這是老闆用人的一種思維體現，他肯定有他的道理。老闆放棄低薪忠誠又瞭解的內部員工，反而去招聘高薪陌生的新人來當高管，在大家看來是不明智的行為，但這卻是老闆們常做的選擇。

每個老闆的用人哲學是不同的，有的喜歡用熟悉的人，有的喜歡用新人。每個公司的發展階段不同，註定選聘高管的途徑也各有特點。

根據某雜誌的調查結果，一般處於穩定期或者上升期時，老闆會選擇內部提拔。當公司處於初創期或者危機時，老闆就會選擇外聘人才。這兩種方式都有它的優勢，如何選擇取決於老闆的思維。那麼，老闆為什麼寧願多花錢外聘高管，也不肯內部提拔人才呢？

外來的和尚會念經。

老闆都希望自己的公司越來越“高大上”，所以往往求才若渴，想讓更多的能人加盟他的麾下。就像“家花沒有野花香”一樣，老闆們往往信奉“外來的和尚會念經”。他們對內部員工瞭解較多，所以總是不太滿意。總覺得社會上那些才俊英豪才厲害，如果能夠為自己所用，必能讓公司脫胎換骨，業績突飛猛進。對外聘人才的盲目高看，是老闆們喜歡外招的主要原因。

還有一個老闆外聘高管的不公開原因，那就是老闆想發揮外來和尚的“鯰魚效應”。針對公司內部的僵化保守，或者臃腫懈怠，老闆迫切想改變之時，就會不惜成本引進空降高管，借刀來對內部弊病進行整治。

內部提拔確實不合適。

提拔高管不是一件小事，老闆當然會慎重一些。他不會盲目任命一個自己不滿意的員工來擔任高階職務，這是在拿公司效益開玩笑。

首先，高管是公司的核心管理層。這種職位需要相當全面的能力才能勝任，任何一家公司裡，真正能做好高管工作的人少之又少。高管需要的能力更傾向於宏觀思維及戰略前瞻，並不是說內部輕易提拔一個員工就可以的，很多時候我們認為的有能力，其實並不符合高管的職位需求。

其次，老闆可能不知道誰的能力符合高管要求。很多公司由於管理比較疏放，平時根本沒有完善的人才評價及晉升機制，老闆對下屬的能力只是停留在直觀感覺上。他無法分辨哪位員工真正具備擔任高管的能力，自然也就不去考慮內部提拔的方式。

另外，如果內部的組織狀態比較微妙時，老闆為了保持一種平衡，他也會選擇不做內部人事變動。尤其是內部骨幹競爭激烈時，老闆選擇外聘高管有助於團隊的穩定。

特殊人才引入加盟。

很多民企發展過程中，不少老闆為了藉助一些資源，就會主動引進一些特殊人才加盟。這些人才或許與有關部門能說上話，或許自己本身有市場資源，甚至有些是老闆認為忠誠可靠的舊相識，這些優勢在老闆心目中足以給個高管職位。

老闆從外引入一個特殊人才做高管，肯定是知道了他的長處，也相信他能給自己帶來價值。這些長處往往是內部人員所缺乏的東西，所以老闆才願意高薪外聘。

總之，老闆寧願外聘高管也不內部提拔，是取決於他的用人思維。要麼老闆覺得內部熟悉的下屬並沒有外面的人才優秀，要麼想借助外來人才整頓內部弊病，他才不惜成本來外聘高管。且不說外來的和尚行不行，至少老闆覺得比內部的人更合適。

公司老闆用高薪聘請外面高管，也不願意內部提拔有能力的員工。這是一個公司發展到一定階段，對人才有更高的需求。聘請高管，是重中之重，要考慮到公司各方面的人員利益平衡。高管不僅要有管理能力經驗，還需要大局觀。如果在內部提拔高管，反而不好管理。很多老員工就會心裡不服氣。

內部員工太過於熟悉，很多印象只是停留在初始階段，老闆很難發現老員工更多的優點。總覺得外來的和尚會念經。

一個老員工勤勤懇懇工作好多年。從一無所知小白到經驗豐富，老員工非常不容易。按道理來講，工作多年沒有功勞也有苦勞，有提拔的機會，應該優先考慮老員工！老闆對員工的初始印象太關鍵了，你的好與壞。都已經在老闆的心裡深深的打上了烙印。你的一個小小的缺點可能被無限放大！太過於熟悉，反而缺乏信心。老闆總是有一種心理作用，內部員工提拔總覺得欠缺點什麼。喜歡到外面高薪聘請高管，求個安穩。

造成這種原因的，主要還是一個公司沒有完善的用人機制。對人才培養，缺乏耐心和信心。想花大價錢就能請高管人才就不用操那麼多心。這是很多企業老闆的心裡小算盤。

外面聘請來的高管。有神秘感，更是有非常漂亮的大公司背景，和員工也並不熟悉，相對來說會覺得權威一點。加上老闆的扶持，更容易適應管理崗位的角色。

為了保持員工之間的利益平衡，讓大家都心服！

員工與員工之間都會相互比較。同樣的老員工，你選誰都不對。選擇其中一位，另一位心裡就不滿，不服氣。為了保持員工之間的團結穩定。任用提拔內部人員更要慎重。

人員不團結反而增加了成本和工作量，到頭來得不償失。公司穩定太重要。員工與員工之間的團結協作！能夠產生很大的能量。像這種關係到利益的提拔用人。很容易產生不穩定因素！

外聘高管，可能帶來更新的管理方法和好的方案，能夠看到內部員工看不到的問題。從而提高效率，降低成本。這也是重要原因之一。這樣相互比較反而外聘人員價效比更高。

作為老員工，沒有得到提拔的機會更應該考慮自身的問題，不要過多的抱怨。

沒有得到提拔機會，就是老闆對你不夠信任。覺得你還不能夠承擔更大的責任！這個時候要多考慮，自身的能力不足！有時候能力和資歷並不能成正比。乾的時間長，只能說明你的工作穩定性好。作為老員工更應該有表率，有擔當。努力做出成績。增加老闆的信任感。未來機會肯定是有的。

