一般而言，公司年會的年終獎分為兩類：
一類是公司直接將年終獎金，比如年終雙薪或多月的獎金安排在公司年會發放；
第二類是年會抽獎和評獎：
先說第一類，所謂年終獎金，是公司根據當年度的實際經營情況從淨利潤中拿出一部分作為獎勵公司員工一年下來辛勤工作和付出獎金，就獎金的數額而言，一般傳統實業型公司較為保守，年終雙薪比較普遍，超過3個月的年終獎金都視為高獎金福利的公司了，但一般而言，絕大多數公司都不會講年終獎金平均發放給員工，而是會根據部門的分工和貢獻度不同，以及員工的工齡、職級（職位級別）、當年度的績效考核或工作表現以及特殊貢獻（比如發明創新、降成本、開拓新市場等）會得出一個部門和崗位係數，再將公司的獎金包×部門的係數×個人的係數，才最終發放到個人，所以最終的情況是可能同一個公司有的部門員工的年終獎平均大3-5個月，有的部門的員工年終獎平均只有1-2個月，當然也有平均低於一個月，這裡面要說的是很多小型民企的老闆再發放年終獎的時候基本沒什麼依據，大多是憑個人喜好或個人印象，也不參考員工的月薪收入，隨意覺得給員工發放多少數額的年終獎，這種一般是以紅包的形式發放，這種紅包的發放過程一般是保密不公開的，所以容易造成表現好的員工和表現一般的員工之間的不公平，進而因為獎金的方法衍生出一大堆的問題，比如拿完年終獎離職的現象也是大多由這種情況引發的，所以作為企業來說，凡是涉及到利益分配的機制，都應該做到公開-建立標準並公開，公平-有相對客觀的評價依據，對員工當年度的表現進行打分，如前面提到的工齡、職級、年度績效考核得分等，如果沒有實行績效管理的公司也可以在年終獎金髮放前，設計一份相對量化、又兼具定性的評分表格，對每一名員工進行評價，從而依據這個評價打分來決定個人的獎金係數；公正-在獎金核算和發放的時候遵循已經公開的標準進行核算，哪怕在核算的時候發現標準的設計存在瑕疵，也應該先依據原有的標準進行核算，待下一年度制定年終獎發放標準的時候再將不足進行修改；
這裡首先要強調的是，如果公司當年的經營狀況不是非常糟糕，且來年公司還有更高的目標的前提下，年終獎還是對於員工來說，是非常必須和必要的一種激勵手段。像類似於羅振宇提到的不發年終獎是為你好之類言論，所釀造的苦酒到最後只能自己慢慢品嚐，所以作為老闆來說公司效益好可以多發點，公司效益不好可以少發的，但不能不發，更不能學網上的各類術，說什麼本來公司是要裁員的，經過很大的努力才避免了裁員，所以年終獎就真沒辦法了什麼的，在這裡真的要奉勸一句：“把別人當SB的，自己一定也是其中一個SB”。
第二類年會抽獎和評獎，相對年終獎而言，沒那麼複雜，公司員工對這類的年會抽獎和評獎更多的是抱著能得到我幸，得不到我命的心態，所以員工自然不會對年會抽獎和評獎抱有和年終獎意願的公開、公平、公正的期望，尤其是在抽獎的獎項和獎品的設計上是非常靈活的，獎項設定一般分特等獎，一、二、三、四、五。。。。。。等獎，獎品價值的設定上高的可以上萬，少的也有幾十幾百的。但是在評獎環境來說，還是需要有基本的公開、公平和公正，一般而言評獎包括部門獎和個人獎，部門獎有優秀部門獎、最佳執行力獎等等，個人獎有年度優秀管理者、年度優秀員工獎等，有的公司也會設定董事長/Quattroporte特別貢獻獎，以表彰當年度有特殊貢獻的部門或員工，在評獎機制和環節的設計上，常見的是先制定方案、公佈方案、評審、最終評定，在評審層面向這種一次性的評價簡單實用的方法是部門負責人推薦或部門內的民主評議，如投票等，總的來說年終評獎的過程很重要，在獎品設定上反而不重要，公司效益好，獎品價值可以大一點，公司效益不好公司效益可以小一點，在這個獎項來說，員工往往更看重精神層面的榮譽和上臺領獎被領導記住的那一刻，反而對獎品的大小不是很在意，但也不能太小，小到讓評獎和頒獎沒有意義那是不行滴。
