排隊的人肯定都是辦理了會員卡，
這裡的”會員“也是要細分的，大致分三種
一部分是知道Costco超市特點的，順理成章的辦理了會員卡。
一部分是屬於”特價大軍“的，哪兒有便宜就衝向哪裡的，開業嘛，必定有超低價的米麵糧油。
一部分是為了賺差價的，就是衝著茅臺、五糧液、奢侈品的。
Costco需要的是長期復購率高的客戶，不是投機取巧的臨時會員。
當沒有這些”紅利“的時候，這些人必定退出會員。（現在已經在排隊退費了）
所以Costco到底有多少真實的粉絲還需要觀察，後期會不會有更多的人假如會員才是Costco成功的關鍵。因為Costco的利潤並不是賺取商品差價，也不是向供應商索取費用，而是”會員費“。這裡我們可以看一組資料：（我之前文章中提到的）
相信除了上海的消費者在關注Costco之外，國內的零售企業的目光也都聚焦在了Costco。
雖然會員制的零售模式在中國並不是第一家，
沃爾瑪的子品牌”山姆會員店“早在1996年就開始落戶與深圳，至今在中國已經開設了24家店。
那為什麼說Costco是一種新模式呢？
是因為Costco盈利的模式不同於其他零售企業，也不同於山姆會員店，
其他的賣場主要就是靠賺取商品差價，以及想供應商收取渠道費。
沃爾瑪的商品平均毛利率達到20%以上。
所以在中國靠收取會員費盈利的這種模式能不能成功，大家都在分析和觀望。
另外，Costco的目標定位是中產階級人群，中產階級家庭的數量也取決於達到環境因素。
驚人的商品週轉率
Costco的資金利用率是出了名的高，就是行業內說的：週轉率；
它的週轉率達到了11.8。
舉個例子：10萬元進了一批貨，當月都買完了，再進貨，再銷售......
相當於10萬元在一年當中來回用了12次，當成了120萬在使用！
這樣的資金利用率牛不牛？
怎麼能在短時間內賣完呢？那就必須有價格優勢。
因為單品少，採購量大，可以有價格上的更大優惠，甚至獨家買斷，形成商品優勢。
這也是Costco價格低的原因。
Costco的加價是有明確規定的，不能高於14%，遠低於其他賣場的加價規則。
假如有個別商品要高於14%，那就必須報總公司CEO才能進行批准。
就這一點國內的零售企業就做不到。
減少SKU讓顧客不再有選擇恐懼症
這一點好像大家都不明白，現在都是增加顧客的選擇，為什麼Costco在減少呢？
本質是Costco的商品SKU只保持在4000左右，每個品類的單品並不多
完全與國內的大賣場普遍的”大而全“做法不同。
在商品SKU少的情況下，顧客在購物時的選擇自然就少了很多，
但是並沒有降低顧客的購買慾望，反而是Costco替顧客進行選擇。
這就是考驗採購人員實力的時候了，當然也是根據大資料和顧客的調查等措施來嚴格篩選。
對供應商是選擇也是極為苛刻，假如有一個商品出現問題就會和供應商節約。
減少SKU讓顧客更快的下決定，促進了成交。
多元經營賺取更多利潤
其實Costco和銀行也有合作，賺取刷卡的手續費。
擁有自己的養雞場，節省了所有的中間環節，
所以Costco的火雞能夠常年賣到4.99美元/只。
Costco也是全美最大的紅酒廠商，所以他家的紅酒賣的特別火，因為價格低。
2016年馬雲爸爸首次提出”新零售“的概念
國內的零售企業就開始搞起了線上+線下+物流的模式
嗅覺敏銳的資本開始了收購大戰，大幅介入新零售。
不斷優化出很多所謂的“新業態”
但是線上流量的加持並沒有給賣場降低成本，從本質上來說沒有降低商品成本。
而零售的本質是商品與金錢的交換，不管是新零售還是傳統商業，都脫不開這個根本性質。
顧客能否持續在賣場進行消費就是零售人要始終面對的問題。
少一些概念的東西，多關注零售的本質，
真正的把顧客需求作為重中之重，從根源解決商品的價格和品質等環節。
顧客不管你是不是新零售，只要你能找到顧客喜愛的商品，並把價格做到足夠低，讓顧客有舒適的購物體驗，你就能成功。
葉國富雷軍膜拜的Costco，中國零售業該要如何做？題主應該是問了兩個層面的問題：1、Costco在中國會不會成功，將來會怎麼適應國情2、中國的零售業在Costco身上能有什麼啟發
大家對上海的Costco開業還是一直保持著關注度。
畢竟在零售業持續低迷的今天，Costco火爆的開業場景還是讓人們大呼意外。
前兩天我也寫了一篇文章來剖析Costco開業閉店的一些個人看法。
今天就簡單說一下對Costco未來發展的一些分析。
這裡一方面是出於安全考慮，進場人數超出了賣場的安全限制。
另一方面就是因為人太多，違背了Costco的開業意願。
有人可能不理解，人這麼多怎麼商場還不高興嗎？怎麼就沒有達到銷售目的了？
這裡也體現出與國內賣場的經營理念不同的地方，
國內的賣場開業當天肯定是希望人越多越好，擠爆了才叫符合預期，達到了開業目的。
而Costco希望的客流是有限的”多“。
大家都知道Costco是會員制，想消費必須先交錢，那顧客交錢又能得到什麼呢？
一方面是可以買到價效比高的商品，
另一方面就是良好的購物體驗，
二者是對顧客最有吸引力的，也是刺激顧客辦理會員的原因所在。
而開業當天的火爆導致消費者的購物體驗相當糟糕，