老員工不能做老油條。工作更應該要努力，不能失去一時的機會。就覺得天塌下來，什麼事情就該輪到你了。現在社會很現實，只相信實力能力，沒有能力，你乾的時間再長也沒有用。

想要在職場中能夠順利的升職加薪。要多考慮自身能力的增長。企業公司用人對人才的要求越來越高，全方位考驗一個人的綜合能力！只有不斷的去學習他人的長處，並加以合理吸收運用，才會成長。並不是說在哪個地方時間待的長，你就一定會被提拔。如果沒有能力的加持，是很難得到機會的。

第一，找到問題的根源

很多領導覺得自己的同事的思維都固化了，再加上公司的文化也讓自己的同事被同化多年，好像都很難改變。但是現在存在的問題，到底是公司的制度問題，還是部分同事的問題，還是績效管理沒有跟上？這些都是要進行深入分析的。茉莉就遇到一個副總是一直希望透過外部的中層來改變自己的部門的情況，結果這個中層換了好幾個，自己部門的問題還是存在。

第二，內部的同事想晉升

其實有很多同事還是有一顆想做領導的心的，所以如果你是這樣的同事，就不要把這個機會留給外部的人的，其實自己更瞭解各部門的作風，也知道很多背景，所以這樣開展工作的效率是很高的，自己的競爭優勢就在這裡。至於工作能力這回事，都是見仁見智的，也是可以提高的，所以抓緊機會。

第三，外部被聘入同事

老闆等你出成績，同事等你出洋相，這日子真不好過。所以冷靜一點。茉莉覺得成績倒是不著急出，逐步的有計劃的瞭解公司的情況，逐步站穩腳跟，才是最重要的事情。

【公司之前技術副總的職位出現了空缺，老闆花費了大價錢從其他企業挖來了一個高管。當時曾私下問老闆，為何不提拔研發部經理做技術副總。老闆說，公司建立之初，他曾經和當時的核心團隊說，他們可以按照自己的能力喜好選擇職位，並鼓勵他們，大家都是摸著石頭過河，誰都沒做過，大家互相支援互相學習一起前行。但現在公司已經不是創業階段了，公司走過了近二十年，目前正處於快速發展的階段，沒有時間讓大家摸著石頭過河了。老闆的話其實在明白不過了，對於高管，是外聘還是內部提拔，要根據企業的發展來，要根據企業的發展階段來，要根據企業的具體情況來。】

【高管職位比較特殊，人員選擇相對謹慎。】

公司高管，處於職場金字塔的次高階，是除老闆之外的存在，在公司裡面，直接輔助、直接面對老闆，在某種程度上擁有老闆級別的職權，能夠代表老闆。因此老闆對於公司高管的人選，都比較謹慎，既要能力足夠，還要容易受管控。

【高管人選，內部提拔弊端多多】

1、內部侷限性大。

高管人選，老闆比較看重，也有一些苛刻的要求，從公司內部提拔，也不是沒有什麼不可能的，但畢竟內部提拔侷限性比較大，可選擇範圍比較小，在公司當中，能滿足高管職位的人選，肯定是少之又少，甚至都沒有。

2、內部提拔成本大。

一般來說，按照職位晉升規則，各部門的負責人，向上就是公司高管，可見人選範圍相對是固定的，即使提拔，彌補了高管的空缺，但又出現了中層的空缺，以此類推，總有職位空缺出現，外部招聘在所難免。

3、內部提拔容易出現矛盾。

職場當中，每一個人都想得到職位上的升遷，特別是這種相對高階的職位，由於比較少，更是被很多人盯著。上面提到過，如果從內部提拔的話，人選範圍相對是固定的，大家彼此都比較熟悉，知根知底，互相知道對方的底細，知道對方有幾斤幾兩，如果提拔了你沒有提拔她，那她心裡肯定會不舒服，難免在之後的工作當中會出現矛盾，出現不配合的情況。

4、內部有能力的員工，或多或少都有惰性。

如果公司高管從內部提拔，那人選肯定是要選擇長期待在公司的，相對有能力的員工。但這些員工身上都有一種惰性，同時又沒有了衝勁，不如外聘的人有幹勁，不適合高管職位。這個可以理解，一旦長期呆在一個穩定的環境當中，沒有了對手，沒有了競爭壓力，勢必會有這種情況發生。

5、高管職位與其他中層職位差別巨大，不適合內部提拔。

高管職位不等同於其他中層崗位，企業對於高管的要求往往是有人脈，有經驗，有能力，而內部員工顯然不具備這些。內部員工的所謂有能力，只是針對該內部員工當前職位上的有能力，他是否能更進一步，或者他是否能在高管職位上也有能力，這需要打不少的問號。

而對於高管職位，從老闆角度看，必須是召之即來，來之即戰，一到崗就必須要發揮出與你身份相匹配的能力，內部員工在這上面肯定還是有一定的差距。

【高管人選，外部聘用好處多多。】

1、如果高管從外部選擇，那就不一樣了，人選沒有限定，可以從容選擇，可以優中選優，不用勉強，不用為難，直到碰到合適的人選。

2、可以有效避免內部中層之間的矛盾，同時新進人員更容易受老闆的把控。

3、外來的和尚會念經，有新鮮血液的補充，有先進管理經驗、管理理念的帶入。

4、會帶來新的人脈，對公司的經營有非常大的幫助。

▶關於外聘高管帶來新的人脈，這一點非常重要，公司要持續的發展，公司要進一步開疆擴土，就需要有新鮮的人脈，就需要有更廣的人脈，就需要有新的資源。一個外聘的有經驗的高管，他本人的人脈價值不可估量，甚至可以直接給公司帶來新的機會，新的客戶。

