不得不說，資本近期對於麵條創業者極為關注，在今年1-7月，數筆億級融資主動流入餐飲業，我們甚至還看到一些開業不到一年的新麵館就被融資熱將估值推到了超十億級，這不禁讓業內人心生感慨，或許創業真不如開面館。
在整個融資陣容下，其中有兩筆原資本跟投的億級融資值得關注：
其一是和府撈麵，它於2021年7月披露了E輪8億融資的訊息，投資方包括騰訊投資、LFC等老股東，和府撈麵的融資額重新整理了整個麵館品類的融資高峰；其二是遇見小面，值得注意的是，遇見小面今年3月剛完成碧桂園創投領投及原有股東弘毅百福、喜家德持續跟投千萬級融資，至今不過才3個多月，遇見小面又宣佈了新一輪由碧桂園創投領投、喜家德跟投的超億元投資。
具體看來，總融資近20億的和府撈麵當下已開出300多家門店，20億對300家，這是一個彈藥充足的故事，任何資本投任何品牌，它們無非考慮品牌方當下的可見價值和未來的成長性，早在2020年就有第三方提出和府撈麵可能會成長為“中國的麥當勞”。
值得一提的是，遇見小面創始人宋奇早前就曾任職於麥當勞，遇見小面在落地之初就明確了要做“中國麥當勞”的發展願景，在今年4月，遇見小面也開出了第100家門店。遇見小面與和府撈麵都屬於百店級別，正往千店、萬店的體量發展，問題是：誰才有可能達到、甚至超越這個目標？
且回到資本與品牌方共同的遠景方面，300多家門店、融資近20億、人均60元的和府撈麵與100多家門店、融資不到5億、人均30元的遇見小面，它們誰才真正具有“中國麥當勞”的潛能？同位於麵條賽道，誰會成為真正的麵條之王？這就是筷玩思維本篇文章要討論的問題。
撈麵和小面憑什麼比拉麵更值得關注？為什麼是和府撈麵和遇見小面？
2021年獲得融資的麵館品牌並不少，要分析誰的潛力更大，為什麼不是拉麵們而是撈麵和小面？
餐寶典研究院釋出了2021年餐飲年份全景報告，在麵食品類，和府撈麵和遇見小面以絕對的指數優勢位居榜首。位居榜首，或許這本身就是一個好的答案，事實上，除了頭部，和府撈麵與遇見小面還有系列可比性。
1)、只有頭部，才能拿到論道的門票
雖說大風起於青萍之末、巨浪成於微瀾之間，但也不是所有的青萍之末和微瀾之間都會誕生滔天之相，出身、能力、機遇缺一不可，所以說，與其望草莽，不如觀山海，發展中的頭部品牌確實是最客觀的評估標準，當然，這僅僅是其一。
其二在於時機，古人講時也，運也，命也。和府撈麵在2013年的江蘇如皋開出第一家店，遇見小面在2014年創立於廣州。這個時期恰好是從傳統餐飲到新餐飲的轉型前夜，資本也是在這時候有了進入餐飲業的例項。
公開資訊可見，兩方獲得融資的時間也較為接近。2014年6月，遇見小面拿到了300萬的天使輪融資，和府撈麵則於2015年10月完成了3000萬的A輪。
我們可以看到，和府撈麵和遇見小面同屬麵條賽道，它們不僅位於同一個餐飲發展週期，更處於同一個資本週期，這就是同位誕生的可比性。
此後，和府撈麵一共拿了6輪融資，至今開了300多家門店，發展了系列如和府小面小酒的第二副牌；遇見小面則宣佈了5輪融資，開出了100多家門店，但其至今只專注於“遇見小面”這一個品牌。
其三在於人和，從資本屬性來看，和府撈麵拿的是騰訊投資、眾為資本等非餐飲資本、網際網路資本、跨行業投資資本，再者，和府撈麵創始人本身也是非餐飲人，屬於跨行進入餐飲業。遇見小面的投資人則是弘毅百福、喜家德、九毛九等專業餐飲資本，且遇見小面的創始團隊早前就有一定的餐飲經驗。
從投資陣容，我們就明白和府撈麵的融資為什麼高於遇見小面那麼多了，和府撈麵背後是網際網路企業。遇見小面背後是專業餐飲企業資本，兩方的投資邏輯自然會有差異。
在人和層面也有系列可比性：
①非餐飲人看好的品牌VS餐飲人看好的品牌，誰更勝一籌？
②非專業餐飲人做的品牌VS專業餐飲人做的品牌，誰才是王道？
當然，和府撈麵和遇見小面的可比部分遠不止於此，包括多品牌邏輯VS超級品牌邏輯等，且回到主線，我們除了關心和府撈麵和遇見小面誰才會成為真正的“中國麥當勞”之外，我們更關心和府撈麵和遇見小面誰才能超越麥當勞，再作為中國餐飲文化的代表走向世界。
2)、成為“中國麥當勞”僅是隱喻，找出可能超越麥當勞的未來霸主才是核心
大多手裡有點錢的人難免有點飄，何況是到賬數額達到億級的巨頭們，做“中國麥當勞”，這話說起來當然容易，但從根本來看，要成為“中國麥當勞”，甚至超越麥當勞是需要具備很多條件的。這也是本篇文章的脈絡之一，我們會給出系列條件，將兩者放入其中作為對比。
雖然說評出當下麵條賽道的潛力NO.1和它能否成為超越麥當勞的存在並不存有必然的邏輯關係，但這樣對比起碼可以讓看客對行業的認知更加明瞭，本篇文章將全面剖析和府撈麵與遇見小面這兩個新麵館賽道估值最高的品牌，以帶給行業有益的思考。
創始團隊的根：成功人士跨行二次創業VS高知團隊本行白手起家，誰才是yyds？
