問題：如何打好企業人力資源基礎

人力資源，是企業（組織）最重要的、最具靈動的資源，人力資源管理是企業管理的核心。

前沿企業管控理論中，人力資源甚至被視為人力資本。現代企業中，出資人未必是企業當然的實際控制人，有時候核心團隊作為人力資本的代表者，成為企業的實控人。

打好人力資源基礎，是確保企業基業長青的關鍵。主要圍繞“招用育留”四個環節展開：

一、找好人。要根據企業的經營發展需要找人。通常有招聘、內部培養和外部借用三種方式。實踐中通常權衡企業的實際情況和人力成本等因素，有的側重於一種，有的三種方式並用。

外部招聘效率高，但人才歸屬感弱，離職率高，通常適用於中低層職位；內部培養週期長，費用高，但忠誠度和歸屬感強，適用於企業核心人才和後備梯隊的培養；外部借用用，主要適用於高階專業人才聘用和勞務派遣等。特別是中小企業，基於發展的需要，通常階段性外聘業內專家為企業提供支援。

需要特別注意多的是，企業在找人時，要注意避免一味追求高大上，要基於人崗匹配原則，適用就好，避免人才和成本浪費。

二、用好人。用人的關鍵是離不開四字真經“知人善任”。知人，即對人才的性格、興趣、職業價值觀、職業需求、知識技能、經歷經驗、社會人脈、優勢才幹等要全面瞭解；善任，即在“知人”的基礎上，為人才匹配合適的崗位，充分發揮人才的優勢，規避其短板。

在這裡，也特別提醒企業老大，特別是民營企業老闆注意，通常，優勢越強的人才，其短板也越短，人無完人。企業用人的原則是用其特長，為企業創造價值。

所謂的“德才兼備”原則，是值得審慎反思的。“德”是有立場的，甚至是有“價格”的，用人的關鍵是“信任不能代替監督”，要建立好監督制約機制，幫助人才規避“道德風險”。

三、育好人。育人，反映了一個企業的實力和老闆的胸懷。因為，育人需要成本的同時，還存在風險。創業公司和中小企業追求效率和快速膨脹，通常主要是採取選人策略。有些老闆在張嘴閉嘴標榜自己重視人才培養的時候，基於種種考慮，其實際做的還是在選人用人。

對成熟型公司而言，育人機制的建立至觀重要。除去建立關鍵崗位的育人和梯隊培養機制外，對核心經營團隊後備人才的培養，是確保基業長青不可逾越的環節。

通常情況下，企業最適合的接班人，就是企業內部培養成長起來的，同時具有局外眼光和改革創新精神的內部人，在管理學上被 稱作“內部的外部人”。

四、留好人。需要強調的是，留住的人，一定是對企業有用的人，能創造價值的的人。企業留人體制的另一方面，就是淘汰庸人，只有淘汰庸才，才能留住人才，否則，就會出現“劣幣驅逐良幣”效應。

留人，無外乎待遇留人、事業留人、感情留人、文化留人等等，其核心就是激勵人，即合理的、與人匹配的激勵機制。

不同的人有不同的職業需求和價值觀，有的看重待遇,有的看重職位（背後是待遇和榮譽），有的看重發展，有的看重被尊重和認可，有的兼而有之......而且不同的需求還有階段性和變化，而企業所能提供待遇、職位等核心資源，幾乎都有天花板。這就需要針對不同人員、不同崗位制定不同的激勵措施，綜合利用，以期達到最佳留人效果。

比如，專業技術崗位人員的職業薪酬雙通道機制、人文關懷機制、繼續教育機制、輪崗機制等，都是行之有效的留人機制。對於中高層核心團隊，建立事業合夥人制度、股權激勵機制等，在很多企業中已經得到成功推行。

1. 初期先做好事，然後管好人；

2. 多參加前沿峰會論壇等學習最新管理方法；

3. 找到互相吸引的合適人才，磁場對應；

4. HR很重要，但是不要嘴上說重要，實際不重視！

分兩步

1.招聘。

招聘工作非常重要，特別是招聘應屆畢業生，都沒有工作經驗，沒辦法透過工作經驗判斷，這個人是不是適合這個崗位，就需要大量的面試，篩選。

如果是要挖高階人才，就需要獵頭協助。

2.人才養成。

也是如何保持員工。離職的原因無非a.錢沒給夠b.受委屈了。

a.定期，最好每3個月瞭解一次同行業工資水平。

b.基層員工會有受委屈離職的現象。

其他：給員工報各種學歷晉升技能晉升的課程。比較貴的可以籤附帶協議。

福利待遇，年休假，工作強度等都是讓員工有歸屬感的手段。

1、有的放矢。不同企業性質，不同發展階段，對人力資源工作要求的側重點不同。

2、補強短板。找出目前人力資源工作中的缺失或短板，針對性的加強。

3、自我修煉。打鐵還需自身硬。人資基礎工作重要，但規劃性工作更重要。

人力資源有很多型別

比如：

①勞務派遣（通常指傳統人力派遣，服務群體主要為中小工廠企業，大型工廠企業。）

②獵 頭（通常指高階人才尋訪，是幫助優秀的企業找到需要的人才）

最後送一句話，人力資源行業，定位很重要，然後朝著一個方向一直走下去，加油！