所以，對於公司高管人選的選擇，老闆高薪外聘，這是老闆的大智慧，要相信老闆的眼光以及他的遠見。

老闆寧願從外面請高管，也不願意從內部選拔，有兩個方面的原因。

內部員工思維已經與企業趨於一致，需要Fresh eyes來打破瓶頸。

企業發展的規律大概可以從初創，平穩發展，到頂峰，再到衰落。

很多企業在業績不佳時，頻繁更換高管。

主要因為企業在長久發展過程中，企業內部人員的思維已經被同化。就像我們天天上班一樣，看不出公司有什麼問題，因為我們已經習慣目前的工作環境，狀態等。

但是，一個新目光卻可以看到很多我們內部不會在意或者沒有發現的盲點。

同時，新的管理人員可以帶來新的管理方法和方式，不同的思維碰撞，才有可能擦出火花。

內部員工利益難平，需要權衡利弊

外聘人員還有一個好處就是：利於開展工作。

內部人員提拔上來，但是由於長久的工作和經營，內部人際關係複雜，即使有心開展工作，也會受到多方面的掣肘。

同時，老闆提拔內部人員時，需要多方考量權衡。因為一個企業內部有能力的員工有很多，但是提拔哪個確時需要智慧。

弄不好就有可能人心不平，還不如直接空降一個。

就像鄧小平主席說的：無論黑貓白貓，能抓老鼠的才是好貓。所以，無論外聘高管還是內部提拔，能解決問題才是正道。

很多職場人把管理想得太簡單，把能力強和被提拔做領導劃等號，這是非常錯誤的認知，如果你也是這樣想，希望你能改掉，這對你今後的發展非常有用。我會用下面幾點原因告訴你，為什麼有些老闆寧可用高薪從外面請高管，也不願意在公司內部提拔有能力的員工，這並不是老闆不會用人，反而是老闆非常會用人。

管理的作用是什麼？

很多人覺得管理就該精通業務，就該提拔從公司一線做上了的員工，其實這是對管理非常大的誤解。管理最該管的是人，是協調人和人之間，協調部門和部門之間的業務，更需要的能力是溝通，而不是瞭解公司具體工作的具體細節。

具體來說，假設你們公司是賣電腦的，管理需要了解的是銷售部和產品開發部的運營方法和供貨商的渠道，而不是電腦的CPU，主機板等如何組裝，如何相容的問題。組裝和相容的問題是手下該瞭解和精通的事情，管理只需要協調好組裝到銷售這一流程就可以了。

1991年到1993年，IBM連續3年虧損，當年的虧損額高達80億美元。公司請了一位從來沒賣過電腦的CEO回來執掌公司，這名CEO叫郭士納，在不被眾人看好的情況下成功的將IBM扭虧為盈，在第二年，IBM成功實現盈利30億，在當時可以說是一段佳話。

這就是一個很好的例子，一個從沒賣過電腦的CEO，能把一個電腦公司扭虧為盈，靠的並不是熟悉業務，而是懂得管理，這也驗證了我前面說的，管理最大的能力是協調溝通各部門之間的業務，而不是需要精通公司的具體業務內容。

公司只會把熟悉公司具體工作內容的提拔為主管，在往上就很難了。主管也算是個管理崗，但主管主要的工作還是管理一線具體的工作內容，產品哪裡不合格，哪個人員需要調配這些具體的小問題，和高管是完全兩個不同的管理模式。

高管向上需要制定公司發展規劃和方向，向下只需要管理好這些主管就可以了。

而公司不從內部提拔，具體原因在於下面幾點：

一、公司內部人員大家知根知底，管理起來容易講人情

公司對內部人員知根知底有好的方面，也有壞的方面。好的方面是老闆對於這個人的忠誠度，能力大小非常瞭解，平時工作的方式方法也瞭解得清清楚楚。壞的方面就是在一個公司呆久了，比如會不自覺的產生一些小團體，老闆很不喜歡。

小王是公司的技術主任，在公司內部非常有名，大家遇到難解的技術問題都喜歡求助他，而他也樂於幫忙，平時和大家稱兄道弟關係融洽。這次公司提拔管理，小王也是考察物件之一，但最終公司還是從外面聘請了一位高管回來。原因很簡單，老闆有一次聽到員工在談話，“王哥是我的老大，跟著他以後咱們可以吃香的喝辣的。”“這次王哥如果當了領導，非把隔壁車間的周主任整死不可，看他還敢對我們兄弟蹬鼻子上眼！”公司怕小王拉幫結派，也怕他講人情拉關係，別的車間主任不服。綜合考慮，還不如另外請一名高管回來。

從公司內部提拔高管，最容易產生的就是這種小團體。所謂“一人得道雞犬升天”，平時關係好的手下，會成為公司不穩定因素。如果手下犯了錯，嚴肅處罰必然會讓人覺得你這個人升官之後“六親不認”，逐漸失去人心，如果聽之任之，又讓老闆覺得你在搞小幫派，小團體，對公司管理不利。

小團體是公司的毒瘤，是每個老闆都不能容忍的事情。而小團體的問題，最容易出現在內部提拔的高管身上。尤其是在公司工作好幾年的幹部，平時大家都在一起工作，多多少少身邊都會有一些拍馬屁的人，而每個人也會不自覺的發展一些手下成為心腹，因為管理這些心腹比較容易，他們抱著目的接近你，必然很聽你的話，也很好管理。但這樣容易形成“一言堂”，當你的官越大，下面越是親近的人，越不能聽到正確的聲音。

