1.新官上任三把火是必須做的，這叫安人心，定乾坤，前提是必須一鳴驚人，否則就是自找苦吃。

2.必須進行充分調研，根據識別的問題提出解決方案，爭取全部落地接地氣。

3.必須得到大眾的擁戴，爭取核心骨幹成員的認可。因此，必須先搞定一部分有威望的人。

謝邀！這個問題，本人認為，一個人在工作中、不斷進步發展，離不開在本能的基礎上、精益求精、勇往直前、勤奮努力的結果！首先恭喜題主，從基層員工、晉升中層領導的位置，因此格式、環境有了一定變化，思考的問題、所肩負的責任，也就不同了，究竟要不要新官上任三把火呢？這裡有正反兩方面說法:先正方解答，首先不負高層領導培養、不負同事們的重託，認認真真對自己所在部門，從原頭上進行梳理、總結經驗與教訓，同時多學習本部門有關理論知識，弄通弄懂部門工作的主要綱領、有哪些，便於今後的工作順利和發展、打下良好基礎！這個期限、題主的休息時間、要剋制一下，待後各方面順其自然了、工作也就穩定了，也可以講、這期間就是新官上任三把火的、正方體現！反之、通俗講，有頭勁、沒後力，幹不到實質上來，也叫新官上任三把火，這絕對不可取的，繼負了領導的希望、又負了同事們的信任，工作幹不好、對公對私都不利，當然這隻能是個人的見解，如不當之處、請見諒！

不是所有的新官都要燒“三把火”，這是作為下屬評判上司的一種自發性語言，而不是晉升管理者後“必須要做”的事。

從職場管理的角度思考，新晉管理者必然要梳樹立自己的威信，而樹立威信最好的方式就是立威。立威的物件自然就是自己的下屬，如果在此期間有下屬違反規定，或者與新晉管理者對著幹，那麼管理者就會使用自己的許可權來糾正下屬的行為，並且起到敲山震虎，殺雞儆猴的作用。但“新官上任三把火”是下屬對新晉上司行為的一種評價，而非新晉管理者必然要做的事。

作為管理者，尤其是從基層升上來的管理者，比其他空降管理者更加的瞭解基層的困難，所以我們要做的不是燒火，而是應該沉澱下來，解決實質性工作困難；管理者分很多種，高層負責戰略和績效，中層負責承上啟下和監督，而基層卻是要以身作則、起帶頭作用的，說句不好聽的，基層管理者其實就是比較優秀的員工而已。再說的難聽些，基層管理者雖然有一定的許可權，但許可權也是非常渺小的，與其拿著雞毛當令箭，不如先穩定一段時間再做打算。

說實話，基層管理者與中、上層管理者有本質的區別，咱們是最接近基層、最瞭解企業基層工作流程、內容、制度的人，平時與基層員工打交道最多的就是咱們，一旦火燒錯了，弄得員工怨聲載道，那自己剛上任不久可能就要被擠下臺。水能載舟亦能覆舟啊，中層管理者需要對高層負責，高層管理者需要對老闆負責，而老闆看的只是結果，其他的根本不重要。

所以，作為基層管理者，燒不燒火不重要，重要的是上任之後把本職工作做好，以業績論成敗，在考慮企業利益的同時，也別辜負員工對你的愛戴，這才是最重要的。一個得不到自己下屬擁戴的基層管理者必將處處碰壁。

「浮生如煙」個人觀點：恭喜你獲得升職，作為職場人能夠得到升職，說明自己的能力得到了上級的認可，當升職後，心裡肯定想著怎樣才能幹好這管理工作，想立馬做出幾件事來表現自己的才幹，給人下馬威，你這種心情是可以理解的。但是作為管理者，我們切記不能急於求成，正所謂"冰凍三尺非一日之寒"，只有長期與下屬磨合、不斷的自我提升、善於總結管理經驗教訓並提升在下屬中的影響力之後才能讓你的“三把火”一直燃燒著，而不是過段時間就滅了。