要了解一個品牌，這從選單就可以找到基礎答案，而要看明白一個品牌，我們則得跳出產品的層面，創始團隊的屬性才是一個品牌背後的“選單”。
公開資料顯示，李學林入局餐飲之前在江蘇際通做3C品類，從3C到餐飲，在還沒有開出第一家門店，和府團隊就全世界打飛的去吃麵，單單吃麵這個事兒，就幾乎花掉了1000多萬元。其創始人在一次採訪時指出，“當花完這1000多萬時，才真正瞭解了這個市場，瞭解了使用者的本質需求”。
和府撈麵花了1000萬懂面之後，團隊下一步就著手於供應鏈，雖然還沒開出一家店，但產能達到1000家店的供應鏈就投入了建設(這或許造成了和府撈麵之後將重心轉移到供應鏈上)。花了大幾千萬之後，2013年，和府撈麵才開出第一家書房養心面。
由於早期被白領群體追捧，從2015年至今，和府撈麵的融資不斷，其標籤很明顯：成功人士的二次創業，和府集團幾乎從未缺過錢。
我們從和府撈麵回到遇見小面。宋奇是香港科技大學碩士，聯合創始人蘇旭翔、羅燕靈也是宋奇在華南理工大學的本科同學，遇見小面是餐飲業少有“以士入商”的典型案例。
與李學林的跨界背景不同，宋奇在創立遇見小面之前就有了一定的餐飲經驗，其先後在香港麥當勞、百勝中國負責門店運營和店鋪開發與選址。有著高知光環且紮根餐飲的宋奇對中國餐飲有著獨到的見解。
宋奇認為，每一個餐飲品類背後都是一類飲食習慣，而飲食習慣的背後又可見文化必然價值的重要性，南米北面的說法並不正確，北方更愛吃麵，但南方吃麵條的也不少，比起米飯的正餐場景，麵條的全天候優勢更值得關注，而這正是中國文化五千年來對面條創業者的文化饋贈。
透過認知選定了麵條賽道之後，宋奇和團隊飛往重慶當起了小面學徒，2014年，第一家遇見小面在廣州開業。
在起步階段，遇見小面順延了宋奇之前在麥當勞等的選址經驗，將大部分門店鎖定在購物中心。在起步就很明顯，宋奇不僅要做重慶小面，更要做中國小面，他要開啟一個全新的中國小麵館，更要實現一個全新的“中國麥當勞”。
遇見小面的面很清晰，和府撈麵則不然，李學林在一些採訪時多次強調，和府倡導的是一種(關於書房面的)生活的方式，而不僅是麵條！
在發展路上，分歧非常明顯，遇見小面明確了麵條的賽道，立足於中國小面，而和府撈麵則將麵條的生意概念化，既要做書房養心面，但也不僅僅是麵條。
品牌路徑的根：多元集團VS超級品牌，誰可能更大機率正確？
和府撈麵的創始人說自己做的不是面，而是一種生活方式，我們可以從和府集團的商標資訊來找見證明。
1)、和府集團的價值網是供應鏈，遇見小面的價值網是超級品牌
公開資訊可見，“和府集團下有473條商標資訊，涵蓋了燒菜館、麵館、和府火鍋等，在已落地的副牌方面，其有人均、產品、點餐方式都與和府撈麵相近的財神面，還有已經註冊了商標也落了地的和府火鍋和她的酒(表面說是火鍋，其實就是可以加熱的標準化高階麻辣燙)；更有打著小酒館擦邊球的和府小面小酒”。
和府小面小酒雖然有小面的標誌，但它其實也還是和府撈麵的面。這似乎讓我們有了一種錯覺，和府撈麵在還沒開業之前做的是面的生意，但自從開了店，再重金押注供應鏈之後，整個和府集團就不再只專注一碗好面了，其重心變成了為了消耗供應鏈產能而開出各種不同的概念麵館。
遇見小面則走了一條與和府集團完全相反的路。和府集團註冊了一堆和麵相關較遠的商標，而遇見集團下方几乎全都是關於“遇見小面”的商標，這可以看出遇見小面與和府撈麵兩方的佈局差異。
關於供應鏈，和府撈麵是重金押注供應鏈，但遇見小面並未走重資產路線，而是選擇了和蜀海、新希望等成熟餐企合作。
2)、傅盛認為，建廠和不建廠(做供應鏈)可能是時代認知的差異
(獵豹移動董事長兼CEO)傅盛在混沌學園(原混沌大學)做了以下演講：
我記得董明珠和雷軍有一次打擂臺，董明珠的認知就是你沒有好的工廠，你怎麼能出產好的產品？雷軍(的認知)是我沒有好的工廠，所以我可以用全世界最好的工廠來做最好的產品。
其實就是兩個時代的認知，在過去生產稀缺的時候，你有了工廠就有了一切，所以我(他)第一件事情就是建廠，把廠建好了就是壁壘。但今天整個生產產能過剩了，只要你有訂單，就會有很多廠願意為你生產。
當一個英語老師都可以把手機做出來的時候，說明中國的產能是過剩到什麼程度呢？
3)、多元品牌的兩個指向：要麼能力溢位、要麼主品牌疲軟
遇見小面要做超級品牌，自然不會走多元路線，超級品牌這一路徑有星巴克、麥當勞等典型案例，和府撈麵的多品牌路徑也有百勝中國、美心餐飲等典型案例。
但多元品牌路子並不好走，百勝中國也就肯德基在扛大旗。從企業選擇來看，多元品牌打法有兩個指向，“其一是能力溢位，品牌方有錢、有人、有能力，自然可以多做一些嘗試；其二是主品牌疲軟，企業急於找到第二曲線”。
和府撈麵是不是能力溢位，我們並不可得知，但可以明確的是，和府撈麵的多品牌路子可能限於主品牌疲軟，但該路徑並非第二曲線，而是第二副牌。