這也是很多單位，一把手都是從別的部門平調過去，不會在內部提拔，這是有明確的規定，就是為了避免小團體的“一言堂”。

內部提拔的高管，管理以前的“平級同事”也非常難。以前大家都是一樣的，突然你升上去了，心裡不服肯定是有的，而以前和你有過矛盾的人，你管還是不管呢？管得嚴，別人說你是“公報私仇”，管得不嚴，對上面又不好交代，畢竟做不到一視同仁，怎麼管都會有人有意見。

小結：

拉關係、講人情的現象在所有公司都有，如果內部提拔，這個問題尤為突出，這也是每個老闆都心中有數的問題，而避免這個問題，最好的解決辦法就是從外面招一個管理回來，互相不認識就不會存在講私情的問題，也不怕不好管理，按章辦事就可以了，沒有那麼多的門門道道。

二、引進新高管，就是引進新的管理方法和理念

新鮮血液的進入，必然會帶來新的管理方法和新的理念，這對於公司來說也是一個好事。就比如開頭的故事，IBM內部人才濟濟，內部提拔了幾個CEO還是沒能把企業救活，但請來郭士納之後，卻能扭虧為盈，他帶來的新的管理方法和新的理念功不可沒。

在郭士納的回憶錄中，他在1993年4月到達公司時，當時盛行的觀點認為，IBM的核心大型機業務正走向過時。即將離任的IBM公司董事長兼執行長埃克斯過於沉浸在公司文化中，對傳統的經營理念和管理方式保持忠誠。作為一個局外人，郭士納對IBM開發的長期遭受痛苦的產品沒有情感上的依賴，郭士納寫道：儘管OS2的技術佔優勢，但佔據主導地位的是微軟Windows 3.0”。他的同事們“不願或不能接受”，這是一個“大敗”的局面，消耗數千萬美元，花費高階管理人員大量的時間。到1994年底，IBM停止了OS2軟體的新開發。由於21世紀初價格壓力，IBM完全退出了零售臺式個人電腦市場。

而郭士納正是由於打破IBM公司原有的公司文化和經營理念，才讓IBM起死回生。這是以局外人的眼光來看待一個企業，獲得的成功。在原企業中，員工的工作方式和經營理念，會受到企業的影響，很多管理或者經營上面的問題，局內人看不出來。而作為局外人，更容易發現到這些問題，老闆邀請外人擔任公司的高管，也是考慮到了這方面的問題。

“不識廬山真面目，只緣身在此山中”說的也就是這個道理，讓局外人管理局內人，獲得的建議更中立，也更客觀。

高管和普通管理最大的不同，就是要有戰略和發展的眼光，而普通的底層管理，只需要管好人，實施公司上層的戰略方案，並不需要考慮更高深的管理問題，從內部提拔一些基層管理，問題不大。而高管，管理企業內部只是一部分，發現企業內部問題，要比管理企業更重要，對企業也更有幫助。

公司引進外面的高管，目的之一也是引進別的公司的成功經驗。公司要發展，就不可能死抱著一套經驗不放，從外面來的高管，必然是在原公司在管理方面有管理經驗的管理，引進一個高管，相當於引進一套管理經驗，既節省了學習新經驗的時間，也節省了學習新經驗的成本，何樂不為呢？

小結：

公司引進新高管，也許看中的是他所在的公司的管理經驗，把他引進來，就是把一套管理模式和經營理念引進來，這就最簡單也是最直接的引進方式，要比派人去對方公司學習，要節省時間的多。

而帶來新的管理經驗和理念的高管，也能更好的為公司服務，以局外人的身份，發現公司存在的問題，提出合理的解決方法，這也是引進外來高管的目的之一。

三、外來的高管能輕鬆的打破公司的組織架構，最佳化公司結構。分享一個段子，老闆的小舅子在公司做部門經理，仗著和老闆這層關係在公司作威作福，老闆想開除他，又怕老婆和他鬧，他就想到一個辦法，在外面招了一個副總，透過這個副總的手，把他的小舅子開除出公司，老闆的老婆來和他鬧，他又藉機把這個副總開除了。

這就是典型的“借刀殺人”，一個公司發展久了，必然會存在一些沾親帶故的關係，而老闆又不好直接動手，怕留下“兔死狗烹”的壞名聲，這種時候最好的辦法就是引進外面的高管，藉著他的手處理掉這些事情。

要改變公司的組織架構，最難的問題還是各方的利益糾葛，內部提拔一個高管來操刀這件事，必然會讓某一個團體的人獲利，這是老闆不想看到的結果，也不是老闆改變公司架構的初衷，只有靠一箇中立的人來做這件事，老闆才會放心，也才能把這件事做好。這個人不能是公司內部的人，也不能是這些利益關係中的任何一方，這樣的人選，肯定是外面引進的高管最合適。

這是有很多“前車之鑑”的，像“商鞅變法”難以實行，也是因為與某些貴族的利益相牴觸，最後商鞅落得個腰斬的結果。

最後商鞅變法成功了，秦國的國力透過這次變法增強了，但商鞅卻失敗了，因為變法要想成功，那麼必然會和很多人結仇，如果不結仇，就無法變法成功，而如果結仇，自身就難以自保，這是非常現實的問題。

公司改革和商鞅變法的道理也是一樣的，不管如何改革，都會讓一部分人的利益受損，而這部分人肯定不會支援改革。老闆直接動手改革，肯定會落下不仁不義，過河拆橋的壞名聲，但借用外人的手就不一樣了。

公司架構已經改變，要想變回初態已經不可能了，當老闆目的達到了，最多是把這個高管開了“平息眾怒”，把鍋輕鬆一甩，置身事外。而一些心思活躍的人，也肯定知道老闆的意圖，必然不敢跳出來當這個出頭鳥。

小結：公司從外面招高管，也有決心改革的目的在裡面，“外來的和尚好唸經”大家都不認識，改革起來也不怕有人說不公正，更不怕得罪人，只要認認真真把老闆的意圖執行完畢，就可以功成身退了。而老闆引進外來的高管，也剛好可以找一個改革的“背鍋”著，成功了是他最希望看到的，不成功老闆也完全可以推脫得一乾二淨，這是一舉兩得的結果。總結