想進到賣場得先拍2小時的隊，即便進去了也不好受，
購物車在裡面別想掉頭，一條道只能走到底。
超低價的商品想要的話得靠搶，當然大部分是搶不到的。
更別說還有很多進不去在外邊一直曬太陽的；
這樣的場景並不是Costco樂於見到的，
他們是希望”有限多的客流“在享受超低價的同時，還能享受到良好的服務，
然後將這種購物的滿意體驗傳導給其他人，吸引更多的人來辦理會員，這才是Costco的目的。
開業當天的情景顯然違背了Costco的初衷，所以提前閉店了。
Costco的開門紅未必能持續開業的火爆未必就代表Costco的成功，雖然賺足了消費者的眼球，
但真正的客戶群並沒有形成，還需要長期的觀察以及資料的分析。
開業當天進場了的加上排隊的人肯定都是辦理了會員卡，
這裡的”會員“也是要細分的，大致分三種
一部分是知道Costco超市特點的，順理成章的辦理了會員卡。
一部分是屬於”特價大軍“的，哪兒有便宜就衝向哪裡的，開業嘛，必定有超低價的米麵糧油。
一部分是為了賺差價的，就是衝著茅臺、五糧液、奢侈品的。
Costco需要的是長期復購率高的客戶，不是投機取巧的臨時會員。
當沒有這些”紅利“的時候，這些人必定退出會員。（現在已經在排隊退費了）
所以Costco到底有多少真實的粉絲還需要觀察，後期會不會有更多的人假如會員才是Costco成功的關鍵。因為Costco的利潤並不是賺取商品差價，也不是向供應商索取費用，而是”會員費“。這裡我們可以看一組資料：（我之前文章中提到的）
Costco2018年的財年總收入是1415.76億美元，淨利潤是31.34億美元，而收取的全部會費達到31.42億美元。所以Costco是一家靠收取會費運營的零售企業，如果要想提高利潤，那就必須要提高會員人數。而如何提高會員人數呢？這就又回到前面的話題，那就是要做到商品的高性價比來吸引顧客。國內的零售企業根據Costco的模式會作何打算相信除了上海的消費者在關注Costco之外，國內的零售企業的目光也都聚焦在了Costco。
雖然會員制的零售模式在中國並不是第一家，
沃爾瑪的子品牌”山姆會員店“早在1996年就開始落戶與深圳，至今在中國已經開設了24家店。
那為什麼說Costco是一種新模式呢？
是因為Costco盈利的模式不同於其他零售企業，也不同於山姆會員店，
其他的賣場主要就是靠賺取商品差價，以及想供應商收取渠道費。
沃爾瑪的商品平均毛利率達到20%以上。
所以在中國靠收取會員費盈利的這種模式能不能成功，大家都在分析和觀望。
另外，Costco的目標定位是中產階級人群，中產階級家庭的數量也取決於達到環境因素。
Costco在中國能不能成功我們的零售企業都應該從中汲取一部分營養驚人的商品週轉率
Costco的資金利用率是出了名的高，就是行業內說的：週轉率；
它的週轉率達到了11.8。
舉個例子：10萬元進了一批貨，當月都買完了，再進貨，再銷售......
相當於10萬元在一年當中來回用了12次，當成了120萬在使用！
這樣的資金利用率牛不牛？
怎麼能在短時間內賣完呢？那就必須有價格優勢。
因為單品少，採購量大，可以有價格上的更大優惠，甚至獨家買斷，形成商品優勢。
這也是Costco價格低的原因。
Costco的加價是有明確規定的，不能高於14%，遠低於其他賣場的加價規則。
假如有個別商品要高於14%，那就必須報總公司CEO才能進行批准。
就這一點國內的零售企業就做不到。
減少SKU讓顧客不再有選擇恐懼症
這一點好像大家都不明白，現在都是增加顧客的選擇，為什麼Costco在減少呢？
本質是Costco的商品SKU只保持在4000左右，每個品類的單品並不多
完全與國內的大賣場普遍的”大而全“做法不同。
在商品SKU少的情況下，顧客在購物時的選擇自然就少了很多，
但是並沒有降低顧客的購買慾望，反而是Costco替顧客進行選擇。
這就是考驗採購人員實力的時候了，當然也是根據大資料和顧客的調查等措施來嚴格篩選。
對供應商是選擇也是極為苛刻，假如有一個商品出現問題就會和供應商節約。
減少SKU讓顧客更快的下決定，促進了成交。
多元經營賺取更多利潤
其實Costco和銀行也有合作，賺取刷卡的手續費。
擁有自己的養雞場，節省了所有的中間環節，
所以Costco的火雞能夠常年賣到4.99美元/只。
Costco也是全美最大的紅酒廠商，所以他家的紅酒賣的特別火，因為價格低。
總結2016年馬雲爸爸首次提出”新零售“的概念
國內的零售企業就開始搞起了線上+線下+物流的模式
嗅覺敏銳的資本開始了收購大戰，大幅介入新零售。
不斷優化出很多所謂的“新業態”
但是線上流量的加持並沒有給賣場降低成本，從本質上來說沒有降低商品成本。
而零售的本質是商品與金錢的交換，不管是新零售還是傳統商業，都脫不開這個根本性質。
顧客能否持續在賣場進行消費就是零售人要始終面對的問題。
少一些概念的東西，多關注零售的本質，
真正的把顧客需求作為重中之重，從根源解決商品的價格和品質等環節。
顧客不管你是不是新零售，只要你能找到顧客喜愛的商品，並把價格做到足夠低，讓顧客有舒適的購物體驗，你就能成功。