第二曲線在於邏輯結構的遷移，實際從和府撈麵到財神面，再到和府小酒小面等，它所有的新品牌基本都還在第一曲線的結構內，並未有任何新結構的出現。
我們要回到商業的根本來看，如果一個企業在A業務很賺錢，那麼該企業要做的是持續鞏固並最佳化A業務本身，如果有餘力，該企業可能還會去開發B業務、C業務，但和府集團並不屬於這個範疇，它開發的是A1、A2、A3……An，這就實在讓外界有些不解了。
我們在此還不能直接評判多元品牌和單一超級品牌誰更好，但我們可以找出和府撈麵和遇見小面兩種不同路徑更深層的可能原因。
品類潛能的根：沒有文化母體VS有文化母體，誰更可以被證明？
在品類關乎品牌發展的層面上，文化母體是一個核心關鍵詞，有些品牌在做品牌戰略設計時經常強調“文化母體”這個詞。
母體指的是源頭，今天業內說的“文化”一詞通常用的是西方人類文化學的定義，我們可以簡單將之理解為生存結構脈絡，當然我們也可以將之理解為資訊廣度和認知深度的概念輸出產物。
舉個例子，四川人在四川地理區間生存，獨特的氣候與風土孕育了獨特的物產資源，再透過地方人們對於資源的理解和利用方式，通過歷史傳承作為沉澱，於是四川人在飲食端就產出了“川菜”這一概念，川菜就是一個細分的文化母體(其它菜系也同理，背後是中國菜)。
有了菜系這個文化母體，所以說起擔擔麵、重慶小面、炸醬麵、酸辣粉等，人們對之則有一定的親切感，正是這一親切感支援了無數品牌的落地和發展。
那麼，有文化母體好還是沒有文化母體好？
提出遞弱代償理論的王東嶽在《物演通論》中用邏輯證明了一個觀點：越是底層越穩定，越後衍越飄搖。
科學家們認為，邏輯正確，那麼現實也高度正確。我們且不評論這個觀點，以和府撈麵為例，它也確實有文化母體缺失造成的困擾，比如和府撈麵就講不清楚自己做的到底是什麼東西(歷史不存在則認知不存在，由此也導致講不清)，撈麵在廣東是不帶湯的，和府撈麵則是喝湯的，其創始人也認為自己做的不是面，而是一種生活方式。
不做面而做生活方式，前者和後者，誰的經濟價值是成立的？這值得反思。
當然，有文化母體好還是沒有文化母體好？這就只能交給時間去回答了。
和府撈麵真的沒有文化母體嗎？這說法可能並不嚴謹。
從和府撈麵的產品確實找不見文化母體，但從其消費方式卻可以見到一定的文化母體：官府書房文化(需要注意，此概念非餐飲範疇，僅屬生活範疇)。比如說和府撈麵門店的官府書房式裝修，再比如說顧客進店服務員喊出的：客官吉祥。
歷史確實有官府書房飲食這一生活方式，比如說達官貴人在書房廢寢忘食，家人催促不來，於是只能將一碗麵、米飯、點心端到書房(端進書房的不一定是面，也可能是米飯、點心等)。
但我們要知道，文化不僅僅要講究發生與否，更要講究頻率和廣度(關乎留存)，甚至還要看文化的連線(關乎交流)(頻率指的是經常在書房吃麵嗎？廣度指的是南北方、從周代到清代都有這個行為嗎？文化的連線指的是兩個互相認識的鄰居是否有這樣的行為？再比如有沒有相約在書房吃麵？)。
還需要注意的是，古代富人是非常小的體量，富人出生書香門第的更是少之又少，出身書香門第、家裡有點錢且愛讀書的也必然鳳毛麟角(商人子弟屬於九流之末，無法參加科舉考試，故也導致書房無用論)，層層篩選下來，每一年能在書房吃麵且頻率超過10次的，該人群的比例並不會太高。
如果我們將文化目光放多元些，比如糖和茶等在古代甚至在中世紀也還是奢侈品，但到了當下，它就成了生活廉價必需品，也就是說，我們還得考慮文化的發展性質。這就給我們留了一個疑問，和府撈麵的官府書房文化有沒有發展性？之所以考慮這個問題，是因為這個發展性決定了和府撈麵的發展速度與發展潛力。
2013年至今，和府撈麵開出了300多家門店，且基本位於一線、省會，遊離於新一線，但止步於二三線(少有，不代表沒有)。市場給出的反饋可能代表和府撈麵的官府書房文化並不具有高度的發展性，這是值得和府撈麵及投資人注意的事兒。
與和府撈麵的官府風不同，遇見小面完全走的是街頭市井風，其選品和食材是人人熟悉且四處可見的，熟悉度也意味著親切感，街頭市井雖然不好聽，但它有兩個好處：一是人人皆可消費，二是去了文藝屬性，年輕人更放得開，這對於餐廳翻檯率更是可以直接賦能的，公開資料可見，遇見小面一家30平米的麵館，最高曾創下33.8次的翻檯戰績。
反觀和府撈麵，它則被限於文藝範中，其創始人也一直不談翻檯率這個數值，李學林表示：“我們雖然是慢的用餐環境，但是選餐、上餐速度是很快的”。
文藝官府範對街頭市井範，它不僅僅是小眾和大眾的PK，其實更是市場潛力的PK。
市場潛力還看市場廣度，它還與人均有一定的關聯。
消費連線的根：人均消費30元VS60元，誰更能從一線戰到四五線？
在市場經濟下，對於一個品牌，無論它講了多少個故事、給出多少種優質產品，這所有的一切最終都得以消費作為終局。