有些老闆為什麼寧可用高薪從外面請高管，也不願意在公司內部提拔有能力的員工。總結起來就是外來的高管與公司的各層管理沒有利益糾葛，更好的開展工作，不會出現徇私的事情。

老闆也可以透過引進高管，直接引進對方公司的管理經驗和經營理念，這對企業發展也有好處。更直接的目的是在老闆實行公司改革的時候，有一個背鍋的人，讓他不至於讓別人說他“兔死狗烹”，失去人心。

因此，不能把外聘的高管優勢絕對化，而是要根據公司的發展實際和崗位的需要實際，整合內部人才和外部精英，進行綜合考慮。

一、“外聘精英”與“內部人才”的優劣對比

我們從以下三方面作具體分析：

一是能力上。

內部人才的專業性強，與企業經過長期磨合，符合企業當前的需要。但他們的思維相對固化，很可能深受老闆的影響，大家屬於“近親繁殖”，很難帶來新的更大的改革思路。

外部人才的能力更多元，老闆可以選擇各種精英。他們會帶來完全新的思維方式，新的理念、觀點和做法。但他們對公司傳統的做法，特有的經驗不瞭解，他的能力是否有利於公司的發展還是未知數。

二是關係上。

內部人才熟悉企業文化，清楚做人做事的各種套路，對這個企業有一定的依賴度，也就有一定的忠誠度。但內部人士一般關係錯綜複雜，甚至派系林立，會被人情世故所羈絆。

外部人才的背景單純，關係簡單，能去處理涉及人際關係的矛盾和老大難問題。但外部人不熟悉企業文化，能否適應也是個問題，而且對企業缺乏忠誠度，留住優秀人才需要付出更大成本。

三是動力上。

內部人才在企業時間久了，容易溫水煮青蛙，逐漸喪失動力。但他們能較快領會老闆的意圖，熟悉老闆的工作方法和要求，能四兩撥千斤地做好工作。

外部人才新到一個崗位，肯定像打了雞血，樂於付出、奉獻和表現。但他們對單位發展和老闆意圖的掌握度不夠，效率在一定程度上會打折扣。

小結：總的分析，內部人才與外部人才更有優劣，難分伯仲。那為什麼老闆還是喜歡從外部招聘呢，我們繼續分析。

二、老闆更喜歡外聘精英的原因

除了以上三方面的優劣對比外，老闆更喜歡用外聘人才還有以下幾方面原因：

1、對內部員工，更關注缺點；對外部人員，更能看到優點。

我們對熟悉的人，會對他們有更高的期待，因此，就會更關注他們身上的不足。

而對陌生的人，我們反而會先去發現他們身上的優點，找到吸引你的地方。

就像談戀愛，剛開始的時候，你覺得對方有挖掘不完的優點；而時間久了，隨便一找，就能找出無數缺點。

當對自己的下屬足夠熟悉後，老闆對下屬的要求也會逐日增加，總覺得下屬的實際能力與自己的要求相比有差距。

而對外來人員，由於沒有一個逐步熟悉過程，每一點表現都是新奇的、意外的，都能帶來好感。

這就是“從來只有新人笑，有誰記得舊人哭”的主要原因。

2、更期待新的不可預期的可能性。

由於對內部人員的熟悉，老闆可以預計到你能發揮出多大作用，在哪些方面能取得成績，又在哪些環節可能出錯。一切都在他大致的預料之中，很難給他帶來意外的驚喜。

而對外部人員，一切都是陌生的，對他的帶來的可能性是好奇的，也就會對他有更多新的期待。

誰不好奇、誰不喜歡驚喜、誰不喜歡帶來的新變化。

老闆，就是一群靠迎戰不可能而成功的人，在這些方面需求更大。

當公司內部矛盾眾生，甚至病入膏肓，靠內部人士無法解決時；當內部一潭死水，毫無生氣時；當企業發展遇到瓶頸，找不到方向與出路時，老闆窮則思變，痛則思通，肯定會期待能引進一個能人，扭轉企業局面。

隨著競爭的激烈，企業生命週期的縮短，這個情況越來越多，老闆們的焦慮也越來越深。因此，從外部招人的現象也越來越多，越來越普遍。

小結：老闆的發展焦慮，期待能透過外部人才帶來更多新的可能，而內部人才由於過於熟悉，過於可預期，很難達到的老闆這方面的需求。因此，老闆更愛新人。

三、外部人才與內部人才的使用方法

人才不可能是完美的，使用人才，就要結合公司和崗位的實際，做到“人崗匹配”。

1、開拓型崗位用外部人才，守業型崗位用內部人才。

外部人才更能帶來新的理念和新的資源，更善於與外部產生新的聯接，因此，當有新的業務需要開拓時，可以聘請外部人士。

而內部人才熟悉企業的各方面情況，在現有的工作有很深的業務根基。因此，守業型的崗位應該使用內部人。

2、新設崗位用外部能人，核心崗位用內部人才。

核心的崗位，特別是涉及核心機密、核心能力，用人用錢用物的部門負責人，一般用內部人，畢竟在忠誠度上有保證。

而一些具有挑戰性的，有一定風險的崗位，可以用外部人才去拼一拼，搏一搏。

3、通用崗位用外部人才，專業崗位用內部人才。

內部人才具有符合自己企業的專業優勢，因此專業型的崗位一般用內部人，除非你能挖到同行業內的大牛。

而通用崗位可以從社會上找，比如行政、營銷、設計、法律等，人才多，選擇多，選到適合的人才的機會也就大。

4、僵死型崗位用外部人才，發展型崗位用內部人才。

正如前面所說，一個僵死型的部門，可以死馬當活馬醫，用一個外部人才來攪活一潭死水。

而一個正在健康發展，逐步走上軌道的崗位，就要若烹小鮮，不要亂動，用原來的人馬，保持原有的發展勢頭。

小結：無論什麼人才，關鍵是用在什麼地方，只有人崗相適，才能發揮作用。

總結：有些老闆寧可用高薪從外面請高管，是因為他看到了外部人才的價值，但同時也不能忽略內部能人的作用。在不同的崗位，可以用不同的人才，只有新鮮血液不斷注入，內部血液不斷迴圈，組織才能保持健康、才能不斷壯大。