對此我建議可以長期從以下三方面著手：

因為你是從基層員工升職上來的，以前肯定和其他同事們討論過上級領導，知道哪些方面讓下屬員工不爽，哪些方面又可以很好的激勵下屬。當你現在處在這個位置時，就得考慮那些曾經讓你不爽的規章制度或者管理方法是否有改進的需要，也可以和下屬溝通交流，聽聽他們的想法，再分析是否需要額外新增規則等。

對於你來說，管理經驗基本是沒有，這個時候你得主動加強管理方面的學習。得明白管理者主要工作職責什麼？管理者四大職能是什麼？擁有哪些權利？及如何去計劃工作安排、分配任務等。

這是一個持續學習、實踐、總結的過程，只有長期的堅持，才會使以後的管理工作更加得心應手。

除了需要制定完善的規章制度和加強自身管理知識的學習、經驗的積累外，還應該提高自己在下屬中的影響力。

影響力可以從以下兩方面來同時進行：

1，提升品德的影響力

品德是一個人的本質表現，好的品德能使人產生敬愛感，並能吸引人使人模仿，職場中可以透過以下兩點來提升品德在下屬中的影響力：

2，提升專業知識的影響力

具有較強的專業知識容易取得人們的信任，由此產生信任感和依賴感，從而使下屬產生敬佩感，吸引他們自覺地接受其影響。職場中可以透過以下兩點來提升專業知識在下屬中的影響力：

提高品德影響力，可以在下屬中做到德高望重；提高專業知識的影響力，可以在下屬中做到一言九鼎，都會讓下屬心甘情願的跟隨與服從你的安排。

因此對於我們每個職場人來講，建議升職之後不要急於求成的想著燒“三把火”，應該先從不斷的自我提升、加強自我管理知識的學習和提升在下屬中的影響力等著手，這樣才能讓你的“三把火”一直燃燒著，而不是過段時間就滅了。

新官上任三把火，為了就是建立權威，因為剛剛升官，沒多少權威，所以要建立權威。如果一個領導沒有權威下屬是不會聽你的話的，特別是剛剛升官的基層領導，沒升官之前大家都是平等的同事，有說有笑，但升官後就不同了，如果還是有說有笑，工作怎麼進行呢？

基層領導也是沒辦法的，如果不兇點下屬不聽話，導致完成不了工作，你領導要承擔責任，搞不好就不用做領導了。如果兇了原先的同事就會覺得你耍大牌，不就是升個小官，至於這樣嗎？久而久之就沒有朋友做了，為了生存也是沒辦法的，要不誰願意得罪人呢？

剛升官的時候，原來的同事肯定是不服的，因為你們原來是平等的同事，大家一起玩，你的底細大家都知道，忽然你成為領導了，職位待遇比原先的同事高了，他們心理面肯定不爽，憑啥你能當領導？心理不爽就不會配合你工作。鐵打的營盤流水的兵，等這些老員工辭職後重新招聘新人就好管理了，因為這些新人一入職就知道你是領導，不知道你的底細，建立權威比較容易。

每一位新領導上任後都要對本單位或本部門進行一番整治，拿出自己特有的管理思路和方法措施，向大家證明自己的能力和煥然一新的工作作風。從各單位實際來看，“上任點火”也成為新官的規定動作了。但我這裡要表達的主要有兩個意思：

第一，“三把火”不是不能燒，但必須慎重。一旦燒好了，可以提高你的威信和權威，顯示你的工作能力，為日後的工作順利進行做好鋪墊，一旦燒不好，很可能會使你日後的工作陷入困境。

第二，新官一般指的是平調過來（空降的居多），或者由副職轉為正職，為樹立威信才要燒火。而題主作為一名剛從普通員工提拔為部門主管，還不到燒火的時候。你目前最需要的是，鞏固並彰顯你的優點，既然能從普通員工提拔上來，肯定有你的過人之處。所以，你當下要做好以下幾點：