1)、人均與消費週期的關係不能忽視
要評估消費，這就不能不提消費本身與消費週期的邏輯關聯。
我們以十年為週期，2010年，各大城市最低工資標準的浮動區間為500-1120元，那時候的人們吃著4-10元的快餐。2015年，各大城市最低工資標準的浮動區間為1100-2030元，那時候的人們吃著8-16元的快餐。2020年，各大城市最低工資標準的浮動區間為1180-2480元，這時候的快餐基本在9-29元左右(±區間6-10元)。
其中的正向關聯關係為：最低工資標準與快餐最低消費的增長率成正比且強關聯。但我們也可見在2015年之後，隨著最低工資標準增長的放緩，快餐的人均增長率也顯著有所放緩。這可能意味著，即使到了2030年，快餐的人均標準也不會增長到40-60元的區間。
這也同步指出，如果想做長久且大眾的生意，品牌方的人均價格需要遵守這個消費區間關係。
遇見小面的人均正好處於9-29元(±6-10元)的區間，和府撈麵的人均處於40-60元的區間，甚至還到了60+以上。對於消費者來說，和府撈麵可能並不屬於快餐消費的範疇。
人均與門店體量成正比的案例也可以在各大品類可見，人均15元的華萊士有1萬+門店，人均30元的麥當勞有4000+門店(肯德基7000+)，人均8元的蜜雪冰城門店數10000+，人均15元的一點點門數2000+。
2)、遇見小面理論上可以做“中國麥當勞”，但和府撈麵或許想做的是“中國必勝客”
對於和府撈麵和遇見小面來說，它們都想成為中國的麥當勞，要達成這一步，在數字方面拼的是開店速度、下沉能力、人均水平；在數字化賦能方面看的是數字化，甚至是數智化的能力。
弘毅投資董事總經理/百福控股CEO王小龍指出：“遇見小面的管理團隊創新迭代快，數字化經營能力強，既懂得需要建立麥當勞式高度標準化的運營體系，又懂得應用海底撈式的方法論進行組織建設，具備成為中國快餐領軍企業的潛質”。
在開店速度方面，宋奇在公開採訪時表示，遇見小面近些年一直保持門店數每年翻翻的發展速度，預計在2024年突破1000家門店，同時將繼續挺進一線城市並加快對二線城市的佈局。
在和府撈麵方面，公開資料顯示，截至2021年6月，和府撈麵門店數為340家，和府表示，2021年的門店數將比2020年翻一番，門店數在今年年底將達到450家。
要想成為“中國麥當勞”，1000+店只是一個小目標，門店數達到5000-10000家才是遠方，但要到這個遠方，人均30元的遇見小面理論上是可以做到的，但人均60元的和府撈麵就有些懸了，或許和府撈麵要做的可能是“中國必勝客”。
畢竟手握十幾個億的和府撈麵，要開出2000家店，這還是完全有能力的。
所以，一個痛點問題就出來了，有錢真的能解決所有問題嗎？
資本並非萬能，錢解決不了一切市場問題
在億級融資的加持下，和府撈麵的估值達到了60億，遇見小面的估值達到了30億，如果單看融資與估值，那必然是和府撈麵具有更高的價值。但是，我們得在文章最後理清這個問題：錢能解決所有問題嗎？
2021年7月12日，燒光了84億的拜騰汽車被申請破產，這家成立於2017年的新汽車企業，在B輪、C輪就拿到了一汽集團等資本的10億美元融資，資本陣容包括富士康、騰訊投資等，其中富士康還在今年再給拜騰汽車新一輪的戰略融資，但直到被強制破產的當日，該企業甚至連一輛車都沒能量產。
如果有錢能解決所有創業問題，那麼市場根本就不需要創業者，銀行家就能獨霸商業。對於餐飲業而言，認知才是真正難以攻下的高地。而認知，它是有層級限制的，這個層級限制體現在分類、反饋的拆分與融合。
一家拿到融資的企業手裡有兩類錢，分別是資本方的錢和顧客給的錢。資本是幫企業賺錢的，它看的是回報率，那麼企業就得給資本以資金方面的回饋。顧客也是給錢的主，但顧客給的錢和資本給的錢並不在同一個邏輯通道，顧客給的錢，他需要換取的是一份社會分工形態下的供應選擇與需求滿足度。
簡單說就是資本給了企業錢，他需要企業回饋更多的錢；顧客給了企業一點點錢，他需要企業回饋一個好的需求滿足選擇。
將同一個渠道進來的錢分類，之後要做的是融合。怎麼給資本回饋更多、更久、更快的錢？怎麼給顧客回饋更優質、更恰當的需求滿足供應？這兩方差異需要企業在回饋方面達成價值統一。
由於和府撈麵和遇見小面都是優質品牌，我們就無需加入一些常規的問題，所以只需考慮三個關鍵詞：盈利持久度、消費認知效率、下沉可能性。
盈利持久度考慮的是拉長時間週期，它還是不是大眾消費？(賺錢久不久？)
消費認知效率考慮的是一個品牌經營的品類是否有文化母體？(賺錢快不快？)
下沉可能性考慮的是一個品牌的價格帶與品牌調性的市場需求度(一線終將飽和，二三四五線才是更大的戰場)。
和府撈麵和遇見小面誰才能真正成為“中國麥當勞”，乃至於超越麥當勞，再到代表中國餐飲文化標杆走向世界，這幾個問題思考下來，答案就很清晰了。