用一句話“外來的和尚好唸經”來概括這種現象比較恰當，不僅體現在招高管上，也體現在招一些基層或中級崗位，這是絕大多數公司都存在的現象。

我前東家就遇到過這種現象，當時新招的一個研發工程師，這個研發工程師的工資比他上司還高出50%，比公司品質部和專案部的總監工資還高，當時他直屬上司連死的心都有了，最後他上司幹了幾個月後就氣呼呼地出去創業了，應該是實在看不慣一個職級比自己低、年紀比自己輕的下屬工資比自己還高那麼多吧。

為什麼會出現這麼奇葩的現象呢？其實，主要就是公司領導有一種“外來的和尚好唸經”這樣的觀念，認為自己對公司的員工瞭如指掌，認為他們的水平也就這個樣了，再也壓榨不出更多的東西，而由於對外面的人不瞭解，給人一種神秘感，就會覺得他們很牛逼，於是，寧願花比老員工更高的薪水也要招他們進來。

其實，這種做法是錯誤的，也暴露出該公司的薪酬制度的極其不規範，在這樣的公司工作也得不到歸屬感和認同感，必然會加速員工流失的。同時，也從側面看出，花高薪外聘員工的部門遇到了難題，為解決這個難題企圖尋找“救星”，由於認為本公司的員工不行，那這個“救星”自然就由外面的“高”人來扮演了。不過，話說回來，這個高薪並不是那麼好拿的，如果老闆花了高薪請你進來，但卻無法達到他你預期，那你的處境就會很艱難了，這也是需要清楚的。

綜上，有些老闆寧願用高薪從外面請高管，也不願意在公司內部提拔有能力的員工，那主要是因為“外來的和尚好唸經”這種觀念在作怪，事實上並不見得花高薪從外面請的高管一定會比內部的優秀員工更有能力，反而暴露出該公司在管理制度方面的缺失。

這個問題就像是現在各個地區城市的搶人大戰，本土人才看不到，看不上。擠破了頭，削尖了腦袋花重金要搶其他城市的人到你這個城市來。最後本土的人才被搶走，其他城市的人才你也沒搶上。

請不要直接定義為“老闆認為外來的和尚會念經”！——這是老鬼給朋友們的第一個建議。如果採用這種直線思維做判斷，只能說明我們對於管理、對“老闆”這個群體缺乏全面的認知！

如果你想讓自己在職場中獲得更高、更快的發展，希望自己的職業未來超越自我、超越他人，請您務必理性的思考老鬼下面的綜合闡述：

一、首先必須承認：部分老闆缺乏準確、理性、客觀地評估自己員工的能力

確實有一部分老闆，對於自己下屬的綜合素養、能力、潛力等等的評估、判斷是有失水準的，甚至是錯誤的。這會導致他們總認為自己身邊沒有“能人”，沒有能夠勝任高層管理工作的人物。

這種老闆，由於自己評判能力的不足，總是希望從外部找到遠遠超越自己身邊人並且能夠勝任管理工作的人才。

識人、育人、用人是企業家的重要能力之一。很多企業家、老闆之所以做不大，確實是因為他在用人方面的能力不足。

二、還有一種非常遺憾的現象：一些員工確實能力很強，但他們的表現讓老闆不放心或者不滿，因此老闆不會提拔！

我們平心而論，能夠撐起一家企業的老闆，沒有哪個是弱智的！他們中很多人是能夠辨識出誰的能力很強的！

但是，那些工作能力很強的下屬，往往在某些方面表現的不盡人意，從而無法得到老闆的認同、信賴、支援、培養、重用！

有些能力較強的人有一些習慣：

恃才傲物，不把別人甚至老闆放在眼裡。老闆不傻！能夠感覺到！

不喜歡主動接近領導或者老闆，甚至有意無意的躲避老闆，讓老闆摸不清此人內心裡的真實狀態；

還有些私下裡喜歡高談闊論，甚至發牢騷、批評某些領導甚至老闆的不足、不對之處。

高管！老闆要提拔高管！一定會提拔自己拿得準、摸得清的“自己人”啊！有些能力強的人卻不明白這些，總認為自己無論工作能力、業績、管理能力與潛力等等都很強，就認為自己天經地義的應該被提拔.......挺遺憾的......

三、員工層面認為某人有能力、能力很強、應該被提拔，卻忽略了一個現實：老闆的評價標準和員工是有差異的！身為基層打工者，絕對不要牛哄哄的認為自己的評價標準是非常客觀的！不要認為老闆應該以員工內心裡的標準來評價誰的能力強、誰的潛力大！——如果不能接受這個觀點......職業生涯過程中永遠會磕磕絆絆的！

“有能力的員工”？誰得出的結論？誰給出的評判標準？難道普通員工的評判比老闆更理性、更客觀？如果一個個員工的評判標準比老闆都牛，那這些員工早自己當老闆了！——這句話難聽，但希望朋友們思考一下！

太多普通的員工總覺著自己的老闆不行，總覺著自己的老闆這裡不對、那裡不好，總覺著老闆什麼都不懂——可就是這些在很多人眼裡不行、不對、不好、素質不高的人，經營者一家企業哦！

請記住 ：老闆對於什麼樣的人能夠勝任高管職位，是有他的綜合考量的！這裡面要綜合太多太多的因素！工作能力、個人素質等等雖然重要，但還會有很多很多普通員工根本想不到、不重視的因素、要素！