1.繼續彰顯和突出你的過人之處。這樣做的目的，既證明了你本身的能力和優勢，也是向大家，主要是你的下屬證明你獲得提拔，來領導他們，是真有“兩把刷子”的，不是靠關係提拔的。

2.走親民路線。你畢竟剛從普通員工提拔上來，最當緊的是要積累群眾基礎，放下身段，和同事們處好關係，當朋友一樣的處。當你敞開心扉，真心的接納他們，他們也會把你當朋友對待，而不是高高在上，冷漠刻板的上級領導。有了群眾基礎，就可以為今後的施政提供民意支援和保障。

3.親民一段時間後，要注意與大家保持適當的距離。這就得靠自己把握和判斷了。有時候領導畢竟是領導，有了群眾基礎後就得樹立一定的威嚴。

精兵簡政，體察民意，提高效能，整治作風，強化制度，最佳化結構，完善機制，深挖潛能，加強批評與自我批評，嚴於己寬與人，強化理論與實際相結合的作風，多調查研究，加強監督，減少浪費，大公無私，堅定作風！

一 燒出水平不容易

剛上任新官，幾乎都想著怎麼樣轟轟烈烈，風風光光，痛痛快快地燒三把火。實際職場上，有的新官確實把火燒的很旺，燒出了威信，燒出了業績，燒出了信任，讓下屬交口稱讚，讓公司領導感覺用對了人。而有的新官不僅沒燒出自己想要的新局面，卻把自己活生生燒成了職場“雞肋”，讓上級領導直搖頭。

當然，作為新上任的中基層領導，燒出天時、地利、人和的三把火確實有一些講究。

二 關鍵的“三個動作”

快速提出部門建設目標，給出團隊努力方向。新官上任要像中醫把脈一樣，準確快速搞清楚部門當前任務是什麼，部門中長期建設目標是什麼，在業務層面急需解決的問題是什麼。總之，應該做到目標清晰，心中有數，做事有規劃有步驟。

假如這個部門過去是先進單位，新接班人應該認真和老部門主管進行工作交接，搞清楚過去的優勢是什麼，需改進的是什麼，然後進行工作梳理，想辦法把優勢繼續發揚，把不足補起來。在這個基礎上就可以把部門的建設目標確立下來。比如可以提出：讓先進的旗幟永遠高高飄揚；也可以提出：補齊我們的小短板，我們更優秀。

假如，過去部門建設一般般，原因就是人才團隊不行，也因此部門主管離職。這個時候可以結合實際提出：凝聚共識，團結奮進，建有尊嚴的部門，做有尊嚴的個人等。

幹一件實事。新上任部門領導應該像古代的將軍，能及時帶領隊伍打一場勝仗，奠定自己的江湖地位，樹立起自己在團隊中的威信。

道理很簡單，你還是中基層領導，屬於執行層面的幹部，你的核心競爭力就是技能，基層員工就是要看你能不能解決實際問題。如果技能嫻熟，手到病除，員工自然會發自內心的佩服你，把你當師傅；如果技不如人，員工不僅看不起你，還要觀望等著看你的笑話。

也有人會說，自己做事不怎麼樣，不想透過做事把自己放到火上烤。我要告訴你的是，自從你上任的一霎那，你都在團隊火辣辣的目光中接受考驗了。

“宰相起於州部，猛將發於卒伍”，中基層幹部就是未來中高階幹部的預備隊，你不能做事就不能成為有潛力的真正骨幹。

快速甄別出部門基層員工業務骨幹。一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。一個人再能幹貢獻是也是有限。優秀的領導無論管理什麼樣的團隊，總是善於發現骨幹，培養骨幹，利用骨幹，團結一幫人和自己一起戰鬥。

因此，骨幹隊伍就是領導手中的王牌，心中的底氣，工作中的奇兵。新上任的領導必須透過上一任領導推薦，自己座談發現，工作中甄別等方式快速找出團隊中的骨幹力量。同時，尊重他們，爭取他們，重點關注和培養他們，用好他們。

一 “四不幹”