不得不說，資本近期對於麵條創業者極為關注，在今年1-7月，數筆億級融資主動流入餐飲業，我們甚至還看到一些開業不到一年的新麵館就被融資熱將估值推到了超十億級，這不禁讓業內人心生感慨，或許創業真不如開面館。
在整個融資陣容下，其中有兩筆原資本跟投的億級融資值得關注：
其一是和府撈麵，它於2021年7月披露了E輪8億融資的訊息，投資方包括騰訊投資、LFC等老股東，和府撈麵的融資額重新整理了整個麵館品類的融資高峰；其二是遇見小面，值得注意的是，遇見小面今年3月剛完成碧桂園創投領投及原有股東弘毅百福、喜家德持續跟投千萬級融資，至今不過才3個多月，遇見小面又宣佈了新一輪由碧桂園創投領投、喜家德跟投的超億元投資。
具體看來，總融資近20億的和府撈麵當下已開出300多家門店，20億對300家，這是一個彈藥充足的故事，任何資本投任何品牌，它們無非考慮品牌方當下的可見價值和未來的成長性，早在2020年就有第三方提出和府撈麵可能會成長為“中國的麥當勞”。
值得一提的是，遇見小面創始人宋奇早前就曾任職於麥當勞，遇見小面在落地之初就明確了要做“中國麥當勞”的發展願景，在今年4月，遇見小面也開出了第100家門店。遇見小面與和府撈麵都屬於百店級別，正往千店、萬店的體量發展，問題是：誰才有可能達到、甚至超越這個目標？
且回到資本與品牌方共同的遠景方面，300多家門店、融資近20億、人均60元的和府撈麵與100多家門店、融資不到5億、人均30元的遇見小面，它們誰才真正具有“中國麥當勞”的潛能？同位於麵條賽道，誰會成為真正的麵條之王？這就是筷玩思維本篇文章要討論的問題。
撈麵和小面憑什麼比拉麵更值得關注？為什麼是和府撈麵和遇見小面？
2021年獲得融資的麵館品牌並不少，要分析誰的潛力更大，為什麼不是拉麵們而是撈麵和小面？
餐寶典研究院釋出了2021年餐飲年份全景報告，在麵食品類，和府撈麵和遇見小面以絕對的指數優勢位居榜首。位居榜首，或許這本身就是一個好的答案，事實上，除了頭部，和府撈麵與遇見小面還有系列可比性。
1)、只有頭部，才能拿到論道的門票
雖說大風起於青萍之末、巨浪成於微瀾之間，但也不是所有的青萍之末和微瀾之間都會誕生滔天之相，出身、能力、機遇缺一不可，所以說，與其望草莽，不如觀山海，發展中的頭部品牌確實是最客觀的評估標準，當然，這僅僅是其一。
其二在於時機，古人講時也，運也，命也。和府撈麵在2013年的江蘇如皋開出第一家店，遇見小面在2014年創立於廣州。這個時期恰好是從傳統餐飲到新餐飲的轉型前夜，資本也是在這時候有了進入餐飲業的例項。
公開資訊可見，兩方獲得融資的時間也較為接近。2014年6月，遇見小面拿到了300萬的天使輪融資，和府撈麵則於2015年10月完成了3000萬的A輪。
我們可以看到，和府撈麵和遇見小面同屬麵條賽道，它們不僅位於同一個餐飲發展週期，更處於同一個資本週期，這就是同位誕生的可比性。
此後，和府撈麵一共拿了6輪融資，至今開了300多家門店，發展了系列如和府小面小酒的第二副牌；遇見小面則宣佈了5輪融資，開出了100多家門店，但其至今只專注於“遇見小面”這一個品牌。
其三在於人和，從資本屬性來看，和府撈麵拿的是騰訊投資、眾為資本等非餐飲資本、網際網路資本、跨行業投資資本，再者，和府撈麵創始人本身也是非餐飲人，屬於跨行進入餐飲業。遇見小面的投資人則是弘毅百福、喜家德、九毛九等專業餐飲資本，且遇見小面的創始團隊早前就有一定的餐飲經驗。
從投資陣容，我們就明白和府撈麵的融資為什麼高於遇見小面那麼多了，和府撈麵背後是網際網路企業。遇見小面背後是專業餐飲企業資本，兩方的投資邏輯自然會有差異。
在人和層面也有系列可比性：
①非餐飲人看好的品牌VS餐飲人看好的品牌，誰更勝一籌？
②非專業餐飲人做的品牌VS專業餐飲人做的品牌，誰才是王道？
當然，和府撈麵和遇見小面的可比部分遠不止於此，包括多品牌邏輯VS超級品牌邏輯等，且回到主線，我們除了關心和府撈麵和遇見小面誰才會成為真正的“中國麥當勞”之外，我們更關心和府撈麵和遇見小面誰才能超越麥當勞，再作為中國餐飲文化的代表走向世界。
2)、成為“中國麥當勞”僅是隱喻，找出可能超越麥當勞的未來霸主才是核心
大多手裡有點錢的人難免有點飄，何況是到賬數額達到億級的巨頭們，做“中國麥當勞”，這話說起來當然容易，但從根本來看，要成為“中國麥當勞”，甚至超越麥當勞是需要具備很多條件的。這也是本篇文章的脈絡之一，我們會給出系列條件，將兩者放入其中作為對比。
雖然說評出當下麵條賽道的潛力NO.1和它能否成為超越麥當勞的存在並不存有必然的邏輯關係，但這樣對比起碼可以讓看客對行業的認知更加明瞭，本篇文章將全面剖析和府撈麵與遇見小面這兩個新麵館賽道估值最高的品牌，以帶給行業有益的思考。
創始團隊的根：成功人士跨行二次創業VS高知團隊本行白手起家，誰才是yyds？