一般而言，公司年會的年終獎分為兩類：
一類是公司直接將年終獎金，比如年終雙薪或多月的獎金安排在公司年會發放；
第二類是年會抽獎和評獎：
先說第一類，所謂年終獎金，是公司根據當年度的實際經營情況從淨利潤中拿出一部分作為獎勵公司員工一年下來辛勤工作和付出獎金，就獎金的數額而言，一般傳統實業型公司較為保守，年終雙薪比較普遍，超過3個月的年終獎金都視為高獎金福利的公司了，但一般而言，絕大多數公司都不會講年終獎金平均發放給員工，而是會根據部門的分工和貢獻度不同，以及員工的工齡、職級（職位級別）、當年度的績效考核或工作表現以及特殊貢獻（比如發明創新、降成本、開拓新市場等）會得出一個部門和崗位係數，再將公司的獎金包×部門的係數×個人的係數，才最終發放到個人，所以最終的情況是可能同一個公司有的部門員工的年終獎平均大3-5個月，有的部門的員工年終獎平均只有1-2個月，當然也有平均低於一個月，這裡面要說的是很多小型民企的老闆再發放年終獎的時候基本沒什麼依據，大多是憑個人喜好或個人印象，也不參考員工的月薪收入，隨意覺得給員工發放多少數額的年終獎，這種一般是以紅包的形式發放，這種紅包的發放過程一般是保密不公開的，所以容易造成表現好的員工和表現一般的員工之間的不公平，進而因為獎金的方法衍生出一大堆的問題，比如拿完年終獎離職的現象也是大多由這種情況引發的，所以作為企業來說，凡是涉及到利益分配的機制，都應該做到公開-建立標準並公開，公平-有相對客觀的評價依據，對員工當年度的表現進行打分，如前面提到的工齡、職級、年度績效考核得分等，如果沒有實行績效管理的公司也可以在年終獎金髮放前，設計一份相對量化、又兼具定性的評分表格，對每一名員工進行評價，從而依據這個評價打分來決定個人的獎金係數；公正-在獎金核算和發放的時候遵循已經公開的標準進行核算，哪怕在核算的時候發現標準的設計存在瑕疵，也應該先依據原有的標準進行核算，待下一年度制定年終獎發放標準的時候再將不足進行修改；
這裡首先要強調的是，如果公司當年的經營狀況不是非常糟糕，且來年公司還有更高的目標的前提下，年終獎還是對於員工來說，是非常必須和必要的一種激勵手段。像類似於羅振宇提到的不發年終獎是為你好之類言論，所釀造的苦酒到最後只能自己慢慢品嚐，所以作為老闆來說公司效益好可以多發點，公司效益不好可以少發的，但不能不發，更不能學網上的各類術，說什麼本來公司是要裁員的，經過很大的努力才避免了裁員，所以年終獎就真沒辦法了什麼的，在這裡真的要奉勸一句：“把別人當SB的，自己一定也是其中一個SB”。
第二類年會抽獎和評獎，相對年終獎而言，沒那麼複雜，公司員工對這類的年會抽獎和評獎更多的是抱著能得到我幸，得不到我命的心態，所以員工自然不會對年會抽獎和評獎抱有和年終獎意願的公開、公平、公正的期望，尤其是在抽獎的獎項和獎品的設計上是非常靈活的，獎項設定一般分特等獎，一、二、三、四、五。。。。。。等獎，獎品價值的設定上高的可以上萬，少的也有幾十幾百的。但是在評獎環境來說，還是需要有基本的公開、公平和公正，一般而言評獎包括部門獎和個人獎，部門獎有優秀部門獎、最佳執行力獎等等，個人獎有年度優秀管理者、年度優秀員工獎等，有的公司也會設定董事長/Quattroporte特別貢獻獎，以表彰當年度有特殊貢獻的部門或員工，在評獎機制和環節的設計上，常見的是先制定方案、公佈方案、評審、最終評定，在評審層面向這種一次性的評價簡單實用的方法是部門負責人推薦或部門內的民主評議，如投票等，總的來說年終評獎的過程很重要，在獎品設定上反而不重要，公司效益好，獎品價值可以大一點，公司效益不好公司效益可以小一點，在這個獎項來說，員工往往更看重精神層面的榮譽和上臺領獎被領導記住的那一刻，反而對獎品的大小不是很在意，但也不能太小，小到讓評獎和頒獎沒有意義那是不行滴。