不擺譜。往往新上任的中基層幹部格局不夠大，眼界還不開闊，芝麻大的官開始擺架子，甩臉子，揪辮子，把自己懸在空中，上不上下不下，接不了地氣，自己難受，別人看著也不順眼。

不要忙著請客慶祝。憋著一股勁，努力了幾年，壓抑了幾年，終於得到了單位和領導認同，確實是件值得慶祝和紀念的事情。但是，有內涵的領導一定不會忙著去請客慶祝，更不會聲張。而是集中精力想著如何把工作做好，如何總結經驗再接再厲，想著如何用成績回報組織和領導的厚愛等。否則，就會不知不覺走向驕傲，盲目樂觀，自高自大，走向退步。

不要打擊反對派或者觀望者。你是剛上任的新領導，你的能力，你的內涵，你的為人等都還沒得到大家的認同，大家對你觀望和懷疑都是正常的現象。有的人經驗不足，上任沒幾天就開始打擊報復，還美其名曰殺雞給猴看，把團隊搞得烏煙瘴氣。這樣的做法不僅不能得到別人的尊重，反而讓人更加厭惡，讓團隊大傷元氣。當然，有些團隊本身都不健康，被糟糕的文化主宰，這個時候你能大刀闊斧重塑文化，重建團隊，也確實體現出了你的魄力和見識。

不要那麼急不可耐的重用你心目中自己的人。有些人很重感情，一上任就急不可耐重用自己的好哥們，這是職場大忌。首先，你只是中基層幹部，面對整個組織你並不能一人定乾坤，你的權力有限，不能把控接下來的負面影響；其次，群眾眼睛是雪亮的，你用自己的人，無論被用人能力如何，你都容易被看成有私心，職場上有私心的領導是不被信任的；第三，用自己的一個人，而拒絕的是其他所有人，甚至樹敵於其他所有人。是不是所謂的自己喜歡的人都不能用呢？如果你喜歡的人真是有能力和正派的人，可以透過賽馬和考核，自然能脫穎而出，贏得別人心服口服。

最近，我們單位來了新的“一把手”，他是由上級部門從其他市區調來的。要管理兩三百號的人員，新官上任的三把火如何燒，我覺得他的事例，可能對您有所啟發。

①來到以後，他屁股還沒坐熱，就叫上幾個主管領導，去管轄的幾個規模前幾企業進行走訪。除了帶業務骨幹，還帶上了幾個辦公室人員，扛著相機咔咔一頓拍。

②整頓食堂，首先將食堂裡的燈換成了更加明亮的，然後把桌椅位置進行調整。經過一通修改，讓人一進門就有煥然一新的感覺。最後，對廚師進行了培訓，食堂的飯菜顯著提高。

④與各部門進行談話，尤其是業務部門，聽取意見和建議。並提出以業務為主的目標。

乍看這“三把火”燒的簡簡單單，沒什麼驚天動地的安排，但是我驚奇地發現，無論是他的存在感還是對他的認可度，都有了很大的提升。

所以，我覺得可以樓主可以借鑑我們單位領導的做法：

其次，新人新氣象。透過單位一些常見設施的變動，來“宣示主權”，讓人不自覺的有一種“這裡咋變了，啊，新領導來了”的感覺，怒刷一波存在感。此外，對於大部分員工來說，工資固定，沒有什麼盼頭，有些像食堂這種小福利的改進，卻能很好抓住人心。

再次，有的放矢，抓大放小。我們領導去了管轄的較大的幾個企業，其實就是為了抓住主要矛盾，透過對這幾個企業的走訪，對自己所面臨的環境有了初步的考量，也有利於今後工作的開展。另外，不親自帶隊檢查衛生情況，給單位人一種，我是來幹大事的，我可以不事必躬親，但是你們的弦必須拉緊的感覺。在這裡顯示了一下自己的“肌肉”。我認為題主也可以借鑑此類做法。

最後，業務為主，縱深推進。給人以幹實事的感覺，其實這個幾乎是每個“新官”上任的主題之一，只有幹實事才能把工作推向縱深。