要了解一個品牌，這從選單就可以找到基礎答案，而要看明白一個品牌，我們則得跳出產品的層面，創始團隊的屬性才是一個品牌背後的“選單”。
公開資料顯示，李學林入局餐飲之前在江蘇際通做3C品類，從3C到餐飲，在還沒有開出第一家門店，和府團隊就全世界打飛的去吃麵，單單吃麵這個事兒，就幾乎花掉了1000多萬元。其創始人在一次採訪時指出，“當花完這1000多萬時，才真正瞭解了這個市場，瞭解了使用者的本質需求”。
和府撈麵花了1000萬懂面之後，團隊下一步就著手於供應鏈，雖然還沒開出一家店，但產能達到1000家店的供應鏈就投入了建設(這或許造成了和府撈麵之後將重心轉移到供應鏈上)。花了大幾千萬之後，2013年，和府撈麵才開出第一家書房養心面。
由於早期被白領群體追捧，從2015年至今，和府撈麵的融資不斷，其標籤很明顯：成功人士的二次創業，和府集團幾乎從未缺過錢。
我們從和府撈麵回到遇見小面。宋奇是香港科技大學碩士，聯合創始人蘇旭翔、羅燕靈也是宋奇在華南理工大學的本科同學，遇見小面是餐飲業少有“以士入商”的典型案例。
與李學林的跨界背景不同，宋奇在創立遇見小面之前就有了一定的餐飲經驗，其先後在香港麥當勞、百勝中國負責門店運營和店鋪開發與選址。有著高知光環且紮根餐飲的宋奇對中國餐飲有著獨到的見解。
宋奇認為，每一個餐飲品類背後都是一類飲食習慣，而飲食習慣的背後又可見文化必然價值的重要性，南米北面的說法並不正確，北方更愛吃麵，但南方吃麵條的也不少，比起米飯的正餐場景，麵條的全天候優勢更值得關注，而這正是中國文化五千年來對面條創業者的文化饋贈。
透過認知選定了麵條賽道之後，宋奇和團隊飛往重慶當起了小面學徒，2014年，第一家遇見小面在廣州開業。
在起步階段，遇見小面順延了宋奇之前在麥當勞等的選址經驗，將大部分門店鎖定在購物中心。在起步就很明顯，宋奇不僅要做重慶小面，更要做中國小面，他要開啟一個全新的中國小麵館，更要實現一個全新的“中國麥當勞”。
遇見小面的面很清晰，和府撈麵則不然，李學林在一些採訪時多次強調，和府倡導的是一種(關於書房面的)生活的方式，而不僅是麵條！
在發展路上，分歧非常明顯，遇見小面明確了麵條的賽道，立足於中國小面，而和府撈麵則將麵條的生意概念化，既要做書房養心面，但也不僅僅是麵條。
品牌路徑的根：多元集團VS超級品牌，誰可能更大機率正確？
和府撈麵的創始人說自己做的不是面，而是一種生活方式，我們可以從和府集團的商標資訊來找見證明。
1)、和府集團的價值網是供應鏈，遇見小面的價值網是超級品牌
公開資訊可見，“和府集團下有473條商標資訊，涵蓋了燒菜館、麵館、和府火鍋等，在已落地的副牌方面，其有人均、產品、點餐方式都與和府撈麵相近的財神面，還有已經註冊了商標也落了地的和府火鍋和她的酒(表面說是火鍋，其實就是可以加熱的標準化高階麻辣燙)；更有打著小酒館擦邊球的和府小面小酒”。
和府小面小酒雖然有小面的標誌，但它其實也還是和府撈麵的面。這似乎讓我們有了一種錯覺，和府撈麵在還沒開業之前做的是面的生意，但自從開了店，再重金押注供應鏈之後，整個和府集團就不再只專注一碗好面了，其重心變成了為了消耗供應鏈產能而開出各種不同的概念麵館。
遇見小面則走了一條與和府集團完全相反的路。和府集團註冊了一堆和麵相關較遠的商標，而遇見集團下方几乎全都是關於“遇見小面”的商標，這可以看出遇見小面與和府撈麵兩方的佈局差異。
關於供應鏈，和府撈麵是重金押注供應鏈，但遇見小面並未走重資產路線，而是選擇了和蜀海、新希望等成熟餐企合作。
2)、傅盛認為，建廠和不建廠(做供應鏈)可能是時代認知的差異
(獵豹移動董事長兼CEO)傅盛在混沌學園(原混沌大學)做了以下演講：
我記得董明珠和雷軍有一次打擂臺，董明珠的認知就是你沒有好的工廠，你怎麼能出產好的產品？雷軍(的認知)是我沒有好的工廠，所以我可以用全世界最好的工廠來做最好的產品。
其實就是兩個時代的認知，在過去生產稀缺的時候，你有了工廠就有了一切，所以我(他)第一件事情就是建廠，把廠建好了就是壁壘。但今天整個生產產能過剩了，只要你有訂單，就會有很多廠願意為你生產。
當一個英語老師都可以把手機做出來的時候，說明中國的產能是過剩到什麼程度呢？
3)、多元品牌的兩個指向：要麼能力溢位、要麼主品牌疲軟
遇見小面要做超級品牌，自然不會走多元路線，超級品牌這一路徑有星巴克、麥當勞等典型案例，和府撈麵的多品牌路徑也有百勝中國、美心餐飲等典型案例。
但多元品牌路子並不好走，百勝中國也就肯德基在扛大旗。從企業選擇來看，多元品牌打法有兩個指向，“其一是能力溢位，品牌方有錢、有人、有能力，自然可以多做一些嘗試；其二是主品牌疲軟，企業急於找到第二曲線”。
和府撈麵是不是能力溢位，我們並不可得知，但可以明確的是，和府撈麵的多品牌路子可能限於主品牌疲軟，但該路徑並非第二曲線，而是第二副牌。