又或者說：老闆內心裡知道自己需要的高管是什麼樣的，他知道自己公司內部現有的人無法滿足他的需要，因此從外部招聘也非常正常了。

四、老鬼最真誠的建議：別再死摳這種問題了！你有更重要的事情需要思考！

太多太多人只要一提到這種問題，滿腦子都是“外來的和尚會念經......”，然後一大堆的牢騷，甚至搞出長篇大論的對老闆群體的負面評價——這些有個屁用啊！過過嘴癮？尋求一時的痛快？這種聯想、延伸，全都是垃圾！

請更多朋友們從那些無用的思想中跳脫出來吧！林子大了什麼鳥兒都有，老闆群體的素質 確實有層次不齊，什麼樣的都有！

不要死盯著那些負面的東西了，對自己絲毫沒有任何的益處！

你應該思考的是：

我怎麼做，才有可能得到領導的賞識、重視、提拔！

我做些什麼，才能讓自己的工作能力轉化為讓老闆、領導看得到的實質性業績、表現！

我為了增加自己的能力、潛力，從現在開始應該學些什麼、研究些什麼！

我為了能夠獲得某些機會，應該從現在開始梳理哪些思想才能真正對自己有幫助！

我應該知道：整天被負面的情緒、看法、結論所困擾，對自己沒有任何的益處！

我更應該清楚：在這個時代、這個社會，實力是生存發展的根基！

我更應該清楚：所謂的“實力、能力”絕不單單是指自己的工作能力、業績表現！“實力”是一個綜合的概念，需要我全方位的提升！

以上供參考吧。

我到公司上任還沒二天，生產部長劉明經就把辭職報告拍在老闆桌上，氣沖沖地轉身離開。

老闆打電話，要我叫上李冬豔去他辦公室商量對策。

李冬豔是總經辦主任，不到三十歲，長得非常養眼，前凸後翹，膚白肉嫩，走起路來風情萬種，眉際間呈現一種妖豔，十足的美女味。

老闆沒詳細介紹廠裡情況，聰明老闆也不會介紹得過細，家醜不可外傳，我沒上任之前就是外人。

冬豔跟我說，現在廠裡最頭疼的是“江華”幫，工廠發展初期沒顧及到這一點，就從軍轉民的江華機械廠，老鄉介紹老鄉的方法，來了不少的人，充實到了各個重要崗經，

這些年來，他們時兒狗咬狗，時兒抱成一團，對付老闆，老闆苦不堪言，你的前任大江，就是被老闆一怒之下，抄魷魚了，去掉了他們的首領。

抄掉大江，生產部長劉明經心想這副總的位置，輪也輪到他了，哪知，老闆透過獵頭公司把你招了進來。他是來給老闆示威的。

按規定，辭職還要待三個月，劉明經宣告，他只待一個月。

哦，還有這麼嚴重的人事關係。

冬豔掐了一把我的臉說，帥哥，呆會你要舉薦我做生產部長，我和帥哥一起同甘苦，共犯難，這總經辦主任沒意思。

在老闆辦公室裡，我仨人，有三種意見，老闆主張再從外招，冬豔毛遂自薦，我想從下級中選拔一名，達不成共識，老闆說，都試試看。

依過去的經驗，我的著重點是品質部長，機加主管。

我想一個個去試探。

2009年，這是廣東佛山的一家大型五金零部件廠。

得知品質部長項忠勇在成品倉庫，我就去了成品庫。老遠就見劉明經和項忠勇在一起有說有笑，見到我來了，劉明經輕輕地說了聲，小白臉來了。就走了。

項忠勇在指揮兩個小夥子，把一框框的銅閥體，往垃圾車上倒。

這成品倉庫的成品做垃圾倒，有種可能，過時了，清倉處理，可不應該這麼多啊，我上前去一問，項忠勇愛理不理，嘲笑著說，技術部又不出新標準，生產部悶著頭做，銷售部說，出貨廢品率超過了千分之三，要我們重檢，報廢，全部報廢。

我說，可以全檢一遍的，全部報廢都可惜，浪費多少錢啊？

項忠勇大聲說。你站著說話不腰疼，要多少人工？你清楚嗎？你來全檢啊，真是。

我被嗆得說不出話來，但這個人肯定不能做生產部長。

我去了機加車間，機加主管毛輝正和總裝車間主管寧大海吵得一塌糊塗。

毛輝說，什麼東西到了我這裡都是急活，你昨天干嗎去了，我機臺說轉產就轉產？得調，累死我們也滿足不了你這些敗家子。技術部也不派人來搞搞工藝。

我看到許多機臺都停在那，調機師傅在抽菸區興災樂禍地看著他倆吵得熱鬧。

寧大海也不示弱地說，我願意反反覆覆弄嗎？技術還在弄方案，銷售部就催著出貨。我還沒叫苦，你就喊冤了。

矛頭好像都指向技術部，技術部也歸我管，我到了技術部。

技術部長何躍，一副文志彬彬的樣子，說話不緊不慢，對我還算客氣，面對我的凝問。說，劉總，這裡面的水深得很，也濁得很。一言二語說不清，看你閱世也不深，細皮嫩肉的，最好別來趟這混水，找個清靜點的地方打工，這裡只有土匪頭子才能壓得住，不信，你走著瞧？