第二曲線在於邏輯結構的遷移，實際從和府撈麵到財神面，再到和府小酒小面等，它所有的新品牌基本都還在第一曲線的結構內，並未有任何新結構的出現。
我們要回到商業的根本來看，如果一個企業在A業務很賺錢，那麼該企業要做的是持續鞏固並最佳化A業務本身，如果有餘力，該企業可能還會去開發B業務、C業務，但和府集團並不屬於這個範疇，它開發的是A1、A2、A3……An，這就實在讓外界有些不解了。
我們在此還不能直接評判多元品牌和單一超級品牌誰更好，但我們可以找出和府撈麵和遇見小面兩種不同路徑更深層的可能原因。
品類潛能的根：沒有文化母體VS有文化母體，誰更可以被證明？
在品類關乎品牌發展的層面上，文化母體是一個核心關鍵詞，有些品牌在做品牌戰略設計時經常強調“文化母體”這個詞。
母體指的是源頭，今天業內說的“文化”一詞通常用的是西方人類文化學的定義，我們可以簡單將之理解為生存結構脈絡，當然我們也可以將之理解為資訊廣度和認知深度的概念輸出產物。
舉個例子，四川人在四川地理區間生存，獨特的氣候與風土孕育了獨特的物產資源，再透過地方人們對於資源的理解和利用方式，通過歷史傳承作為沉澱，於是四川人在飲食端就產出了“川菜”這一概念，川菜就是一個細分的文化母體(其它菜系也同理，背後是中國菜)。
有了菜系這個文化母體，所以說起擔擔麵、重慶小面、炸醬麵、酸辣粉等，人們對之則有一定的親切感，正是這一親切感支援了無數品牌的落地和發展。
那麼，有文化母體好還是沒有文化母體好？
提出遞弱代償理論的王東嶽在《物演通論》中用邏輯證明了一個觀點：越是底層越穩定，越後衍越飄搖。
科學家們認為，邏輯正確，那麼現實也高度正確。我們且不評論這個觀點，以和府撈麵為例，它也確實有文化母體缺失造成的困擾，比如和府撈麵就講不清楚自己做的到底是什麼東西(歷史不存在則認知不存在，由此也導致講不清)，撈麵在廣東是不帶湯的，和府撈麵則是喝湯的，其創始人也認為自己做的不是面，而是一種生活方式。
不做面而做生活方式，前者和後者，誰的經濟價值是成立的？這值得反思。
當然，有文化母體好還是沒有文化母體好？這就只能交給時間去回答了。
和府撈麵真的沒有文化母體嗎？這說法可能並不嚴謹。
從和府撈麵的產品確實找不見文化母體，但從其消費方式卻可以見到一定的文化母體：官府書房文化(需要注意，此概念非餐飲範疇，僅屬生活範疇)。比如說和府撈麵門店的官府書房式裝修，再比如說顧客進店服務員喊出的：客官吉祥。
歷史確實有官府書房飲食這一生活方式，比如說達官貴人在書房廢寢忘食，家人催促不來，於是只能將一碗麵、米飯、點心端到書房(端進書房的不一定是面，也可能是米飯、點心等)。
但我們要知道，文化不僅僅要講究發生與否，更要講究頻率和廣度(關乎留存)，甚至還要看文化的連線(關乎交流)(頻率指的是經常在書房吃麵嗎？廣度指的是南北方、從周代到清代都有這個行為嗎？文化的連線指的是兩個互相認識的鄰居是否有這樣的行為？再比如有沒有相約在書房吃麵？)。
還需要注意的是，古代富人是非常小的體量，富人出生書香門第的更是少之又少，出身書香門第、家裡有點錢且愛讀書的也必然鳳毛麟角(商人子弟屬於九流之末，無法參加科舉考試，故也導致書房無用論)，層層篩選下來，每一年能在書房吃麵且頻率超過10次的，該人群的比例並不會太高。
如果我們將文化目光放多元些，比如糖和茶等在古代甚至在中世紀也還是奢侈品，但到了當下，它就成了生活廉價必需品，也就是說，我們還得考慮文化的發展性質。這就給我們留了一個疑問，和府撈麵的官府書房文化有沒有發展性？之所以考慮這個問題，是因為這個發展性決定了和府撈麵的發展速度與發展潛力。
2013年至今，和府撈麵開出了300多家門店，且基本位於一線、省會，遊離於新一線，但止步於二三線(少有，不代表沒有)。市場給出的反饋可能代表和府撈麵的官府書房文化並不具有高度的發展性，這是值得和府撈麵及投資人注意的事兒。
與和府撈麵的官府風不同，遇見小面完全走的是街頭市井風，其選品和食材是人人熟悉且四處可見的，熟悉度也意味著親切感，街頭市井雖然不好聽，但它有兩個好處：一是人人皆可消費，二是去了文藝屬性，年輕人更放得開，這對於餐廳翻檯率更是可以直接賦能的，公開資料可見，遇見小面一家30平米的麵館，最高曾創下33.8次的翻檯戰績。
反觀和府撈麵，它則被限於文藝範中，其創始人也一直不談翻檯率這個數值，李學林表示：“我們雖然是慢的用餐環境，但是選餐、上餐速度是很快的”。
文藝官府範對街頭市井範，它不僅僅是小眾和大眾的PK，其實更是市場潛力的PK。
市場潛力還看市場廣度，它還與人均有一定的關聯。
消費連線的根：人均消費30元VS60元，誰更能從一線戰到四五線？
在市場經濟下，對於一個品牌，無論它講了多少個故事、給出多少種優質產品，這所有的一切最終都得以消費作為終局。
1)、人均與消費週期的關係不能忽視
要評估消費，這就不能不提消費本身與消費週期的邏輯關聯。
我們以十年為週期，2010年，各大城市最低工資標準的浮動區間為500-1120元，那時候的人們吃著4-10元的快餐。2015年，各大城市最低工資標準的浮動區間為1100-2030元，那時候的人們吃著8-16元的快餐。2020年，各大城市最低工資標準的浮動區間為1180-2480元，這時候的快餐基本在9-29元左右(±區間6-10元)。
其中的正向關聯關係為：最低工資標準與快餐最低消費的增長率成正比且強關聯。但我們也可見在2015年之後，隨著最低工資標準增長的放緩，快餐的人均增長率也顯著有所放緩。這可能意味著，即使到了2030年，快餐的人均標準也不會增長到40-60元的區間。
這也同步指出，如果想做長久且大眾的生意，品牌方的人均價格需要遵守這個消費區間關係。
遇見小面的人均正好處於9-29元(±6-10元)的區間，和府撈麵的人均處於40-60元的區間，甚至還到了60+以上。對於消費者來說，和府撈麵可能並不屬於快餐消費的範疇。
人均與門店體量成正比的案例也可以在各大品類可見，人均15元的華萊士有1萬+門店，人均30元的麥當勞有4000+門店(肯德基7000+)，人均8元的蜜雪冰城門店數10000+，人均15元的一點點門數2000+。
2)、遇見小面理論上可以做“中國麥當勞”，但和府撈麵或許想做的是“中國必勝客”
對於和府撈麵和遇見小面來說，它們都想成為中國的麥當勞，要達成這一步，在數字方面拼的是開店速度、下沉能力、人均水平；在數字化賦能方面看的是數字化，甚至是數智化的能力。
弘毅投資董事總經理/百福控股CEO王小龍指出：“遇見小面的管理團隊創新迭代快，數字化經營能力強，既懂得需要建立麥當勞式高度標準化的運營體系，又懂得應用海底撈式的方法論進行組織建設，具備成為中國快餐領軍企業的潛質”。
在開店速度方面，宋奇在公開採訪時表示，遇見小面近些年一直保持門店數每年翻翻的發展速度，預計在2024年突破1000家門店，同時將繼續挺進一線城市並加快對二線城市的佈局。
在和府撈麵方面，公開資料顯示，截至2021年6月，和府撈麵門店數為340家，和府表示，2021年的門店數將比2020年翻一番，門店數在今年年底將達到450家。
要想成為“中國麥當勞”，1000+店只是一個小目標，門店數達到5000-10000家才是遠方，但要到這個遠方，人均30元的遇見小面理論上是可以做到的，但人均60元的和府撈麵就有些懸了，或許和府撈麵要做的可能是“中國必勝客”。
畢竟手握十幾個億的和府撈麵，要開出2000家店，這還是完全有能力的。
所以，一個痛點問題就出來了，有錢真的能解決所有問題嗎？
資本並非萬能，錢解決不了一切市場問題
在億級融資的加持下，和府撈麵的估值達到了60億，遇見小面的估值達到了30億，如果單看融資與估值，那必然是和府撈麵具有更高的價值。但是，我們得在文章最後理清這個問題：錢能解決所有問題嗎？
2021年7月12日，燒光了84億的拜騰汽車被申請破產，這家成立於2017年的新汽車企業，在B輪、C輪就拿到了一汽集團等資本的10億美元融資，資本陣容包括富士康、騰訊投資等，其中富士康還在今年再給拜騰汽車新一輪的戰略融資，但直到被強制破產的當日，該企業甚至連一輛車都沒能量產。
如果有錢能解決所有創業問題，那麼市場根本就不需要創業者，銀行家就能獨霸商業。對於餐飲業而言，認知才是真正難以攻下的高地。而認知，它是有層級限制的，這個層級限制體現在分類、反饋的拆分與融合。
一家拿到融資的企業手裡有兩類錢，分別是資本方的錢和顧客給的錢。資本是幫企業賺錢的，它看的是回報率，那麼企業就得給資本以資金方面的回饋。顧客也是給錢的主，但顧客給的錢和資本給的錢並不在同一個邏輯通道，顧客給的錢，他需要換取的是一份社會分工形態下的供應選擇與需求滿足度。
簡單說就是資本給了企業錢，他需要企業回饋更多的錢；顧客給了企業一點點錢，他需要企業回饋一個好的需求滿足選擇。
將同一個渠道進來的錢分類，之後要做的是融合。怎麼給資本回饋更多、更久、更快的錢？怎麼給顧客回饋更優質、更恰當的需求滿足供應？這兩方差異需要企業在回饋方面達成價值統一。
由於和府撈麵和遇見小面都是優質品牌，我們就無需加入一些常規的問題，所以只需考慮三個關鍵詞：盈利持久度、消費認知效率、下沉可能性。
盈利持久度考慮的是拉長時間週期，它還是不是大眾消費？(賺錢久不久？)
消費認知效率考慮的是一個品牌經營的品類是否有文化母體？(賺錢快不快？)
下沉可能性考慮的是一個品牌的價格帶與品牌調性的市場需求度(一線終將飽和，二三四五線才是更大的戰場)。
和府撈麵和遇見小面誰才能真正成為“中國麥當勞”，乃至於超越麥當勞，再到代表中國餐飲文化標杆走向世界，這幾個問題思考下來，答案就很清晰了。