二天下來，我感到壓力無比的大。但我還是有招的。

冬豔還是固執地想當生產部長，想跟著劉明經幹一個月，多少有點交情，劉明經會教她，再說她也熟悉工廠。

老闆不同意，我也不同意，你熟悉工廠，但不懂生產運作，靠劉明經來教，那是幼稚。

老闆堅持在外招聘。

我說，招的人有不有能力先不說，能不能站得住腳是首要的，現在，廠裡是塊牛皮糖，外面水潑不進，裡面軟硬不吃。

“那就讓工廠死掉”？老闆生氣了。

我說，現在主要是把內部化開，使“江華”幫內訌，然後個個擊破，到時就是我們說了算。

“還有這一法子？”老闆來了興趣。望著我追下文。

我沒理他，轉頭對著冬豔說，美女，你出來打工，現在最希望得到什麼？往大處想，

冬豔一雙明亮清徹的大眼晴，呼哧呼哧望著我俏皮地說，是你。

不對，我急了，說，別開玩笑，往大處想，大家現在都想要的，又很難得到的。

房子。那張漂亮的小嘴終於吐出了這二個字。

聰明，我讚道，如是把老東家的管理模式搬了出來，這模式我在上篇小作上詳細說過。

“這行得通嗎？”老闆懷凝地望著我，嘴裡唸唸有詞。

我說，這是套成功了的經驗。

老闆馬上放出話了，廠裡訂了四套商品房，準備墊資然後自己還貨款，分配給工廠的高管，這是試點，行的話，再推廣，冬豔還派發了墊資買房的細節表。

這下，在工廠的管理層掀起了巨浪，差不多人人都在看，研究。

上面放大的字寫著，本人申請，經老闆，劉總審定。

第二天晚上，劉明經非拖著我去吃個便飯，一落坐，就迫不及待地說，劉總，我佩服你五體投地，你說嗎？在廣東打工，能在廣東買套房，多少人想都不敢想的，那單子我一字一句地看了個透，很划得來，沒壓力。

我嗎，那辭工是一時衝動，這個誰都難免，現在看來，你劉總能力遠遠在我之上，我跟老闆多年，風風雨雨，老闆還是欣賞我的，你多美言幾句，我留下來，跟著帥弟劉總把工廠搞上去。

我哭笑不得，無語。

項忠勇把我拖到一邊問，劉總，這買房是真的？

我說，那還能假，四套都定下來了，那天我帶你去瞧瞧。

項忠勇又接著說，那天，我知道，你是想找我談談的，做生產部長的事，當時，劉明經給我使壞，他一肚子的壞水，在我們老廠就不是個什麼好東西，沒什麼本事，只會拿著我們當槍使。恨不得廠子明天就倒閉，如果你還看得上我，我明天就去上任做生產部長，保證比劉明經做得好，你指到那，我就打到那，做好你的學生，

何躍帶著老婆王敏來到我宿舍，

一坐下，何躍就慎重地說，劉總，我收回那天對你說的那番話，你看上去文文弱弱，你內心強大，有內才，其實，在國營廠我是車間主任，也是管生產的，適合當這個生產部長。

他夫人在一旁說，劉總，你就幫幫何躍吧，我們錯過了福利分房的，老家也沒有房子，這房子對我們太重要了，求求你了。

我說，你好好幹，只要我在這個廠，這次沒有，還有下次。

何躍連忙擺手說，不，不，我管生產很在行的，我要求去當生產部長，為工廠多出點力。

我趁機召開部長會議，在會上，發放了管理者手冊，並按此實行問責制。

下面一遍經久不息的掌聲。

劉明經還是被老闆趕走了。

冬豔如願以償當了生產部長，毛輝兼任副部長。

毛輝開玩笑地對我說，我是重臣，房子如果沒我的，這副部長我就不幹了。

生產很快好了起來，生產效率大大好轉，扭虧為盈了。

我開車帶幾個部長去看了四套房子，看得大家嘖嘖稱道，我們五個部長加上我，還有二位沒有，也沒說那兩位沒有，我承諾，大家好好幹，把工廠做好，另二套，我去跟老闆要，要不到，我的那套讓出來。

大家當場一片掌聲，叫好。

我好管多了，部長都服我，我堅持問責制，誰出的錯，一追到底，大家更加努力，小心了。

老闆還是想到外面去招高管，不願意在工廠中層提拔，也有他的道理，他寧願冬豔當生產部長，也不提毛輝當，也是想再到外面去招個總經辦主任。他還是固持己見，去外面招高管，想必是這幾年被“江華”幫整得長了記心。

一個工廠要有活力，有朝氣，要與時俱進，要有創新思維，如果固守陳規，保持現狀，就好象是逆水行舟，不進則退。

老闆不內部提，而去外面招高管也是有一定道理的。

其一，大家本來在一個級別上，本事也差不多，保持著固有的平衡，你提起一個，這種平衡打破，負面影響很大，容易造成沒提的人消極起來，極端的辭職走人，這不利於工廠的穩定團結。

二，沒有新鮮血液流入，一團死水，工廠不會充滿活力，就是自己落後了，都漠然不知，溫水煮青蛙。大家沒衝勁了，混日子現象愈來愈嚴重。就像一大缸魚，放進一條吃魚的魚，這些魚自然有危機感，才會有活力？

三，老的管理層，特別是一個地方來的，為了各自的利益，容易形成幫派，一起來對付老闆，像這“江華”幫，確實很令人頭疼的，從外招，破解幫派陣容，再者，老闆也不希望手下真正團結，鐵板一塊，手下有隔閡，才好互相制約，才好管理。

四。新來的高管，會帶入新的理念，新的作風，新的知識，使工廠煥發新的動力。

是不是一個工廠只有外招高管，才能起死回生呢？答案顯然是否定的，換外來高管風險也很大，就不一一細述了，外招的高管給企業帶來的損失，甚至造成企業倒閉也不鮮見。

一個公司要生存發展，主要是自己本身有定力，有激勵機制，有問責管理，用制度管人，並靈活利用，利用是相互的，你利用管理者，管理者也利用公司，像上面講的，工廠給高管買房，錢其實還是高管自己出的，只是利用工廠墊資，使高管有了安全感，誰會去破壞這種安全感。誰會希望這樣的工廠倒閉？那就只有去努力工作，對大家都好。

朋友，你說呢？